Hvordan Ser En medfølende Arbejdsplads ud?

Monica Worline er administrerende direktør for CompassionLab ved University of Michigan, forsker ved Center for Compassion and Altruism Research and Education ved Stanford University og medforfatter til Awakening Compassion at Work , der udkommer i februar 2017 fra Berrett-Koehler. Hun satte sig ned med forfatter og iværksætter Nir Eyal for at diskutere, hvorfor empatiske teams indgår bedre forretningsaftaler, hvordan mere omsorgsfulde ledere kan hjælpe med at forhindre virksomhedsskandaler, og trinene til at dyrke medfølelse på arbejdspladsen. Denne samtale blev oprindeligt udgivet i Heleo: Dybdegående samtaler med verdens førende tænkere .

Nir Eyal: Hvad er forretningsargumentet for medfølelse ?

Monica Worline: Det kan måske virke blødt og uklart, men hvis man prøver at innovere hurtigt og fortæller folk, at de skal fejle hurtigt, hader folk at fejle, og at fejle skaber lidelse. Medfølelse er en reaktion på lidelse, en lindring af den lidelse. Det er nøglen til at lære på jobbet. Inden for innovation er medfølelse kernen i at fejle hurtigt og komme sig hurtigt.

NE: Så dit ønske er at lindre en andens lidelse?

MW: Ja.

NE: Det lyder faktisk som det, vi gør inden for produktudvikling. Når det kommer til at designe gode produkter og tjenester, er man nødt til at finde ud af, hvad deres problem er.

MW: Det er rigtigt. Du har måske aldrig brugt ordet medfølelse, men når du identificerer nogens smertepunkt og prøver at skabe noget, der lindrer det, så er det faktisk medfølende produktdesign.

NE: Fantastisk. Så det gør os bedre til at designe produkterne. Hvad mere?

MW: Det gør os meget bedre til at levere en service. Servicekvalitet afhænger af relationer, og relationer uddybes, når vi lytter og hører, hvad der sker i andres liv. Vi lytter til noget, der kan forårsage dem smerte, og vi reagerer på en autentisk måde. Hvis du driver en organisation, hvor du virkelig har brug for, at folk engagerer sig, og du ønsker at fastholde disse kunder, er der en masse forskning, der viser, at medfølelse faktisk er kernen i medarbejder- og kunderengagement. Du får folk meget mere involveret i deres arbejde, når de kan gøre det med medfølelse for de mennesker, de arbejder med, og for deres kunder.

NE: Hvad er dit yndlingseksempel på virksomheder, der gør dette rigtig godt? Hvilke er de mest medfølende virksomheder?

MW: Jeg tror, ​​der er mange områder med medfølelse i næsten alle virksomheder. Jeg har faktisk ikke en tendens til at udpege én enkelt virksomhed, fordi det er meget mere end kultur. Mange mennesker fokuserer på organisationskultur, men det handler i virkeligheden om menneskelige relationer. Der er en meget bred undersøgelse inden for finanssektoren – de har undersøgt enheder i den samme organisation, og enhederne varierer meget i, hvor medfølende de er. Man kan måske nævne én organisation som medfølende, men det er faktisk underområder inden for den organisation.

Nir: Jeg forstår. Celler inden for hold.

MW: Ja. Enheder, der er mere medfølende i den finansielle sektor, lukker flere handler, holder på flere kunder, og når de oplever en nedtur, kommer de hurtigere tilbage.

NE: Er dette faktisk blevet undersøgt inden for det felt?

MW: Ja.

NE: Hvorfor lukker disse teams, der er mere medfølende, flere forretninger?

MW: De lytter mere til deres kunder. De hører, hvad deres kunders smertepunkter er. De er i stand til at tilpasse sig hurtigt for at imødekomme deres kunders behov, og de reagerer hurtigere på nedturen. De holder deres kunder engagerede, selv når tingene går dårligt, ofte ved at dele, hvad der sker på deres side af ligningen, og åbne op for dialog.

NE: Hvad sker der med dig, hvis du ikke er medfølende?

MW: Der findes forskning, der viser, at organisationer, der ikke er medfølende, er som egosystemer. Folk bliver isolerede. De driver deres egen succes, og de tænker ikke på andre menneskers succes. De kan træde over deres kunders behov for at sælge mere eller komme videre. Medfølende organisationer er økosystemer, hvor folk indser, at de er indbyrdes afhængige, bundet sammen, at de er afhængige af hinanden for at få succes. De kan måle succes i form af team-, gruppe- eller kollektiv succes, eller de kan definere succes større og inkludere flere interessenter.

