สถานที่ทำงานที่มีความเห็นอกเห็นใจมีลักษณะอย่างไร?

โมนิกา วอร์ไลน์ เป็นผู้อำนวยการบริหารของ CompassionLab แห่งมหาวิทยาลัยมิชิแกน นักวิจัยประจำศูนย์วิจัยและการศึกษาด้านความเมตตาและความเห็นอกเห็นใจ มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด และผู้ร่วมเขียนหนังสือ Awakening Compassion at Work ซึ่งจะตีพิมพ์ในเดือนกุมภาพันธ์ 2017 โดยสำนักพิมพ์ Berrett-Koehler เธอได้พูดคุยกับ เนียร์ อียาล นักเขียนและผู้ประกอบการ เพื่อหารือเกี่ยวกับสาเหตุที่ทีมที่เห็นอกเห็นใจผู้อื่นสามารถทำข้อตกลงทางธุรกิจได้ดีกว่า ผู้นำที่ใส่ใจผู้อื่นมากขึ้นสามารถช่วยป้องกันเรื่องอื้อฉาวในองค์กรได้อย่างไร และขั้นตอนในการปลูกฝังความเห็นอกเห็นใจในที่ทำงาน บทสนทนานี้ ตีพิมพ์ครั้งแรก ใน หนังสือ Heleo: In-Depth Conversations with the World's Leading Thinkers

Nir Eyal: ความเห็น อกเห็นใจมี ไว้เพื่อธุรกิจอย่างไร?

โมนิกา วอร์ไลน์: ฟังดูอาจจะดูคลุมเครือ แต่จริงๆ แล้ว ถ้าคุณพยายามสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ อย่างรวดเร็ว และบอกให้คนอื่นล้มเหลวเร็วๆ คนส่วนใหญ่มักจะเกลียดความล้มเหลว และความล้มเหลวก็นำมาซึ่งความทุกข์ ความเห็นอกเห็นใจคือการตอบสนองต่อความทุกข์ เพื่อบรรเทาความทุกข์นั้น มันคือกุญแจสำคัญในการเรียนรู้จากการทำงาน ในวงการนวัตกรรม ความเห็นอกเห็นใจคือหัวใจสำคัญของความล้มเหลวอย่างรวดเร็วและการฟื้นตัวอย่างรวดเร็ว

NE: แล้วคุณมีความปรารถนาที่จะช่วยบรรเทาความทุกข์ของคนอื่นใช่ไหม?

MW: ใช่ครับ.

NE: จริงๆ แล้ว มันฟังดูเหมือนสิ่งที่เราทำในการพัฒนาผลิตภัณฑ์เลยนะ ในแง่ของการออกแบบผลิตภัณฑ์และบริการที่ดี คุณต้องเข้าใจถึงปัญหาที่ลูกค้าเจอ

MW: ถูกต้องครับ คุณอาจไม่เคยใช้คำว่า "ความเห็นอกเห็นใจ" มาก่อน แต่เมื่อคุณระบุจุดเจ็บปวดของใครสักคน และพยายามสร้างสิ่งที่ช่วยบรรเทาความเจ็บปวดนั้น นั่นแหละคือการออกแบบผลิตภัณฑ์ที่เน้นความเห็นอกเห็นใจ

NE: เยี่ยมเลย มันทำให้เราออกแบบผลิตภัณฑ์ได้ดีขึ้น มีอะไรอีกไหม?

MW: มันทำให้เราส่งมอบบริการได้ดีขึ้นมาก คุณภาพการบริการขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ และความสัมพันธ์จะลึกซึ้งยิ่งขึ้นเมื่อเราตั้งใจฟังและได้ยินสิ่งที่เกิดขึ้นในชีวิตของผู้อื่น เรารับรู้ถึงสิ่งที่อาจทำให้พวกเขาเจ็บปวด และเราตอบสนองอย่างจริงใจ หากคุณบริหารองค์กรที่ต้องการให้พนักงานมีส่วนร่วมอย่างแท้จริง และต้องการรักษาลูกค้าเหล่านั้นไว้ มีงานวิจัยมากมายที่แสดงให้เห็นว่าความเห็นอกเห็นใจเป็นหัวใจสำคัญของการมีส่วนร่วมของพนักงานและลูกค้า คุณจะทำให้พนักงานมีส่วนร่วมอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้นในงานของพวกเขา เมื่อพวกเขาสามารถทำงานได้ด้วยความเห็นอกเห็นใจต่อคนที่พวกเขาทำงานด้วยและต่อลูกค้า

