Hogyan néz Ki Egy együttérző munkahely?

Monica Worline a Michigani Egyetem CompassionLab ügyvezető igazgatója, kutató a Stanford Egyetem Együttérzés és Altruizmus Kutató és Oktató Központjában, valamint az Awakening Compassion at Work (Ébredő együttérzés a munkahelyen) című könyv társszerzője, amely a Berrett-Koehler kiadó gondozásában jelenik meg 2017 februárjában. Nir Eyal íróval és vállalkozóval ült le beszélgetni arról, hogy miért kötnek jobb üzleti megállapodásokat az empatikus csapatok, hogyan segíthetnek megelőzni a vállalati botrányokat a gondoskodóbb vezetők, és milyen lépések szükségesek az együttérzés munkahelyi ápolásához. Ez a beszélgetés eredetileg a Heleo: Mélyreható beszélgetések a világ vezető gondolkodóival című kiadványban jelent meg.

Nir Eyal: Mi az üzleti érve az együttérzésnek ?

Monica Worline: Nos, ez talán puhának és homályosnak tűnhet, de valójában, ha gyorsan próbálsz innoválni, és azt mondod az embereknek, hogy gyorsan valljanak kudarcot, az emberek utálnak kudarcot vallani, a kudarc pedig szenvedést okoz. Az együttérzés a szenvedésre adott válasz, a szenvedés enyhítésére. Kulcsfontosságú a munka közbeni tanuláshoz. Az innováció területén az együttérzés a gyors kudarc és a gyors felépülés középpontjában áll.

NE: Tehát az a vágyad, hogy valaki más szenvedését enyhítsd?

MW: Igen.

NE: Ez tulajdonképpen úgy hangzik, mint amit a termékfejlesztésben csinálunk. A jó termékek és szolgáltatások tervezése során ki kell találni, hogy mi a problémájuk.

MW: Így van. Lehet, hogy sosem használtad az együttérzés szót, de amikor azonosítod valakinek a fájdalompontját, és megpróbálsz valamit létrehozni, ami enyhíti azt, az valójában együttérző terméktervezés.

NE: Fantasztikus. Ezáltal jobbak vagyunk a termékek tervezésében. Mi más?

MW: Sokkal jobbá tesz minket a szolgáltatásnyújtásban. A szolgáltatás minősége a kapcsolatoktól függ, és a kapcsolatok elmélyülnek, amikor meghallgatjuk és meghalljuk, mi történik valaki más életében. Ráhangolódunk valamire, ami fájdalmat okozhat neki, és hiteles módon reagálunk. Ha egy olyan szervezetet vezetsz, ahol valóban szükséged van az emberek elkötelezettségére, és meg akarod tartani ezeket az ügyfeleket, számos kutatás kimutatta, hogy az együttérzés valójában a munkavállalói és ügyfél-elköteleződés középpontjában áll. Sokkal mélyebben bevonhatod az embereket a munkájukba, ha együttérzéssel tudják végezni azt a munkatársaik és az ügyfeleik iránt.

NE: Melyik a kedvenc példád olyan cégekre, amelyek ezt igazán jól csinálják? Melyek a legegyüttérzőbb cégek?

MW: Szerintem szinte minden vállalatban rengeteg együttérző zóna található. Nem szoktam egyetlen vállalatot sem kiemelni, mert ez sokkal több, mint pusztán kultúra. Sokan a szervezeti kultúrára koncentrálnak, de ez valójában az emberi kapcsolatokról szól. A pénzügyi szolgáltatási szektorban nagyon széles körű tanulmány készült – ugyanazon szervezeten belüli egységeket vizsgálták, és az egységek nagyban különböznek abban, hogy mennyire együttérzőek. Lehet, hogy egy szervezetet együttérzőnek nevezünk, de valójában a szervezeten belüli alcsoportokról van szó.

Nir: Értem. Sejtek a csapatokon belül.

MW: Így van. A pénzügyi szolgáltatási szektorban az együttérzőbb egységek több üzletet kötnek, több ügyfelet tartanak meg, és amikor visszaesést tapasztalnak, gyorsabban talpra állnak.

NE: Ezt ténylegesen tanulmányozták ezen a területen?

MW: Igen.

NE: Miért kötnek több üzletet ezek az együttérzőbb csapatok?

