Како изгледа саосећајно радно место?

Моника Ворлајн је извршна директорка CompassionLab-а на Универзитету у Мичигену, истраживачица у Центру за истраживање и образовање о саосећању и алтруизму на Универзитету Станфорд и коауторка књиге „Буђење саосећања на послу“ , која излази у фебруару 2017. године у издању Берет-Келер. Разговарала је са аутором и предузетником Ниром Ејалом о томе зашто емпатични тимови склапају боље пословне договоре, како брижнији лидери могу помоћи у спречавању корпоративних скандала и о корацима за неговање саосећања на послу. Овај разговор се првобитно појавио у часопису Heleo: In-Depth Conversations with the World's Leading Thinkers .

Нир Ејал: Који је пословни разлог за саосећање ?

Моника Ворлајн: Па, можда делује мекано и нејасно, али у ствари, ако покушавате да брзо иновирате и говорите људима да брзо не успеју, људи мрзе да не успеју, а неуспех ствара патњу. Саосећање је одговор на патњу, да би се та патња ублажила. То је кључно за учење на послу. У простору иновација, саосећање је у сржи брзог неуспеха и брзог опоравка.

НЕ: Дакле, ваша жеља је да ублажите нечију патњу?

МВ: Да.

НЕ: Заправо звучи као оно што радимо у развоју производа. Када је у питању дизајнирање добрих производа и услуга, морате схватити који је њихов проблем.

MW: Тако је. Можда никада нисте употребили реч саосећање, али када идентификујете нечију болну тачку и покушавате да створите нешто што је ублажава, то је заправо саосећајан дизајн производа.

НЕ: Фантастично. Дакле, то нас чини бољим у дизајнирању производа. Шта још?

MW: То нас чини много бољима у пружању услуге. Квалитет услуге зависи од односа, а односи се продубљују када слушамо и чујемо шта се дешава у нечијем животу. Укључујемо се у нешто што им можда наноси бол и реагујемо на аутентичан начин. Ако водите организацију у којој вам је заиста потребно да људи буду ангажовани и желите да задржите те купце, постоји много истраживања која показују да је саосећање заправо у сржи ангажовања запослених и купаца. Људи се много дубље укључују у свој посао када то могу да раде са саосећањем према људима са којима раде и према својим купцима.

НЕ: Који је ваш омиљени пример компанија које ово раде заиста добро? Које су најсаосећајније компаније?

MW: Мислим да скоро свака компанија има много „џепова“ саосећања. Заправо не тежим да издвојим ниједну компанију, јер је то много више од културе. Много људи се фокусира на организациону културу, али ово се заправо тиче односа међу људима. Постоји веома широка студија у индустрији финансијских услуга – посматрали су различите јединице у истој организацији, а јединице се веома разликују по томе колико су саосећајне. Можда бисте једну организацију назвали саосећајном, али то су заправо подџепови унутар те организације.

Нир: Разумем. Ћелије унутар тимова.

MW: Тачно. Јединице које су саосећајније у индустрији финансијских услуга закључују више послова, задржавају више купаца, а када доживе пад, брже се опорављају.

НЕ: Да ли је ово заправо проучавано у тој области?

МВ: Да.

НЕ: Зашто ови тимови који су саосећајнији закључују више послова?

MW: Они више слушају своје купце. Чују које су њихове болне тачке. Способни су да се брзо прилагоде како би задовољили потребе својих купаца и брже реагују на пад. Они одржавају ангажованост својих купаца чак и када ствари иду лоше, често дељењем шта се дешава у њиховој страни једначине и отварањем простора за дијалог.

НЕ: Шта се дешава са вама ако нисте саосећајни?

MW: Постоје нека истраживања која показују да су организације које нису саосећајне попут его система. Људи постају изоловани. Они покрећу сопствени успех и не размишљају о успеху других људи. Можда газе преко потреба својих купаца како би продали више или напредовали. Саосећајне организације су екосистеми где људи схватају да су међусобно зависни, повезани, да зависе једни од других за успех. Могу мерити успех у смислу тимског, групног или колективног успеха, или могу дефинисати успех шире и укључити више заинтересованих страна.

