Как изглежда едно състрадателно работно място?

Моника Уорлайн е изпълнителен директор на CompassionLab в Мичиганския университет, научен сътрудник в Центъра за изследвания и образование в областта на състраданието и алтруизма в Станфордския университет и съавтор на „Пробуждане на състраданието на работното място“ , която ще излезе през февруари 2017 г. от Berrett-Koehler. Тя се срещна с автора и предприемач Нир Еял, за да обсъди защо емпатичните екипи сключват по-добри бизнес сделки, как по-грижовните лидери могат да помогнат за предотвратяване на корпоративни скандали и стъпките за култивиране на състрадание на работното място. Този разговор първоначално се появи в Heleo: Задълбочени разговори с водещите мислители в света .

Нир Еял: Какъв е бизнес аргументът за състраданието ?

Моника Уорлайн: Ами, може да изглежда меко и неясно, но всъщност, ако се опитвате да правите иновации бързо и казвате на хората да се провалят бързо, те мразят да се провалят, а провалът създава страдание. Състраданието е отговор на страданието, за да се облекчи това страдание. То е ключово за ученето на работното място. В пространството на иновациите състраданието е в основата на бързия провал и бързото възстановяване.

НЕ: Значи желанието ви е да облекчите страданието на някой друг?

МВ: Да.

НЕ: Всъщност звучи като това, което правим в разработването на продукти. Що се отнася до проектирането на добри продукти и услуги, трябва да разберете какъв е техният проблем.

MW: Точно така. Може никога да не сте използвали думата състрадание, но когато идентифицирате нечия болезнена точка и се опитвате да създадете нещо, което я облекчава, това всъщност е състрадателен продуктов дизайн.

НЕ: Фантастично. Това ни прави по-добри в проектирането на продуктите. Какво друго?

MW: Това ни прави много по-добри в предоставянето на услуги. Качеството на услугата зависи от взаимоотношенията, а взаимоотношенията се задълбочават, когато слушаме и чуваме какво се случва в живота на някой друг. Настройваме се към нещо, което може да му причинява болка, и реагираме по автентичен начин. Ако управлявате организация, в която наистина имате нужда хората да бъдат ангажирани и искате да задържите тези клиенти, има много изследвания, които показват, че състраданието всъщност е в основата на ангажираността на служителите и клиентите. Вие карате хората да се ангажират много по-дълбоко с работата си, когато могат да я вършат със състрадание към хората, с които работят, и към своите клиенти.

НЕ: Кой е любимият ви пример за компании, които правят това наистина добре? Кои са най-състрадателните компании?

MW: Мисля, че в почти всяка компания има много „зони“ на състрадание. Всъщност не съм склонен да отделям нито една компания, защото това е много повече от култура. Много хора се фокусират върху организационната култура, но тук всъщност става въпрос за междучовешки взаимоотношения. Има много широкообхватно проучване във финансовия сектор – те разглеждат звена в една и съща организация и звената се различават значително по това колко състрадателни са. Може да наречете една организация състрадателна, но всъщност става въпрос за подразделения в рамките на тази организация.

Нир: Разбирам. Клетки в рамките на екипи.

MW: Точно така. По-състрадателните звена във финансовия сектор сключват повече сделки, задържат повече клиенти и когато преживеят спад, се възстановяват по-бързо.

НЕ: Това всъщност е било изследвано в тази област?

МВ: Да.

НЕ: Защо тези екипи, които са по-състрадателни, сключват повече бизнеси?

MW: Те се вслушват повече в клиентите си. Чуват какви са техните проблеми. Способни са да се адаптират бързо, за да отговорят на нуждите им, и реагират по-бързо на спада. Те поддържат ангажираността на клиентите си, дори когато нещата са лоши, често като споделят какво се случва от тяхната страна на уравнението и отварят пространство за диалог.

НЕ: Какво се случва с теб, ако не си състрадателен?

MW: Има някои изследвания, които показват, че организациите, които не са състрадателни, са като его системи. Хората се изолират. Те се стремят към собствения си успех и не мислят за успеха на другите хора. Те могат да потъпчат нуждите на клиентите си, за да продават повече или да напреднат. Състрадателните организации са екосистеми, където хората осъзнават, че са взаимозависими, свързани помежду си, че зависят един от друг за успех. Те могат да измерват успеха по отношение на екипен, групов или колективен успех, или могат да дефинират успеха по-широко и да включват повече заинтересовани страни.

