Jak vypadá soucitné pracoviště?

Monica Worline je výkonnou ředitelkou CompassionLab na Michiganské univerzitě, vědeckou pracovnicí v Centru pro výzkum a vzdělávání v oblasti soucitu a altruismu na Stanfordské univerzitě a spoluautorkou knihy Awakening Compassion at Work (Probuzení soucitu v práci) , která vyjde v únoru 2017 v nakladatelství Berrett-Koehler. Setkala se s autorem a podnikatelem Nirem Eyalem, aby prodiskutovala, proč empatické týmy uzavírají lepší obchodní dohody, jak mohou starostlivější vedoucí pomoci předcházet firemním skandálům a jaké jsou kroky k pěstování soucitu v práci. Tato konverzace se původně objevila v publikaci Heleo: In-Depth Conversations with the World's Leading Thinkers (Hleleo: Hloubkové rozhovory s předními světovými mysliteli ).

Nir Eyal: Jaký je obchodní argument pro soucit ?

Monica Worline: Může se to zdát nejasné a nejasné, ale ve skutečnosti, pokud se snažíte rychle inovovat a říkáte lidem, aby rychle selhávali, lidé selhání nenávidí a selhání vytváří utrpení. Soucit je reakcí na utrpení, která toto utrpení zmírňuje. Je klíčem k učení se v práci. V oblasti inovací je soucit jádrem rychlého selhání a rychlého zotavení.

NE: Takže vaší touhou je zmírnit utrpení někoho jiného?

MW: Ano.

NE: Zní to vlastně jako to, co děláme při vývoji produktů. Pokud jde o navrhování dobrých produktů a služeb, musíte zjistit, v čem je jejich problém.

MW: Přesně tak. Možná jste nikdy nepoužili slovo soucit, ale když identifikujete něčí problém a snažíte se vytvořit něco, co ho zmírní, to je vlastně soucitný design produktu.

NE: Fantastické. Takže nám to pomáhá lépe navrhovat produkty. Co dalšího?

MW: Díky tomu jsme mnohem lepší v poskytování služeb. Kvalita služeb závisí na vztazích a vztahy se prohlubují, když nasloucháme a slyšíme, co se děje v životě někoho jiného. Naladíme se na něco, co jim může způsobovat bolest, a reagujeme autenticky. Pokud vedete organizaci, kde opravdu potřebujete, aby se lidé zapojili, a chcete si tyto zákazníky udržet, existuje spousta výzkumů, které ukazují, že soucit je ve skutečnosti jádrem zapojení zaměstnanců a zákazníků. Lidé se mnohem hlouběji zapojí do své práce, když ji mohou dělat se soucitem k lidem, se kterými pracují, a ke svým zákazníkům.

NE: Jaký je váš oblíbený příklad firem, které to dělají opravdu dobře? Které společnosti jsou nejsoucitnější?

MW: Myslím, že téměř v každé firmě existuje spousta oblastí soucitu. Nevybírám žádnou konkrétní firmu, protože je to mnohem víc než jen kultura. Mnoho lidí se zaměřuje na organizační kulturu, ale tady jde ve skutečnosti o mezilidské vztahy. Existuje velmi široká studie ve finančním sektoru – zkoumala různé jednotky ve stejné organizaci a jednotky se v tom, jak soucitné jsou, značně liší. Můžete jednu organizaci označit za soucitnou, ale ve skutečnosti se jedná o podjednotky v rámci této organizace.

Nir: Rozumím. Buňky v rámci týmů.

MW: Správně. Jednotky ve finančním sektoru, které jsou soucitnější, uzavírají více obchodů, udržují si více zákazníků a když zažijí pokles, rychleji se zotaví.

NE: Toto bylo v tomto oboru skutečně studováno?

MW: Ano.

NE: Proč tyto soucitnější týmy uzavírají více obchodů?

MW: Více naslouchají svým zákazníkům. Slyší, jaké jsou jejich problémové oblasti. Dokážou se rychle přizpůsobit jejich potřebám a rychleji reagují na pokles. Udržují si zájem zákazníků, i když je situace špatná, často tím, že se s nimi podělí o to, co se děje na jejich straně rovnice, a otevírají prostor pro dialog.

NE: Co se s vámi stane, když nejste soucitní?

MW: Existují výzkumy, které ukazují, že nesoucitné organizace jsou jako systémy ega. Lidé se izolují. Hnají si vlastní úspěch a nepřemýšlejí o úspěchu ostatních lidí. Mohou pošlapávat potřeby svých zákazníků, aby prodali více nebo se dostali dopředu. Soucitné organizace jsou ekosystémy, kde si lidé uvědomují, že jsou vzájemně závislí, propojeni a že na sobě navzájem závisí jejich úspěch. Mohou měřit úspěch z hlediska týmového, skupinového nebo kolektivního úspěchu, nebo mohou úspěch definovat v širším smyslu a zahrnovat více zainteresovaných stran.