НЕ: Да ли мислите да се то дешава горе-доле по организацији? Јер, посебно у Силицијумској долини, имамо тај мит да особа на врху мора имати велики его, да се бори, да гура људе и да се често не приказује као неко ко је саосећајан.

MW: Изоловани херој као предузетник је заправо мит. Већини предузетника су потребни други људи да би успели. Потребно им је да се људи заинтересују за оно што раде. Ослањају се на мрежу односа и што су ти односи јачи, то се њихов посао више подиже – а када наиђу на проблем, то се више могу опоравити. Волимо да имамо личност која се истиче, али нека истраживања са врхунским лидерима показују да када уђете у њихов унутрашњи круг, чак и ако негују ту јаку личност споља, могу бити прилично саосећајни према свом унутрашњем кругу.

НЕ: Да ли постоје одређени пословни лидери који представљају пример како би саосећање требало да изгледа на врху?

MW: Џон Чемберс из Cisco Systems-а. Био је занимљив лидер у технологији јер је заиста веровао да се може изградити саосећајан систем. Дао је Cisco-у обавезу — било где у свету, ако се запосленом деси нешто тешко, он жели да зна о томе у року од 48 сати. Организација је постала саосећајна јер су људи били много свеснији све патње која се дешава на послу.

НЕ: Да, постоје неке сјајне приче о томе шта је радио, како је помагао одређеним запосленима када су патили. Како да се уверимо да то и даље делује аутентично, да то није нешто што је само механизовано и рутинизовано, већ нешто што заиста делује као да долази из нечијег срца?

MW: Мислим да то знате по интеракцији. Многи људи који су редовно комуницирали са њим знали су да је то тражио зато што му је стало до тога, а не зато што је мислио да је то манипулација за покретање посла. Заиста му је било стало до људи. Управо сам чуо говор од некога у Southwest Airlines-у, што је још једна организација која је одржала културу срца. Чинило се да то аутентично долази од оснивача и чини се да се наставља у моделирању лидерских улога. Такође, ове рутинизације су прилично важне за одржавање широко распрострањености, тако да организације не заврше само саосећајне на врху.

НЕ: Није само важно да то имате у срцу, већ да то заправо учините делом процеса, делом система унутар организације?

MW: Да. Када разговарамо са људима о организационим променама, један од најневидљивијих и најнеочекиванијих начина на које можете променити организацију јесте да погледате своје рутине и питате се: „Како бих могао/могла да учиним сваку рутину мало емпатичнијом или саосећајнијом?“

НЕ: Како можете бити саосећајни и истовремено позивати људе на одговорност?

MW: Када људе позивате на одговорност са казнене тачке гледишта, они ће учинити све да се супротставе систему. На пример, управо сада гледамо скандал у компанији Wells Fargo, где су људи позвани на одговорност за бројке које нису могли да постигну. Руководство организације изгледа да није свесно или занемарује колико се људи жали да организација захтева одговорност за нешто што је немогуће. Ако изградите истинске системе одговорности који постављају ваше циљеве и позивају људе на те циљеве са осећајем за шта је људско, људи ће развити већу одлучност да остваре циљ и већу посвећеност организацији. Када спроводите одговорност са саосећањем, то заправо гради право људско улагање у остваривање циља уместо лажне спољашње мотивације.

НЕ: Чуо сам да су у Велс Фаргу желели да сваки купац има осам производа јер се осам римује са „одлично“, док је у просечној банци то нешто као 2,2. Овај нељудски, нереалан циљ је навео људе да чине ове незаконите радње?

MW: Постоји веома детаљна студија корпоративне културе компаније Enron која звучи слично извештајима које смо имали о компанији Wells Fargo. Постављени су недостижни циљеви, у сврху стварања богатства за неколицину људи, а елитни део организације се потом дистанцирао од прве линије фронта организације. То је створило огромну људску патњу у првој линији фронта, док су други делови били изоловани од ње.

