一个充满关怀的工作场所是什么样的？

莫妮卡·沃林是密歇根大学同情心实验室的执行主任，斯坦福大学同情心与利他主义研究与教育中心的研究科学家，也是《唤醒职场同情心》（Awakening Compassion at Work）一书的合著者，该书将于2017年2月由贝瑞特-科勒出版社出版。她与作家兼企业家尼尔·埃亚尔进行了一次对话，探讨了为什么富有同理心的团队能够达成更好的商业交易，更具关怀精神的领导者如何帮助预防企业丑闻，以及如何在工作中培养同情心。本次对话最初发表于《Heleo：与世界顶尖思想家的深度对话》期刊。

Nir Eyal：同情心的商业价值是什么？

莫妮卡·沃林：嗯，这听起来可能有点软弱无力，但实际上，如果你想快速创新并鼓励人们快速试错，人们往往害怕失败，而失败会带来痛苦。同情心正是对痛苦的回应，旨在减轻痛苦。它是边做边学的关键。在创新领域，同情心是快速试错和快速恢复的核心所在。

NE：所以你的愿望是减轻他人的痛苦？

MW：是的。

NE：这听起来确实很像我们在产品开发中所做的工作。在设计好的产品和服务时，你必须弄清楚他们的痛点是什么。

MW：没错。你可能从未用过“同情心”这个词，但当你发现别人的痛点并试图创造出能缓解痛点的产品时，这实际上就是富有同情心的产品设计。

NE：太棒了。这让我们在产品设计方面做得更好。还有什么？

MW：这让我们能更好地提供服务。服务质量取决于人际关系，而当我们倾听并了解他人的生活时，人际关系就会加深。我们会关注那些可能让他们感到痛苦的事情，并以真诚的方式回应。如果你运营的组织需要员工积极参与并留住客户，那么大量研究表明，同理心实际上是员工和客户敬业度的核心。当员工能够以同理心对待他们的同事和客户时，他们会更加投入到工作中。

NE：你最喜欢哪些在这方面做得非常出色的公司？哪些公司最有同情心？

MW：我认为几乎每家公司里都存在很多充满人文关怀的小角落。我其实不太倾向于单独指出哪一家公司，因为这远不止是企业文化那么简单。很多人关注组织文化，但这其实关乎人际关系。金融服务行业有一项非常广泛的研究——他们调查了同一组织内的不同部门，发现各个部门的人文关怀程度差异很大。你可能会认为某个组织很富有人文关怀，但实际上，真正富有人文关怀的只是该组织内部的一些小角落。

尼尔：我明白了。团队内部也存在细胞。

MW：没错。金融服务行业中那些更有人情味的部门能够达成更多交易，留住更多客户，而且在遭遇低迷时，也能更快地复苏。

NE：这方面其实已经有研究了？

MW：是的。

NE：为什么那些更有人情味的团队能达成更多交易？

MW：他们更重视倾听客户的声音，了解客户的痛点，能够快速调整以满足客户需求，并能更快地应对经济低迷时期。即使在情况不佳时，他们也能与客户保持互动，通常会分享自身的情况，并创造对话空间。

NE：如果你没有同情心，会发生什么？

MW：一些研究表明，缺乏同理心的组织就像以自我为中心的系统。人们变得孤立，只关注自身的成功，而忽略他人的福祉。为了提升销量或晋升，他们甚至可能践踏客户的需求。而富有同理心的组织则是一个生态系统，人们意识到彼此相互依存、紧密相连，共同取得成功。他们衡量成功的标准可能侧重于团队、群体或集体的成功，也可能更广泛地定义成功，纳入更多利益相关者。

NE：你认为这种现象在组织内部上下普遍存在吗？因为尤其是在硅谷，我们有一种误解，认为高层领导需要有很强的自我意识，要强势进取，要鞭策他人，而且通常不会被描绘成富有同情心的人。

MW：那种孤立无援的创业英雄形象其实是个神话。大多数创业者都需要他人的支持才能成功。他们需要人们对他们的事业感兴趣。他们依赖于人脉网络，而人脉越牢固，他们的事业就越能蓬勃发展——当他们遇到问题时，也越能迅速恢复。我们都喜欢那种引人注目的形象，但一些针对顶尖领导者的研究表明，当你深入了解他们的核心圈子后，你会发现，即使他们在外人面前塑造了强势的形象，他们对亲近的人也可能非常体贴。

NE：有没有一些商业领袖，他们堪称高层领导者展现同情心的典范？

MW：思科系统的约翰·钱伯斯。他是一位杰出的科技领袖，因为他坚信可以构建一个充满人文关怀的系统。他给思科下达了一项指令：无论在世界何处，如果员工遇到任何困难，他都要求在48小时内知晓。由于员工对工作中可能发生的各种痛苦有了更深刻的理解，整个组织变得更加充满人文关怀。

NE：是的，有很多关于他所做事情的感人故事，比如他如何主动关心那些遭遇困境的员工。我们如何确保这些事仍然让人感到真诚，而不是机械化和例行公事，而是真正发自内心的举动呢？