НЕ: Мислите ли, че това се случва в организацията? Защото, особено в Силициевата долина, имаме този мит, че човекът на върха трябва да има голямо его, да се стреми здраво, да тласка хората напред и не е често представян като състрадателен човек.

MW: Изолираният герой като предприемач всъщност е мит. Повечето предприемачи се нуждаят от други хора, за да успеят. Те се нуждаят от хора, които да се интересуват от това, което правят. Те разчитат на мрежа от взаимоотношения и колкото по-силни са тези взаимоотношения, толкова повече бизнесът им се издига – и когато се сблъскат с проблем, толкова по-лесно могат да се възстановят. Харесва ни да имаме имиджа на открояващ се човек, но някои изследвания с висши лидери показват, че когато попаднете във вътрешния им кръг, дори и да култивират тази силна личност отвън, те може да са доста състрадателни към вътрешния си кръг.

НЕ: Има ли конкретни бизнес лидери, които са пример за това как трябва да изглежда състраданието на върха?

MW: Джон Чембърс от Cisco Systems. Той беше интересен лидер в технологиите, защото наистина вярваше, че може да се изгради състрадателна система. Той даде на Cisco мандат – навсякъде по света, ако се случи нещо трудно на служител, той искаше да знае за това в рамките на 48 часа. Организацията стана състрадателна, защото хората бяха много по-наясно с всички страдания, които се случват на работното място.

НЕ: Да, има някои страхотни истории за това, което е правил, как е помагал на определени служители, когато са страдали. Как да се уверим, че това все още се усеща автентично, че не е нещо, което е просто механизирано и рутинно, а нещо, което наистина се усеща сякаш идва от нечие сърце?

MW: Мисля, че го познавате по взаимодействието. Много от хората, които са общували редовно с него, знаеха, че той е поискал това, защото го е грижа за него, а не защото го е смятал за манипулация, за да стимулира бизнеса. Той наистина се е грижил за хората. Току-що чух реч от някой от Southwest Airlines, която е друга организация, поддържаща култура на сърце. Това сякаш идваше автентично от основателите и изглежда се пренася в моделирането на лидерските роли. Също така, тези рутинизации са доста важни за поддържането на широкото разпространение, така че организациите да не се окажат състрадателни на върха.

НЕ: Не става въпрос само за това да го носиш в сърцето си, а всъщност да го направиш част от процесите, част от системите в организацията?

MW: Да. Когато говорим с хората за организационна промяна, един от най-невидимите и неочаквани начини, по които можете да промените организацията, е като погледнете рутината си и си кажете: „Как бих могъл да направя всяка рутина малко по-емпатична или състрадателна?“

НЕ: Как можеш да бъдеш състрадателен и едновременно с това да държиш хората отговорни?

MW: Когато държите хората отговорни от наказателна гледна точка, те ще направят всичко, за да се противопоставят на системата. Например, в момента наблюдаваме скандал, който се разгръща в Wells Fargo, където хората бяха подведени под отговорност за числа, които не можаха да постигнат. Ръководството на организацията изглежда не е наясно или пренебрегва колко много хора се оплакват, че организацията изисква отговорност за нещо, което е невъзможно. Ако изградите истински системи за отчетност, които поставят вашите цели и държат хората да се придържат към тези цели с чувство за това кое е човешко, хората ще развият по-голяма решителност да постигнат целта и по-голяма ангажираност към организацията. Когато правите отчетност със състрадание, това всъщност изгражда истинска човешка инвестиция в постигането на целта, вместо фалшива външна мотивация.

НЕ: Чух, че в Wells Fargo са искали всеки клиент да има осем продукта, защото осем се римува със страхотно, докато в средностатистическата банка това е нещо като 2,2. Тази нечовешка, нереалистична цел е подтикнала хората да извършват тези незаконни действия?

MW: Има много задълбочено проучване на корпоративната култура на Enron, което звучи познато на докладите, които получихме за Wells Fargo. Поставени са непостижими цели, в услуга на създаването на богатство за малцина хора, а елитната част от организацията след това се дистанцира от фронтовата линия на организацията. Това създаде огромно количество човешко страдание на фронтовата линия, докато други части бяха изолирани от него.