НЕ: Зато што нису имали ту повратну спрегу. Људи на врху нису могли да виде.

MW: То је суштински пример одговорности без правог саосећања. Без праве људске повезаности са условима рада и оним што је могуће и шта мотивише људе.

НЕ: Како то радимо? Како да негујемо више саосећања према себи, према нашим купцима, према нашим колегама?

MW: Па, говоримо о четири корака за стварање више саосећања у себи.

Први корак је да приметимо више. Када смо сви заузети, расејани или преоптерећени, престајемо да обраћамо пажњу на квалитет живота других људи. Зато, приметите више и аутоматски ћете бити саосећајнији јер ћете видети да људи пате.

Други корак је да довољно успорите како бисте могли да преведете издашније. Када колега направи грешку, на пример, ваше прво тумачење ако сте под великим притиском може бити: „Глупо“. Ако мало успорите и кажете: „Труде се, баш као и ја. Преоптерећени су, баш као и ја. Могао бих да разумем како су могли да направе ту грешку“, то изазива више саосећања у систему.

Трећи корак је неговање емпатије. Емпатија је способност да се осећате забринуто за оно кроз шта друга особа пролази, а ако тумачите великодушније, то води до четвртог корака, а то је интервенција и предузимање акције. Дакле, ако имате колегу који је толико преоптерећен да прави грешке и видите да је вероватно да ће наставити то да ради, можете интервенисати и понудити помоћ. Можете разговарати са њим о томе да ли је свестан обрасца у којем се налази. Можете га питати да ли се у његовом животу дешава нешто друго што доприноси овоме, а што бисте могли да ублажите. То су лични кораци. Приметити, великодушно тумачити, осећати више емпатије, а затим предузети неку акцију.

НЕ: Да ли постоје различити начини да се ово уради за купце или су то исти кораци?

MW: Исти кораци. Када морате брзо да решите проблем, можете игнорисати много непотребних информација које вам купац нуди – што је обично оно што се још дешава у животу купца што му узрокује бол. Ако обратите више пажње на услове о којима вам купац говори, можда ћете моћи да осетите више емпатије према њему, а такође и да му понудите другачији асортиман услуга или другачији асортиман производа који помажу у задовољавању ширег скупа потреба. Дакле, изградња саосећања према купцу може истовремено изградити и вашу понуду услуга и производа.

НЕ: Дефинитивно. Једном сам био на састанку и покушавали смо да утврдимо проблем који је купац имао. Једна од особа у просторији је рекла: „Зашто људи прелазе на следећи корак?“ Одговор је био: „Па, купац је глуп.“ Одмах тада сам помислио: „Овај састанак је завршен.“

МВ: Тачно.

НЕ: Ако кривимо купца за глупост, кривицу сваљујемо на погрешно место. Уопште нисмо емпатични. Ми смо проблем. Ми дизајнирамо производ или услугу! Уместо да брзо кажемо: „Купац је глуп“ или „Мој колега је лењ“, требало би да негујемо емпатију и питамо се: „Шта би се још могло дешавати?“

Зашто то радимо брзо? Зашто имамо ту импулсивну реакцију да кривицу свалимо на другог?

МВ: Психолози то називају проценама. Ми то радимо веома брзо и тежимо да делујемо на основу наших имплицитних предрасуда. Данас се много говори о имплицитним предрасудама око расе или пола, али имамо имплицитне предрасуде о свим врстама људског понашања. Као дизајнер, ако сте високо обучени да обраћате пажњу на естетику, ток и лепоту, а онда видите купца који ради нешто што вам изгледа као ужасна одлука, ваша имплицитна пристрасност је: „Та особа није у праву. Та ствар је ружна. Склоните је од мене.“

Склони смо да користимо своју обуку, своје претходно искуство, своје интелектуално знање и развој, било коју област у којој смо се социјализовали, као скуп позадинских услова. Када смо под временским притиском или стављени у неку врсту кутије и морамо брзо да донесемо одлуку, скачемо на стереотипно гледиште о другим људима које из тога произилази.