Як виглядає співчутливе робоче місце?

Моніка Ворлайн — виконавчий директор CompassionLab в Мічиганському університеті, науковий співробітник Центру досліджень та освіти зі співчуття та альтруїзму в Стенфордському університеті та співавтор книги « Пробудження співчуття на роботі» , яка вийде в лютому 2017 року у видавництві Berrett-Koehler. Вона зустрілася з автором і підприємцем Ніром Еялом, щоб обговорити, чому команди з емпатією укладають кращі ділові угоди, як більш турботливі лідери можуть допомогти запобігти корпоративним скандалам, а також кроки для розвитку співчуття на роботі. Ця розмова вперше з'явилася в Heleo: Глибокі розмови з провідними мислителями світу .

Нір Еял: Яке економічне обґрунтування співчуття ?

Моніка Ворлайн: Що ж, це може здатися м’яким і розмитим, але насправді, якщо ви намагаєтеся швидко впроваджувати інновації та говорите людям швидко зазнавати невдач, люди ненавидять зазнавати невдач, а невдачі створюють страждання. Співчуття — це реакція на страждання, полегшення цих страждань. Це ключ до навчання на роботі. В інноваційній сфері співчуття є основою швидких невдач і швидкого відновлення.

НЕ: Тож ваше бажання — полегшити чиїсь страждання?

МВ: Так.

НЕ: Звучить як те, чим ми займаємося в розробці продуктів. З точки зору розробки хороших продуктів і послуг, потрібно з'ясувати, у чому полягає їхній біль.

МВ: Так, це правда. Можливо, ви ніколи не вживали слово «співчуття», але коли ви визначаєте чиюсь больову точку та намагаєтеся створити щось, що її полегшить, це насправді і є співчутливий дизайн продукту.

НЕ: Фантастично. Це допомагає нам краще розробляти продукти. Що ще?

МВ: Це робить нас набагато кращими у наданні послуг. Якість послуг залежить від стосунків, а стосунки поглиблюються, коли ми слухаємо та чуємо, що відбувається в житті іншої людини. Ми налаштовуємося на те, що може завдавати їм болю, і реагуємо щиро. Якщо ви керуєте організацією, де вам дійсно потрібна залученість людей, і ви хочете зберегти цих клієнтів, існує багато досліджень, які показують, що співчуття насправді лежить в основі залучення співробітників і клієнтів. Ви набагато глибше залучаєте людей до своєї роботи, коли вони можуть робити це зі співчуттям до людей, з якими вони працюють, і до своїх клієнтів.

NE: Який ваш улюблений приклад компаній, які роблять це справді добре? Які компанії є найспівчутливішими?

МВ: Я думаю, що майже в кожній компанії є багато осередків співчуття. Я насправді не схильний виділяти якусь конкретну компанію, бо це набагато більше, ніж просто культура. Багато людей зосереджуються на організаційній культурі, але насправді це стосується міжособистісних стосунків. Існує дуже широке дослідження у сфері фінансових послуг — вони розглядали різні підрозділи в одній організації, і підрозділи дуже відрізняються за рівнем співчуття. Ви можете назвати одну організацію співчутливою, але насправді це підосередки всередині цієї організації.

Нір: Зрозуміло. Комірки всередині команд.

МВ: Правильно. Підрозділи у сфері фінансових послуг, які є більш співчутливими, укладають більше угод, утримують більше клієнтів, а коли вони переживають спад, вони швидше відновлюються.

НЕ: Це справді вивчалося в цій галузі?

МВ: Так.

NE: Чому ці команди, які є більш співчутливими, закривають більше справ?

МВ: Вони більше прислухаються до своїх клієнтів. Вони чують їхні болючі точки. Вони здатні швидко адаптуватися до потреб своїх клієнтів і швидше реагують на спад. Вони підтримують зв'язок зі своїми клієнтами навіть за поганих обставин, часто ділячись тим, що відбувається на їхньому боці рівняння, та відкриваючи простір для діалогу.

НЕ: Що з вами станеться, якщо ви не будете співчутливими?

МВ: Деякі дослідження показують, що неспівчутливі організації схожі на системи его. Люди стають ізольованими. Вони самі прагнуть успіху і не думають про успіх інших людей. Вони можуть нехтувати потребами своїх клієнтів, щоб продати більше або вирватися вперед. Співчутливі організації – це екосистеми, де люди усвідомлюють, що вони взаємозалежні, пов'язані між собою, що залежать один від одного для успіху. Вони можуть вимірювати успіх з точки зору командного, групового чи колективного успіху, або ж вони можуть визначати успіх ширше та включати більше зацікавлених сторін.