NE: คุณชอบบริษัทไหนเป็นตัวอย่างที่ทำได้ดีมาก ๆ บ้าง? บริษัทไหนที่ใส่ใจลูกค้ามากที่สุด?

MW: ผมคิดว่าเกือบทุกบริษัทมีกลุ่มคนที่เห็นอกเห็นใจอยู่มากมาย จริงๆ แล้วผมไม่ได้เจาะจงไปที่บริษัทใดบริษัทหนึ่งเป็นพิเศษ เพราะมันเป็นเรื่องมากกว่าวัฒนธรรม หลายคนให้ความสำคัญกับวัฒนธรรมองค์กร แต่จริงๆ แล้วนี่เป็นเรื่องของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล มีการศึกษาที่กว้างขวางมากในอุตสาหกรรมบริการทางการเงิน พวกเขาศึกษาจากหน่วยงานต่างๆ ในองค์กรเดียวกัน และพบว่าหน่วยงานต่างๆ มีความเห็นอกเห็นใจที่แตกต่างกันอย่างมาก คุณอาจเรียกองค์กรหนึ่งว่าองค์กรที่มีความเห็นอกเห็นใจ แต่จริงๆ แล้วมันเป็นแค่กลุ่มคนที่เห็นอกเห็นใจในองค์กรนั้นต่างหาก

เนียร์: เข้าใจแล้ว เซลล์ภายในทีม

MW: ใช่ครับ หน่วยงานที่มีความเห็นอกเห็นใจในอุตสาหกรรมบริการทางการเงินจะสามารถปิดการขายได้มากกว่า รักษาลูกค้าไว้ได้มากกว่า และเมื่อเศรษฐกิจตกต่ำ พวกเขาก็ฟื้นตัวได้เร็วกว่า

NE: เรื่องนี้ได้มีการศึกษาในสาขานั้นจริงหรือ?

MW: ใช่ครับ.

NE: ทำไมทีมที่มีความเห็นอกเห็นใจมากกว่าจึงสามารถปิดการขายได้ดีกว่า?

MW: พวกเขารับฟังลูกค้ามากขึ้น เข้าใจปัญหาของลูกค้า ปรับตัวได้อย่างรวดเร็วเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า และตอบสนองต่อภาวะเศรษฐกิจตกต่ำได้รวดเร็วยิ่งขึ้น พวกเขายังคงรักษาลูกค้าให้มีส่วนร่วมแม้ในยามที่สถานการณ์ย่ำแย่ โดยมักจะแบ่งปันสิ่งที่เกิดขึ้นในฝั่งของพวกเขาและเปิดพื้นที่ให้เกิดการพูดคุย

NE: ถ้าคุณไม่มีความเมตตาจะเกิดอะไรขึ้นกับคุณ?

MW: มีงานวิจัยบางชิ้นที่แสดงให้เห็นว่าองค์กรที่ไม่เห็นอกเห็นใจผู้อื่นก็เหมือนกับระบบอัตตา ผู้คนมักโดดเดี่ยว พวกเขาขับเคลื่อนความสำเร็จของตนเอง และไม่คิดถึงความสำเร็จของผู้อื่น พวกเขาอาจเหยียบย่ำความต้องการของลูกค้าเพื่อขายได้มากขึ้นหรือเพื่อความก้าวหน้า องค์กรที่ไม่เห็นอกเห็นใจ ผู้อื่นคือระบบนิเวศที่ผู้คนตระหนักว่าพวกเขาพึ่งพาซึ่งกันและกัน ผูกพันกัน และพึ่งพาซึ่งกันและกันเพื่อความสำเร็จ พวกเขาอาจวัดความสำเร็จในแง่ของทีม กลุ่ม หรือความสำเร็จร่วมกัน หรืออาจนิยามความสำเร็จให้กว้างขึ้นและครอบคลุมผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมากขึ้น