NE: Myslíte si, že se to v organizaci šíří nahoru i dolů? Protože zejména v Silicon Valley panuje mýtus, že člověk na vrcholu musí mít velké ego, musí tvrdě jít za svým, musí lidi tlačit dopředu a často není vykreslován jako někdo soucitný.

MW: Izolovaný hrdina jako podnikatel je ve skutečnosti mýtus. Většina podnikatelů potřebuje k úspěchu další lidi. Potřebují, aby se lidé zajímali o to, co dělají. Spoléhají na síť vztahů a čím silnější jsou tyto vztahy, tím více se jejich podnikání pozvedá – a když narazí na problém, tím lépe se dokážou vzpamatovat. Rádi máme vystupující personu, ale některé výzkumy s vrcholovými lídry ukazují, že když se dostanete do jejich vnitřního kruhu, i když si tuto silnou personu pěstují navenek, mohou být se svým vnitřním kruhem docela soucitní.

NE: Existují konkrétní obchodní lídři, kteří jsou příkladem toho, jak by měl vypadat soucit na vrcholu?

MW: John Chambers ve společnosti Cisco Systems. Byl zajímavým lídrem v oblasti technologií, protože skutečně věřil, že lze vybudovat soucitný systém. Dal společnosti Cisco mandát – kdekoli na světě, pokud se zaměstnanci stane něco obtížného, ​​chtěl o tom vědět do 48 hodin. Organizace se stala soucitnou, protože si lidé byli mnohem více vědomi veškerého utrpení, které se v práci děje.

NE: Ano, existují skvělé příběhy o tom, co dělal, jak oslovoval konkrétní zaměstnance, když trpěli. Jak se ujistit, že to stále působí autenticky, že to není něco mechanizovaného a rutinního, ale něco, co skutečně působí, jako by to vycházelo z něčího srdce?

MW: Myslím, že to poznáte z interakce. Mnoho lidí, kteří s ním pravidelně komunikovali, vědělo, že o to požádal, protože mu na tom záleželo, ne proto, že by si myslel, že je to manipulace s cílem podpořit obchod. Opravdu mu na lidech záleželo. Právě jsem slyšel přednášku od někoho ze Southwest Airlines, což je další organizace, která si udržuje kulturu srdce. Zdálo se, že to autenticky vychází od zakladatelů a zdá se, že se to projevuje i v modelování rolí vůdců. Také tato rutinní praxe je docela důležitá pro to, aby se to rozšířilo, takže organizace nekončí jen jako soucitné na vrcholu.

NE: Nejde jen o to, abyste to měli v srdci, ale abyste to skutečně učinili součástí procesů, součástí systémů v rámci organizace?

MW: Ano. Když s lidmi mluvíme o organizačních změnách, jedním z nejneviditelnějších a nejneočekávanějších způsobů, jak můžete organizaci změnit, je podívat se na své rutiny a zeptat se: „Jak bych mohl každou rutinu udělat trochu empatičtější nebo soucitnější?“

NE: Jak můžete být soucitní a zároveň volat lidi k odpovědnosti?

MW: Když lidi voláte k odpovědnosti s trestným úhlem pohledu, udělají vše pro to, aby se systému postavili. Například právě teď sledujeme skandál ve společnosti Wells Fargo, kde byli lidé voláni k odpovědnosti za čísla, kterých nemohli dosáhnout. Zdá se, že vedení organizace si neuvědomuje nebo ignoruje, kolik lidí si stěžovalo, že organizace požaduje odpovědnost za něco, co je nemožné. Pokud vybudujete skutečné systémy odpovědnosti, které stanoví vaše cíle a budete lidi k těmto cílům nutit s ohledem na to, co je lidské, lidé si vypěstují větší odhodlání cíle dosáhnout a větší závazek vůči organizaci. Když k odpovědnosti přistupujete se soucitem, ve skutečnosti to buduje skutečnou lidskou investici do dosažení cíle namísto falešné vnější motivace.

NE: Slyšel jsem, že ve Wells Fargo chtěli, aby každý zákazník měl osm produktů, protože osm se rýmuje se slovem skvělý, zatímco v průměrné bance je to něco jako 2,2. Tento nelidský, nerealistický cíl vedl lidi k těmto nezákonným činům?

MW: Existuje velmi hloubková studie firemní kultury Enronu, která zní povědomě ze zpráv, které jsme měli o Wells Fargo. Byly stanoveny nedosažitelné cíle ve službě vytváření bohatství pro hrstku lidí a elitní část organizace se poté distancovala od první linie organizace. To vedlo k obrovskému lidskému utrpení v první linii, zatímco ostatní části byly od něj izolovány.