НЕ: Як ви думаєте, чи поширюється це в організації вгору та вниз? Тому що, зокрема, в Кремнієвій долині, існує міф про те, що людина на вершині повинна мати велике его, наполегливо працювати, підштовхувати людей, і її не часто зображують як співчутливу людину.

МВ: Ізольований герой-підприємець — це насправді міф. Більшості підприємців для успіху потрібні інші люди. Їм потрібно, щоб люди цікавилися тим, що вони роблять. Вони покладаються на мережу зв'язків, і чим міцніші ці зв'язки, тим більше піднімається їхній бізнес, а коли вони стикаються з проблемою, тим краще вони можуть відновитися. Нам подобається мати імідж видатного персонажа, але деякі дослідження вищих лідерів показують, що коли ви потрапляєте в їхнє внутрішнє коло, навіть якщо вони культивують цей сильний імідж ззовні, вони можуть бути досить співчутливими до свого внутрішнього кола.

NE: Чи є конкретні бізнес-лідери, які є прикладом того, як має виглядати співчуття на вищому рівні?

MW: Джон Чемберс із Cisco Systems. Він був цікавим лідером у сфері технологій, бо справді вірив, що можна побудувати систему, що базується на співчутті. Він дав Cisco мандат — будь-де у світі, якщо з працівником трапляється щось складне, він хотів знати про це протягом 48 годин. Організація стала співчутливою, бо люди набагато більше усвідомлювали всі страждання, які трапляються на роботі.

НЕ: Так, є кілька чудових історій про те, що він робив, як він допомагав конкретним співробітникам, коли вони страждали. Як нам переконатися, що це все ще відчувається автентичним, що це не щось механізоване та рутинне, а щось, що справді відчувається так, ніби йде від чийогось серця?

МВ: Гадаю, ви це розумієте з взаємодії. Багато людей, які регулярно з ним спілкувалися, знали, що він про це просив, бо йому було до цього небайдуже, а не тому, що вважав це маніпуляцією для розвитку бізнесу. Він справді піклувався про людей. Я щойно почув розмову від когось із Southwest Airlines, ще однієї організації, яка підтримує культуру серця. Здавалося, що це щиро походить від засновників, і, схоже, це продовжується в моделюванні лідерських ролей. Крім того, ці рутинні методи досить важливі для того, щоб підтримувати їхнє поширення, щоб організації не просто були співчутливими нагорі.

НЕ: Це не просто означає тримати це у своєму серці, а фактично зробити це частиною процесів, частиною систем в організації?

МВ: Так. Коли ми говоримо з людьми про організаційні зміни, один із найневидиміших і найнесподіваніших способів змінити організацію — це переглянути свої розпорядки та запитати себе: «Як я можу зробити кожен розпорядок трохи більш емпатичним або співчутливим?»

NE: Як ви можете бути співчутливими та водночас вимагати від людей відповідальності?

МВ: Коли ви притягуєте людей до відповідальності з точки зору покарання, вони зроблять усе, щоб протистояти системі. Наприклад, ми зараз спостерігаємо скандал у Wells Fargo, де людей притягнули до відповідальності за цифри, яких вони не змогли досягти. Керівництво організації, здається, не усвідомлює або ігнорує, скільки людей скаржилися, що організація вимагає відповідальності за щось неможливе. Якщо ви побудуєте справжні системи відповідальності, які встановлюють ваші цілі та змушують людей дотримуватися цих цілей з почуттям людського, люди розвинуть більше рішучості досягти мети та більше відданості організації. Коли ви підвищуєте відповідальність зі співчуттям, це фактично створює реальні людські інвестиції у досягнення мети, а не хибну зовнішню мотивацію.

NE: Я чув, що у Wells Fargo вони хотіли, щоб кожен клієнт мав вісім продуктів, бо вісім римується з «чудово», тоді як у середньому банку це щось на кшталт 2,2. Ця нелюдська, нереалістична мета спонукала людей до цих незаконних дій?

МВ: Існує дуже глибоке дослідження корпоративної культури Enron, яке звучить знайомо зі звітів, які ми мали про Wells Fargo. Були поставлені недосяжні цілі, спрямовані на створення багатства для кількох людей, і елітна частина організації потім дистанціювалася від передової організації. Це створило величезну кількість людських страждань на передовій, тоді як інші частини були від цього відсторонені.