MW：我觉得从互动中就能感受到。很多经常和他接触的人都知道，他提出这个要求是因为他真心关心员工，而不是为了推动业务。他真的非常关心员工。我刚听了西南航空公司一位人士的演讲，西南航空公司也是一家秉持“以人为本”文化的公司。这种文化似乎是创始人发自内心的，而且似乎也体现在领导层的言行举止中。此外，将这些做法常规化对于保持这种文化的普及至关重要，这样才能避免企业仅仅只有高层才富有同情心。

NE：这不仅仅是放在心里，而是要真正将其融入到组织内部的流程和系统中？

MW：是的。当我们与人们谈论组织变革时，改变组织最隐蔽、最出乎意料的方式之一，就是审视你的日常工作流程，然后问自己：“我怎样才能让每个流程都更有人情味或更体贴一些？”

NE：如何才能既富有同情心又能追究他人的责任？

MW：当你以惩罚性的方式追究员工的责任时，他们会想方设法对抗这个体系。例如，我们现在就目睹了富国银行的丑闻，员工被要求对根本无法达成的业绩指标负责。该机构的领导层似乎对众多员工的抱怨毫不知情，或者置之不理，这些抱怨认为机构要求员工对不可能完成的任务负责。如果你建立真正的问责制度，设定目标并以人性化的方式督促员工实现这些目标，员工就会更有决心去达成目标，也会对机构更加忠诚。当你以同理心来推行问责制时，这才能真正激发员工对目标的投入，而不是虚假的外部激励。

NE：我听说富国银行想让每个客户都拥有八种产品，因为八和“好”押韵，而一般银行的客户平均只有2.2种左右。这种不切实际、不人道的目标驱使人们去做这些违法的事情？

MW：有一份非常深入的关于安然公司企业文化的研究报告，听起来与我们之前看到的关于富国银行的报告非常相似。这些公司设定了无法实现的目标，旨在为少数人创造财富，而公司精英阶层随后便与一线员工脱节。这给一线员工造成了巨大的痛苦，而其他部门却免受其害。

NE：因为他们没有那种反馈机制。高层人士看不到问题所在。

MW：这正是缺乏真正同情心的问责制的典型例子。它缺乏对工作条件、可能性以及激励因素的真正人性化关怀。

NE：我们该如何做到？我们该如何培养对自己、对客户、对同事更多的同情心？

MW：嗯，我们谈到了培养我们自身更多同情心的四个步骤。

第一步是多加留意。当我们忙碌、分心或不堪重负时，我们往往会忽略他人的生活质量。所以，多加留意，你自然而然就会变得更有同情心，因为你会发现人们正在承受痛苦。

第二步是放慢速度，以便更宽容地解读。例如，当同事犯错时，如果你压力很大，第一反应可能是“真蠢”。但如果你放慢速度，说：“他们也在努力，就像我一样。他们也和我一样工作繁忙。我能理解他们为什么会犯这样的错误”，就能在沟通中展现出更多的同理心。

第三步是培养同理心。同理心是指能够体谅他人的处境，如果你能更宽容地看待问题，就能进入第四步：采取行动。例如，如果你的同事工作压力过大，导致频频出错，而且你觉得他们很可能会继续犯错，那么你可以主动伸出援手。你可以和他们聊聊，看看他们是否意识到自己正处于这种状态。你也可以问问他们生活中是否还有其他因素导致了这种情况，而你能帮他们缓解一下。以上就是个人层面的步骤：觉察、宽容地看待问题、培养同理心，然后采取行动。

NE：对于客户来说，是否有不同的方法可以实现这一点，还是步骤都相同？

MW：步骤相同。当你需要快速解决问题时，你可能会忽略客户提供的许多无关信息——而这些信息通常反映了客户生活中其他令他们感到痛苦的事情。如果你更关注客户所描述的情况，你或许能够对他们产生更多的同理心，并为他们提供一系列不同的服务或产品，以满足他们更广泛的需求。因此，培养对客户的同理心也能同时提升你的服务和产品组合。

NE：确实如此。我曾经参加过一个会议，当时我们正在努力找出客户遇到的问题。会上有人问：“为什么客户要进行下一步操作？” 回答是：“因为客户太笨了。” 我当时就想：“这会议到此为止吧。”

MW：没错。

NE：如果我们责怪顾客愚蠢，那就找错人了。我们完全没有同理心。问题出在我们自己身上。是我们设计了产品或服务！与其立刻想到“顾客愚蠢”或“我的同事懒惰”，我们不如培养同理心，问问自己：“还有什么其他可能的原因吗？”

为什么我们会如此轻易地得出这样的结论？为什么我们会如此轻易地将责任推卸给别人？

MW：心理学家把这些称为评估。我们评估的速度非常快，而且往往会受到我们内在偏见的影响。现在人们经常谈论种族或性别方面的内在偏见，但我们对各种人类行为都存在内在偏见。作为一名设计师，如果你接受过严格的训练，注重美学、流畅性和美感，然后你看到一位顾客做出了在你看来非常糟糕的决定，你的内在偏见就会是：“这个人错了。那东西很丑。赶紧把它拿走。”

我们往往会将自身的训练、背景经验、知识储备和发展历程，以及我们所处的社会化领域，作为一套背景条件。当时间紧迫或身处某种困境，必须迅速做出决定时，我们便会不自觉地从这些背景条件出发，形成一套针对他人的刻板印象。