NE: Tror du, det går op og ned i organisationen? For især i Silicon Valley har vi denne myte om, at personen i toppen skal have et stort ego, være hårdt kørende, presse folk, og ikke ofte bliver portrætteret som en person, der er medfølende.

MW: Den isolerede helt som iværksætter er i virkeligheden en myte. De fleste iværksættere har brug for andre mennesker for at få succes. De har brug for, at folk bliver interesserede i det, de laver. De er afhængige af et netværk af relationer, og jo stærkere disse relationer er, jo mere løftes deres forretning – og når de støder på et problem, jo ​​mere kan de komme sig. Vi kan godt lide at have den iøjnefaldende persona, men noget forskning med topledere viser, at når man kommer ind i deres inderkreds, selvom de dyrker den stærke persona udadtil, kan de være ret medfølende over for deres inderkreds.

NE: Er der bestemte virksomhedsledere, der eksemplificerer, hvordan medfølelse bør se ud i toppen?

MW: John Chambers hos Cisco Systems. Han var en interessant leder inden for teknologi, fordi han faktisk troede på, at man kunne opbygge et medfølende system. Han gav Cisco et mandat – hvor som helst i verden, hvis noget vanskeligt skete for en medarbejder, ville han vide det inden for 48 timer. Organisationen blev medfølende, fordi folk var meget mere opmærksomme på al den lidelse, der sker på arbejdspladsen.

NE: Ja, der er nogle gode historier om, hvad han gjorde, hvordan han rakte ud til bestemte medarbejdere, da de led. Hvordan sikrer vi os, at det stadig føles autentisk, at det ikke bare er mekaniseret og rutinepræget, men noget, der rent faktisk føles som om, det kommer fra nogens hjerte?

MW: Jeg tror, ​​man kan se det på interaktionen. Mange af de mennesker, der interagerede med ham regelmæssigt, vidste, at han bad om det, fordi han bekymrede sig om det, ikke fordi han mente, det var en manipulation for at drive forretning. Han bekymrede sig virkelig om mennesker. Jeg hørte lige et foredrag fra en person hos Southwest Airlines, som er en anden organisation, der har bevaret en hjertekultur. Det syntes at komme autentisk fra grundlæggerne, og det ser ud til at blive videreført i lederrollemodellen. Disse rutiner er også ret vigtige for at holde det udbredt, så organisationer ikke bare ender med at være medfølende i toppen.

NE: Det handler ikke bare om at have det i sit hjerte, men rent faktisk at gøre det til en del af processer, en del af systemer i organisationen?

MW: Ja. Når vi taler med folk om organisatoriske forandringer, er en af ​​de mest usynlige og uventede måder, hvorpå man kan ændre en organisation, ved at se på sine rutiner og spørge: "Hvordan kunne jeg gøre hver rutine lidt mere empatisk eller medfølende?"

NE: Hvordan kan man være medfølende og samtidig holde folk ansvarlige?

MW: Når man holder folk ansvarlige med et straffende synspunkt, vil de gøre alt for at modarbejde systemet. For eksempel ser vi en skandale udfolde sig hos Wells Fargo lige nu, hvor folk blev holdt ansvarlige for tal, de ikke kunne opnå. Organisationens ledelse synes at være uvidende om eller ignorere, hvor mange mennesker der klagede over, at organisationen krævede ansvarlighed for noget, der var umuligt. Hvis man opbygger ægte ansvarlighedssystemer, der sætter sine mål og holder folk fast i disse mål med en sans for, hvad der er menneskeligt, vil folk udvikle mere beslutsomhed til at nå målet og mere engagement i organisationen. Når man udviser ansvarlighed med medfølelse, opbygger det faktisk en reel menneskelig investering i at nå målet i stedet for falsk ydre motivation.

NE: Jeg hørte, at de hos Wells Fargo ønskede, at hver kunde skulle have otte produkter, fordi otte rimede på "great", hvorimod det i den gennemsnitlige bank er noget i retning af 2,2. Dette ikke-menneskelige, ikke-realistiske mål drev folk til at udføre disse ulovlige handlinger?

MW: Der findes en meget dybdegående undersøgelse af Enrons virksomhedskultur, som lyder bekendt i forhold til de rapporter, vi har haft om Wells Fargo. Der blev sat uopnåelige mål i den henseende at skabe velstand for nogle få mennesker, og den elite del af organisationen distancerede sig derefter fra organisationens frontlinje. Det skabte en enorm mængde menneskelig lidelse i frontlinjen, mens andre dele blev afskærmet fra den.