NE: คุณคิดว่าเรื่องนี้ขึ้นๆ ลงๆ ทั่วทั้งองค์กรหรือเปล่า? เพราะโดยเฉพาะอย่างยิ่งในซิลิคอนแวลลีย์ เรามีความเชื่อผิดๆ ที่ว่าคนที่อยู่ระดับสูงต้องมีอีโก้สูง ​​มุ่งมั่น ผลักดันคนอื่น และไม่ค่อยถูกมองว่าเป็นคนมีเมตตา

MW: การเป็นวีรบุรุษผู้โดดเดี่ยวในฐานะผู้ประกอบการนั้นเป็นเพียงตำนาน ผู้ประกอบการส่วนใหญ่ต้องการคนอื่นเพื่อประสบความสำเร็จ พวกเขาต้องการให้ผู้คนสนใจในสิ่งที่พวกเขากำลังทำ พวกเขาอาศัยเครือข่ายความสัมพันธ์ และยิ่งความสัมพันธ์นั้นแข็งแกร่งมากเท่าไหร่ ธุรกิจของพวกเขาก็ยิ่งดีขึ้นเท่านั้น และเมื่อพวกเขาประสบปัญหา พวกเขาก็ยิ่งสามารถฟื้นตัวได้มากขึ้นเท่านั้น เราชอบที่จะมีบุคลิกที่โดดเด่น แต่งานวิจัยบางชิ้นที่ทำกับผู้นำระดับสูงแสดงให้เห็นว่า เมื่อคุณเข้าไปอยู่ในกลุ่มคนใกล้ชิดของพวกเขา แม้ว่าพวกเขาจะมีบุคลิกที่แข็งแกร่งจากภายนอก พวกเขาอาจแสดงความเห็นอกเห็นใจต่อกลุ่มคนใกล้ชิดได้เป็นอย่างดี

NE: มีผู้นำทางธุรกิจคนใดคนหนึ่งที่เป็นตัวอย่างว่าความเห็นอกเห็นใจควรมีลักษณะอย่างไรในระดับสูงสุดหรือไม่?

MW: จอห์น แชมเบอร์ส ที่ซิสโก้ ซิสเต็มส์ เขาเป็นผู้นำที่น่าสนใจในด้านเทคโนโลยี เพราะเขาเชื่อว่าคุณสามารถสร้างระบบที่เอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ได้ เขามอบหมายให้ซิสโก้ ว่าไม่ว่าที่ไหนในโลก หากมีเรื่องยากๆ เกิดขึ้นกับพนักงาน เขาต้องการทราบภายใน 48 ชั่วโมง องค์กรนี้จึงมีความเห็นอกเห็นใจผู้อื่นมากขึ้น เพราะพนักงานตระหนักถึงความทุกข์ยากที่เกิดขึ้นในที่ทำงานมากขึ้น

NE: ใช่ครับ มีเรื่องราวดีๆ เกี่ยวกับสิ่งที่เขาทำ วิธีที่เขาช่วยเหลือพนักงานบางคนในยามที่พวกเขาทุกข์ยาก เราจะมั่นใจได้อย่างไรว่าเรื่องราวเหล่านั้นยังคงให้ความรู้สึกที่แท้จริง ไม่ใช่แค่เรื่องเดิมๆ ที่น่าเบื่อหน่าย แต่เป็นเรื่องที่ให้ความรู้สึกเหมือนมาจากใจจริง