НЕ: Защото нямаха тази обратна връзка. Хората на върха не можеха да виждат.

MW: Това е типичен пример за отговорност без истинско състрадание. Без истинска човешка връзка с условията на труд и с това, което е възможно и какво мотивира хората.

НЕ: Как да го направим? Как да култивираме повече състрадание към себе си, към клиентите си, към колегите си?

MW: Ами, говорим за четири стъпки за изграждане на повече състрадание в себе си.

Първата стъпка е да забелязваме повече. Когато всички сме заети, разсеяни или претоварени, спираме да обръщаме внимание на качеството на живота на другите хора. Затова забелязвайте повече и автоматично ще бъдете по-състрадателни, защото ще видите, че хората страдат.

Втората стъпка е да забавите темпото достатъчно, за да можете да тълкувате по-щедро. Когато колега направи грешка, например, първата ви интерпретация, ако сте под голямо напрежение, може да бъде: „Глупаво“. Ако забавите малко темпото и кажете: „Те се стараят, точно като мен. Претоварени са, точно като мен. Мога да разбера как биха могли да направят тази грешка“, това ще предизвика повече състрадание в системата.

Третата стъпка е да култивирате емпатията си. Емпатията е способността да се чувствате загрижени за това, през което преминава друг човек, и ако интерпретирате по-щедро, това води до четвъртата стъпка, която е да се намесите и да предприемете действия. Така че, ако имате колега, който е толкова претоварен, че прави грешки и виждате, че е вероятно да продължи да прави това, можете да се намесите и да предложите помощ. Можете да проведете разговор с него за това дали е наясно с модела, в който се намира. Можете да го попитате дали се случва нещо друго в живота му, което допринася за това, което бихте могли да помогнете за облекчаване. Това са личните стъпки. Забелязване, щедро интерпретиране, изпитване на повече емпатия и след това предприемане на някакви действия.

НЕ: Има ли различни начини да се направи това за клиентите или стъпките са едни и същи?

MW: Същите стъпки. Когато трябва да разрешите проблем бързо, може да игнорирате много странична информация, която клиентът ви предлага – което обикновено е всичко друго, което се случва в живота на клиента и му причинява болка. Ако обърнете повече внимание на условията, за които клиентът ви разказва, може да сте в състояние да почувствате повече емпатия към него и също така да му предложите различен набор от услуги или различен набор от продукти, които помагат за задоволяване на по-широк набор от нужди. Така че изграждането на състрадание към клиента може едновременно да изгради и вашите предложения за услуги и продукти.

НЕ: Определено. Веднъж бях на среща и се опитвахме да определим точно проблема, който клиентът имаше. Един от хората в стаята каза: „Защо хората преминават към следващата стъпка?“ Отговорът беше: „Ами, клиентът е глупав.“ Точно тогава си помислих: „Тази среща приключи.“

МВ: Точно така.

НЕ: Ако обвиняваме клиента, че е глупав, ние го хвърляме на грешното място. Изобщо не сме емпатични. Ние сме проблемът. Ние проектираме продукта или услугата! Вместо да се изправяме пред „Клиентът е глупав“ или „Колегата ми е мързелив“, трябва да култивираме емпатия и да се запитаме: „Какво друго може да се случва?“

Защо прибързваме с това? Защо имаме тази внезапна реакция да прехвърляме вината на някого?

MW: Психолозите наричат ​​това оценки. Ние ги правим много бързо и сме склонни да действаме, водени от имплицитните си предразсъдъци. В днешно време се говори много за имплицитни предразсъдъци около раса или пол, но имаме имплицитни предразсъдъци към всякакъв вид човешко поведение. Като дизайнер, ако сте били добре обучени да обръщате внимание на естетиката, потока и красотата, и след това видите клиент да прави нещо, което ви изглежда като ужасно решение, вашето имплицитно предразсъдък е: „Този ​​човек не е наред. Това нещо е грозно. Махнете го от мен.“

Склонни сме да използваме обучението си, опита си, интелектуалните си знания и развитие, независимо в каква област сме се социализирали, като набор от фонови условия. Когато сме под напрежение или сме поставени в някаква рамка и трябва да вземем бързо решение, ние скачаме към стереотипна гледна точка за другите хора, произтичаща от тези условия.