NE: Fordi de ikke havde den feedback-loop. Folk i toppen kunne ikke se det.

MW: Det er et perfekt eksempel på ansvarlighed uden ægte medfølelse. Uden en reel menneskelig forbindelse til arbejdsforholdene og hvad der er muligt, og hvad der motiverer folk.

NE: Hvordan gør vi det? Hvordan dyrker vi mere medfølelse med os selv, med vores kunder og med vores kolleger?

MW: Vi taler om fire trin til at skabe mere medfølelse i os selv.

Det første skridt er at lægge mere mærke til det. Når vi alle bliver travle, distraherede eller overbelastede, holder vi op med at være opmærksomme på kvaliteten af ​​andre menneskers liv. Så læg mere mærke til det, og du vil automatisk være mere medfølende, fordi du vil se, at folk har det svært.

Det andet trin er at sætte farten ned nok til at kunne fortolke mere generøst. Når en kollega for eksempel begår en fejl, kan din første fortolkning, hvis du er under stort pres, være: "Dum". Hvis du sætter farten lidt ned og siger: "De prøver, ligesom mig. De er overbelastede, ligesom mig. Jeg kunne forstå, hvordan de kunne have begået den fejl," bringer det mere medfølelse frem i systemet.

Det tredje trin er at dyrke din empati. Empati er evnen til at føle bekymring for, hvad en anden person går igennem, og hvis du fortolker mere generøst, fører det til det fjerde trin, som er at gribe ind og handle. Så hvis du har en kollega, der er så overbelastet, at de laver fejl, og du ser, at det er sandsynligt, at de vil fortsætte med at gøre det, kan du gribe ind og tilbyde at hjælpe. Du kan tale med dem om, hvorvidt de er opmærksomme på det mønster, de befinder sig i. Du kan spørge dem, om der sker noget andet i deres liv, der bidrager til dette, som du kan hjælpe med at afhjælpe. Det er de personlige trin. At bemærke, fortolke generøst, føle mere empati og derefter handle.

NE: Er der forskellige måder at gøre dette på for kunderne, eller er det de samme trin?

MW: Samme trin. Når du skal løse et problem hurtigt, kan du ignorere en masse irrelevante oplysninger, som kunden tilbyder dig – hvilket normalt er, hvad der ellers sker i kundens liv, der forårsager dem smerte. Hvis du er mere opmærksom på de forhold, som kunden fortæller dig om, kan du muligvis føle mere empati over for dem og også tilbyde dem en anden række tjenester eller en anden række produkter, der hjælper med at opfylde et bredere sæt af behov. Så at opbygge medfølelse for kunden kan også opbygge dine service- og produkttilbud på samme tid.

NE: Helt sikkert. Jeg var engang til et møde, og vi forsøgte at finde ud af præcis, hvilket problem kunden havde. En af personerne i rummet sagde: "Hvorfor går folk videre til næste trin?" Svaret var: "Jamen, kunden er dum." Lige der og da tænkte jeg bare: "Dette møde er slut."

MW: Ja, rigtigt.

NE: Hvis vi bebrejder kunden for at være dum, lægger vi skylden det forkerte sted. Vi er slet ikke empatiske. Vi er problemet. Vi designer produktet eller tjenesten! I stedet for at hoppe til "Kunden er dum" eller "Min kollega er doven", bør vi dyrke empati og spørge: "Hvad andet kan der være galt?"

Hvorfor hopper vi til det? Hvorfor har vi den uventede reaktion at give andre skylden?

MW: Psykologer kalder det vurderinger. Vi laver dem meget hurtigt, og vi har en tendens til at handle ud fra vores implicitte bias. Der er meget snak nu om implicit bias omkring race eller køn, men vi har implicit bias omkring alle former for menneskelig adfærd. Som designer, hvis du er blevet højt trænet til at være opmærksom på æstetik, flow og skønhed, og så ser du en kunde gøre noget, der ligner en forfærdelig beslutning for dig, er din implicitte bias: "Den person tager fejl. Den ting er grim. Få den væk fra mig."

Vi har en tendens til at bruge vores træning, vores baggrundserfaring, vores intellektuelle viden og udvikling, uanset hvilket felt vi er blevet socialiseret i, som et sæt baggrundsbetingelser. Når vi er under tidspres eller sat i en slags boks, og vi er nødt til at træffe en hurtig beslutning, springer vi til et stereotypisk synspunkt om andre mennesker, der stammer fra disse.