MW: ผมคิดว่าคุณคงรู้ดีอยู่แล้วจากการมีปฏิสัมพันธ์กัน หลายคนที่เคยคุยกับเขาเป็นประจำรู้ว่าเขาขอให้เขาทำแบบนั้นเพราะเขาใส่ใจ ไม่ใช่เพราะเขาคิดว่ามันเป็นการบงการเพื่อขับเคลื่อนธุรกิจ เขาใส่ใจผู้คนจริงๆ ผมเพิ่งได้ฟังคำพูดจากคนๆ หนึ่งที่ Southwest Airlines ซึ่งเป็นอีกองค์กรหนึ่งที่รักษาวัฒนธรรมแห่งหัวใจเอาไว้ ซึ่งดูเหมือนจะมาจากผู้ก่อตั้งอย่างแท้จริง และดูเหมือนจะถูกสืบทอดมาในรูปแบบการเป็นผู้นำ นอกจากนี้ การทำเป็นกิจวัตรเหล่านี้ยังสำคัญมากในการทำให้วัฒนธรรมนี้แพร่หลาย เพื่อที่องค์กรต่างๆ จะได้ไม่จบลงด้วยการแสดงความเห็นอกเห็นใจต่อผู้บริหารระดับสูง

NE: มันไม่ใช่แค่การมีมันอยู่ในใจ แต่เป็นการทำให้มันเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการ เป็นส่วนหนึ่งของระบบต่างๆ ภายในองค์กรด้วยใช่ไหม?

MW: ใช่ค่ะ เมื่อเราคุยกับผู้คนเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงองค์กร หนึ่งในวิธีที่มองไม่เห็นและคาดไม่ถึงที่สุดที่คุณสามารถเปลี่ยนแปลงองค์กรได้ คือการดูกิจวัตรประจำวันของคุณแล้วถามว่า "ฉันจะทำให้กิจวัตรประจำวันแต่ละอย่างมีความเห็นอกเห็นใจหรือเห็นอกเห็นใจกันมากขึ้นได้อย่างไร"

NE: คุณจะแสดงความเห็นอกเห็นใจและทำให้ผู้อื่นรับผิดชอบได้อย่างไรในเวลาเดียวกัน?

MW: เมื่อคุณให้คนรับผิดชอบด้วยมุมมองเชิงลงโทษ พวกเขาจะทำทุกวิถีทางเพื่อต่อต้านระบบ ยกตัวอย่างเช่น ขณะนี้เรากำลังเห็นเรื่องอื้อฉาวที่ธนาคารเวลส์ฟาร์โก ซึ่งคนต้องรับผิดชอบต่อตัวเลขที่พวกเขาไม่สามารถบรรลุได้ ผู้นำขององค์กรดูเหมือนจะไม่รู้ตัวหรือเพิกเฉยต่อจำนวนคนที่บ่นว่าองค์กรกำลังเรียกร้องความรับผิดชอบต่อสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ หากคุณสร้างระบบความรับผิดชอบที่แท้จริงซึ่งกำหนดเป้าหมายและผลักดันให้คนเหล่านั้นบรรลุเป้าหมายเหล่านั้นด้วยความตระหนักถึงความเป็นมนุษย์ ผู้คนจะพัฒนาความมุ่งมั่นในการบรรลุเป้าหมายและความมุ่งมั่นต่อองค์กรมากขึ้น เมื่อคุณให้ความรับผิดชอบด้วยความเห็นอกเห็นใจ นั่นจะสร้างการลงทุนที่แท้จริงของมนุษย์ในการบรรลุเป้าหมาย แทนที่จะเป็นแรงจูงใจภายนอกที่ผิดๆ

NE: ฉันได้ยินมาว่าที่ Wells Fargo พวกเขาต้องการให้ลูกค้าทุกคนมีผลิตภัณฑ์แปดรายการ เพราะแปดคำพ้องเสียงกับคำว่า "เยี่ยม" ในขณะที่ธนาคารทั่วไปจะมีประมาณ 2.2 รายการ เป้าหมายที่ไร้มนุษยธรรมและไม่สมจริงนี้ผลักดันให้ผู้คนทำสิ่งผิดกฎหมายเหล่านี้หรือ?

MW: มีการศึกษาเชิงลึกเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรของ Enron ซึ่งฟังดูคุ้นหูกับรายงานเกี่ยวกับ Wells Fargo ที่เราเคยอ่าน มีการตั้งเป้าหมายที่เป็นไปไม่ได้ไว้เพียงเพื่อสร้างความมั่งคั่งให้กับคนเพียงไม่กี่คน และกลุ่มคนชั้นสูงขององค์กรก็แยกตัวออกจากแนวหน้าขององค์กร นั่นสร้างความทุกข์ทรมานมหาศาลให้กับผู้คนในแนวหน้า ขณะที่กลุ่มอื่นๆ ได้รับการปกป้องจากมัน

NE: เพราะพวกเขาไม่มีวงจรฟีดแบ็ก คนระดับบนมองไม่เห็น

MW: นั่นเป็นตัวอย่างสำคัญของความรับผิดชอบที่ปราศจากความเห็นอกเห็นใจอย่างแท้จริง ปราศจากการเชื่อมโยงระหว่างมนุษย์กับสภาพการทำงาน ความเป็นไปได้ และสิ่งที่เป็นแรงจูงใจของผู้คน

NE: เราจะทำอย่างไร? เราจะปลูกฝังความเห็นอกเห็นใจต่อตัวเราเอง ต่อลูกค้า และต่อเพื่อนร่วมงานของเราได้อย่างไร?

MW: เราจะมาพูดถึง 4 ขั้นตอนในการสร้างความเมตตากรุณาในตัวเองมากขึ้น

ขั้นตอนแรกคือการสังเกตให้มากขึ้น เมื่อเรายุ่ง ฟุ้งซ่าน หรือรับภาระมากเกินไป เราก็จะไม่สนใจคุณภาพชีวิตของคนอื่น ดังนั้น ลองสังเกตให้มากขึ้น แล้วคุณจะมีความเห็นอกเห็นใจมากขึ้นโดยอัตโนมัติ เพราะคุณจะเห็นว่าคนอื่นกำลังทุกข์ทรมาน

ขั้นตอนที่สองคือการตีความที่ช้าลงเพื่อให้เข้าใจได้กว้างขึ้น เช่น เมื่อเพื่อนร่วมงานทำผิดพลาด การตีความครั้งแรกของคุณเมื่อคุณอยู่ภายใต้ความกดดันสูงอาจเป็น "โง่" หากคุณช้าลงเล็กน้อยและพูดว่า "พวกเขาก็พยายามเหมือนฉัน พวกเขารับภาระหนักเกินไปเหมือนฉัน ฉันเข้าใจได้ว่าพวกเขาอาจทำผิดพลาดแบบนั้น" นั่นจะยิ่งทำให้ระบบมีความเห็นอกเห็นใจมากขึ้น

ขั้นตอนที่สามคือการปลูกฝังความเห็นอกเห็นใจ ความเห็นอกเห็นใจ คือความสามารถในการรู้สึกห่วงใยในสิ่งที่ผู้อื่นกำลังเผชิญอยู่ และหากคุณตีความอย่างใจกว้างมากขึ้น นั่นจะนำไปสู่ขั้นตอนที่สี่ ซึ่งก็คือการเข้าไปลงมือทำ ดังนั้น หากคุณมีเพื่อนร่วมงานที่รับภาระหนักจนทำผิดพลาด และคุณเห็นว่าพวกเขามีแนวโน้มที่จะทำผิดพลาดต่อไป คุณอาจเข้าไปช่วยเหลือ คุณอาจพูดคุยกับพวกเขาว่าพวกเขาตระหนักถึงรูปแบบที่พวกเขากำลังเผชิญอยู่หรือไม่ คุณอาจถามพวกเขาว่ามีสิ่งอื่นใดเกิดขึ้นในชีวิตของพวกเขาที่ส่งผลต่อสิ่งนี้หรือไม่ ซึ่งคุณสามารถช่วยบรรเทาได้ นั่นคือขั้นตอนส่วนบุคคล การสังเกต ตีความอย่างใจกว้าง การรู้สึกเห็นอกเห็นใจมากขึ้น แล้วจึงลงมือทำบางอย่าง

NE: มีวิธีที่แตกต่างกันในการดำเนินการนี้สำหรับลูกค้าหรือไม่ หรือว่าเป็นขั้นตอนเดียวกัน?