НЕ: Тому що в них не було цього зворотного зв'язку. Люди нагорі не могли цього бачити.

МВ: Це квінтесенція відповідальності без справжнього співчуття. Без справжнього людського зв'язку з умовами праці, тим, що можливо, і тим, що мотивує людей.

NE: Як нам це зробити? Як нам розвинути більше співчуття до себе, до наших клієнтів, до наших колег?

МВ: Ну, ми говоримо про чотири кроки до розвитку більшого співчуття в собі.

Перший крок — це помічати більше. Коли ми всі зайняті, відволікаємося або перевантажені, ми перестаємо звертати увагу на якість життя інших людей. Тож звертайте більше уваги, і ви автоматично станете більш співчутливими, бо побачите, що людям боляче.

Другий крок — достатньо сповільнитися, щоб тлумачити більш щедро. Наприклад, коли колега робить помилку, вашою першою інтерпретацією, якщо ви перебуваєте під великим тиском, може бути: «Дурень». Якщо ви трохи сповільнитеся і скажете: «Вони намагаються, як і я. Вони перевантажені, як і я. Я можу зрозуміти, як вони могли зробити таку помилку», це викличе більше співчуття в системі.

Третій крок – це розвиток емпатії. Емпатія – це здатність турбуватися про те, через що проходить інша людина, і якщо ви інтерпретуєте ситуацію більш щедро, це призводить до четвертого кроку, який полягає в тому, щоб вжити заходів. Тож, якщо у вас є колега, який настільки перевантажений, що робить помилки, і ви бачите, що він, ймовірно, продовжуватиме це робити, ви можете втрутитися та запропонувати свою допомогу. Ви можете поговорити з ним про те, чи усвідомлює він свою схему поведінки. Ви можете запитати його, чи відбувається щось ще в його житті, що сприяє цьому, що ви могли б допомогти полегшити. Це особисті кроки. Помітити, щедро інтерпретувати, відчути більше емпатії, а потім вжити певних заходів.

NE: Чи існують різні способи зробити це для клієнтів, чи це ті самі кроки?

МВ: Ті самі кроки. Коли вам потрібно швидко вирішити проблему, ви можете ігнорувати багато сторонньої інформації, яку пропонує вам клієнт — а це зазвичай те, що ще відбувається в житті клієнта і завдає йому болю. Якщо ви звертатимете більше уваги на умови, про які вам розповідає клієнт, ви зможете відчувати до нього більше емпатії, а також запропонувати йому інший спектр послуг або інший асортимент продуктів, які допоможуть задовольнити ширший спектр потреб. Тож формування співчуття до клієнта може одночасно покращити ваші пропозиції послуг і продуктів.

НЕ: Однозначно. Якось я був на зустрічі, і ми намагалися точно визначити проблему клієнта. Хтось із присутніх сказав: «Чому люди переходять до наступного кроку?» Відповідь була: «Ну, клієнт дурний». Саме тоді я подумав: «Ця зустріч закінчена».

МВ: Правильно.

НЕ: Якщо ми звинувачуємо клієнта в його дурості, ми перекладаємо провину не туди, куди треба. Ми зовсім не виявляємо емпатії. Проблема в нас самих. Ми розробляємо продукт чи послугу! Замість того, щоб одразу ж казати: «Клієнт дурний» або «Мій колега лінивий», нам слід розвивати емпатію та запитувати: «Що ще може відбуватися?»

Чому ми так швидко до цього ставимося? Чому в нас виникає така імпульсивна реакція, щоб перекласти провину на когось іншого?

МВ: Психологи називають це оцінками. Ми робимо їх дуже швидко і схильні діяти, керуючись нашими неявними упередженнями. Зараз багато говорять про неявні упередження щодо раси чи статі, але ми маємо неявні упередження щодо всіх видів людської поведінки. Як дизайнер, якщо ви пройшли гарну підготовку звертати увагу на естетику, плавність та красу, а потім бачите, як клієнт робить щось, що вам здається жахливим рішенням, ваше неявне упередження таке: «Ця людина неправильна. Ця річ потворна. Заберіть її від мене».

Ми схильні використовувати нашу освіту, наш попередній досвід, наші інтелектуальні знання та розвиток, будь-яку сферу, в якій ми соціалізувалися, як набір фонових умов. Коли ми перебуваємо під тиском часу або загнані в певну рамку і нам потрібно швидко прийняти рішення, ми переходимо до стереотипної точки зору на інших людей, яка випливає з цього.