NE: Protože neměli tu zpětnou vazbu. Lidé nahoře to neviděli.

MW: To je typický příklad zodpovědnosti bez skutečného soucitu. Bez skutečného lidského vztahu k pracovním podmínkám a k tomu, co je možné a co lidi motivuje.

NE: Jak to děláme? Jak pěstujeme více soucitu k sobě samým, k našim zákazníkům, k našim kolegům?

MW: Mluvíme o čtyřech krocích, jak v sobě rozvinout více soucitu.

Prvním krokem je všímat si více. Když jsme všichni zaneprázdněni, rozptýleni nebo přetíženi, přestáváme věnovat pozornost kvalitě života druhých lidí. Takže si všímejte více a automaticky budete soucitnější, protože uvidíte, že lidé trpí.

Druhým krokem je dostatečně zpomalit, abyste mohli tlumočit velkoryseji. Když například kolega udělá chybu, vaše první interpretace, pokud jste pod velkým tlakem, může být: „Hloupí.“ Pokud trochu zpomalíte a řeknete: „Snaží se, stejně jako já. Jsou přetížení, stejně jako já. Chápu, jak mohli udělat tu chybu,“ vyvolá to v systému více soucitu.

Třetím krokem je pěstování empatie. Empatie je schopnost cítit zájem o to, čím prochází jiný člověk, a pokud interpretujete situaci velkoryseji, vede to ke čtvrtému kroku, kterým je zapojení se do akce. Pokud tedy máte kolegu, který je tak přetížený, že dělá chyby, a vidíte, že v tom pravděpodobně bude pokračovat, můžete zasáhnout a nabídnout pomoc. Můžete si s ním promluvit o tom, zda si je vědom vzorce chování, ve kterém se nachází. Můžete se ho zeptat, zda se v jeho životě děje něco jiného, ​​co k tomu přispívá a co byste mu mohli pomoci zmírnit. To jsou osobní kroky. Všimnout si situace, velkoryseji interpretovat situaci, cítit více empatie a poté podniknout nějaké kroky.

NE: Existují různé způsoby, jak to pro zákazníky udělat, nebo se jedná o stejné kroky?

MW: Stejné kroky. Když musíte problém vyřešit rychle, můžete ignorovat spoustu nepodstatných informací, které vám zákazník nabízí – což jsou obvykle další události v jeho životě, které mu způsobují bolest. Pokud budete věnovat více pozornosti podmínkám, o kterých vám zákazník hovoří, můžete k němu cítit větší empatii a také mu nabídnout jinou škálu služeb nebo jinou škálu produktů, které pomohou uspokojit širší škálu potřeb. Budování soucitu se zákazníkem tedy může zároveň rozvíjet vaši nabídku služeb a produktů.

NE: Rozhodně. Jednou jsem byl na schůzce a snažili jsme se přesně určit problém, který zákazník měl. Jeden z lidí v místnosti se zeptal: „Proč lidé jdou k dalšímu kroku?“ Odpověď zněla: „No, zákazník je hloupý.“ V tu chvíli jsem si řekl: „Tahle schůzka skončila.“

MW: Správně.

NE: Pokud obviňujeme zákazníka z hlouposti, svalujeme vinu na špatné místo. Vůbec nejsme empatičtí. Problém jsme my. My navrhujeme produkt nebo službu! Místo abychom se ukvapeně ptali: „Zákazník je hloupý“ nebo „Můj kolega je líný“, měli bychom pěstovat empatii a ptát se: „Co dalšího se může dít?“

Proč na to ukvapujeme vinu? Proč máme tu spontánní reakci svalovat vinu na někoho jiného?

MW: Psychologové tomu říkají hodnocení. Děláme je velmi rychle a máme tendenci jednat na základě našich implicitních předsudků. V dnešní době se hodně mluví o implicitních předsudcích ohledně rasy nebo pohlaví, ale implicitní předsudky máme ohledně všech druhů lidského chování. Pokud jste jako designér byli důkladně vyškoleni v tom, abyste věnovali pozornost estetice, plynulosti a kráse, a pak vidíte zákazníka, který dělá něco, co vám připadá jako hrozné rozhodnutí, vaše implicitní předsudek je: „Ten člověk se mýlí. Ta věc je ošklivá. Dejte mi ji pryč.“

Máme tendenci používat své vzdělání, své předchozí zkušenosti, své intelektuální znalosti a rozvoj, ať už jsme byli socializováni v jakékoli oblasti, jako soubor podmínek pozadí. Když jsme pod časovým tlakem nebo zatlačeni do jakési škatulky a musíme se rychle rozhodnout, vrhneme se do stereotypního pohledu na ostatní lidi, který z toho vychází.