MW: ขั้นตอนเดียวกันครับ เมื่อคุณต้องแก้ปัญหาอย่างรวดเร็ว คุณอาจมองข้ามข้อมูลภายนอกมากมายที่ลูกค้านำเสนอ ซึ่งมักจะเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นในชีวิตของลูกค้าที่ทำให้พวกเขารู้สึกเจ็บปวด หากคุณใส่ใจกับเงื่อนไขที่ลูกค้าบอกคุณมากขึ้น คุณอาจรู้สึกเห็นอกเห็นใจพวกเขามากขึ้น และยังสามารถนำเสนอบริการหรือผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายเพื่อตอบสนองความต้องการที่หลากหลายยิ่งขึ้น ดังนั้น การสร้างความเห็นอกเห็นใจต่อลูกค้าจึงสามารถพัฒนาบริการและผลิตภัณฑ์ของคุณได้ในเวลาเดียวกัน

NE: แน่นอนครับ ผมเคยประชุมครั้งหนึ่ง แล้วเราก็พยายามหาสาเหตุว่าลูกค้ากำลังเจอปัญหาอะไรอยู่ มีคนในห้องถามว่า "ทำไมลูกค้าถึงไปขั้นถัดไปล่ะ" คำตอบที่ได้กลับมาคือ "ลูกค้านี่โง่จริงๆ" ตอนนั้นผมก็เลยตอบไปว่า "ประชุมจบแล้ว"

MW: ใช่ครับ.

NE: ถ้าเราโทษลูกค้าว่าโง่ เราก็โทษผิดที่ผิดทาง เราไม่ได้แสดงความเห็นอกเห็นใจเลย เราคือปัญหา เราออกแบบผลิตภัณฑ์หรือบริการ! แทนที่จะรีบด่วนสรุปว่า "ลูกค้าโง่" หรือ "เพื่อนร่วมงานฉันขี้เกียจ" เราควรปลูกฝังความเห็นอกเห็นใจและตั้งคำถามว่า "มีอะไรอีกไหม"

ทำไมเราถึงรีบด่วนสรุปแบบนั้น? ทำไมเราถึงมีปฏิกิริยาไวขนาดนั้นเพื่อโยนความผิดให้คนอื่น?

MW: นักจิตวิทยาเรียกการประเมินแบบนี้ว่า เราทำอย่างรวดเร็ว และมักจะดำเนินการโดยอิงจากอคติแฝงของเรา ปัจจุบันมีการพูดถึงอคติแฝงเกี่ยวกับเชื้อชาติหรือเพศกันมาก แต่เรามีอคติแฝงเกี่ยวกับพฤติกรรมมนุษย์ทุกประเภท ในฐานะนักออกแบบ หากคุณได้รับการฝึกฝนมาอย่างดีให้ใส่ใจกับสุนทรียศาสตร์ ความลื่นไหล และความงาม แล้วคุณเห็นลูกค้าทำบางอย่างที่คุณคิดว่าเป็นการตัดสินใจที่แย่มาก อคติแฝงของคุณก็คือ "คนนั้นผิด คนนั้นน่าเกลียด เอามันไปให้พ้น"

เรามักจะใช้การฝึกฝน ประสบการณ์ ความรู้และพัฒนาการทางสติปัญญาของเรา ไม่ว่าจะผ่านอะไรมาบ้าง มาเป็นเงื่อนไขพื้นฐาน เมื่อเราถูกกดดันเรื่องเวลาหรือถูกจำกัดให้อยู่ในกรอบและต้องตัดสินใจอย่างรวดเร็ว เราก็มักจะมองคนอื่นในแง่ลบ