MW: Jobban odafigyelnek az ügyfeleikre. Hallják, hogy mi a problémájuk. Gyorsan képesek alkalmazkodni az ügyfelek igényeihez, és gyorsabban reagálnak a gazdasági visszaesésre. Még rossz időkben is fenntartják az ügyfelek érdeklődését, gyakran azáltal, hogy megosztják, mi történik az ő oldalukon, és teret engednek a párbeszédnek.

NE: Mi történik veled, ha nem vagy együttérző?

MW: Vannak kutatások, amelyek azt mutatják, hogy az együttérzés nélküli szervezetek olyanok, mint az ego-rendszerek. Az emberek elszigetelődnek. Saját sikerüket hajtják, és nem gondolnak mások sikerére. Lehet, hogy lábbal tiporják ügyfeleik igényeit, hogy többet adjanak el vagy előrébb jussanak. Az együttérző szervezetek olyan ökoszisztémák, ahol az emberek felismerik, hogy egymástól függenek, összetartoznak, egymástól függenek a siker érdekében. Mérhetik a sikert csapat-, csoport- vagy kollektív sikerként, vagy nagyobb léptékben definiálhatják a sikert, és több érdekelt felet is bevonhatnak.

NE: Gondolod, hogy ez végigvonul a szervezeten? Mert különösen a Szilícium-völgyben él az a mítosz, hogy a csúcson lévő személynek nagy egóval kell rendelkeznie, keményen kell törekednie, ösztönöznie kell az embereket, és nem gyakran ábrázolják együttérzőként.

MW: A vállalkozóként elszigetelt hősként ábrázolt személy valójában egy mítosz. A legtöbb vállalkozónak szüksége van másokra a sikerhez. Szükségük van arra, hogy az emberek érdeklődjenek az iránt, amit csinálnak. Kapcsolataik hálózatára támaszkodnak, és minél erősebbek ezek a kapcsolatok, annál inkább felemelik a vállalkozásukat – és amikor problémába ütköznek, annál könnyebben tudnak talpra állni. Szeretjük a kiemelkedő személyiséget, de néhány felsővezetőkkel végzett kutatás azt mutatja, hogy amikor bekerülünk a belső körükbe, még ha külsőleg is erős személyiséget ápolnak, meglehetősen együttérzőek lehetnek a belső körükkel.

NE: Vannak-e olyan üzleti vezetők, akik példát mutatnak arra, hogy milyennek kellene lennie az együttérzésnek a felső vezetésben?

MW: John Chambers a Cisco Systemsnél. Érdekes vezető volt a technológiai világban, mert hitt abban, hogy együttérző rendszert lehet építeni. Felhatalmazást adott a Cisconak arra, hogy a világ bármely pontján, ha valami nehéz dolog történik egy alkalmazottal, 48 órán belül tudni akar róla. A szervezet azért vált együttérzővé, mert az emberek sokkal jobban tudatában voltak a munkahelyen előforduló szenvedésnek.

NE: Igen, vannak nagyszerű történetek arról, hogy mit tett, hogyan nyújtott segítséget bizonyos alkalmazottaknak, amikor azok szenvedtek. Hogyan biztosíthatjuk, hogy ez továbbra is hitelesnek tűnjön, hogy ne csak valami gépies és rutinszerű dolog legyen, hanem valami, ami valóban úgy tűnik, mintha valakinek a szívéből jönne?

MW: Azt hiszem, a beszélgetésekből is látszik. Sokan azok közül, akik rendszeresen kapcsolatba kerültek vele, tudták, hogy azért kérte ezt, mert törődött vele, nem pedig azért, mert manipulációnak tartotta az üzlet fellendítése érdekében. Tényleg törődött az emberekkel. Épp most hallottam egy előadást valakitől a Southwest Airlines-tól, ami egy másik olyan szervezet, amely megőrizte a szívből jövő kultúrát. Úgy tűnt, ez hitelesen az alapítóktól származik, és úgy tűnik, hogy a vezetői szerepmodellben is folytatódik. Emellett ezek a rutinok nagyon fontosak ahhoz, hogy széles körben elterjedt legyen, és a szervezetek ne csak a csúcson legyenek együttérzőek.

NE: Nem csak arról van szó, hogy a szívedben tartod, hanem hogy a folyamatok, a szervezeten belüli rendszerek részévé teszed?

MW: Igen. Amikor szervezeti változásokról beszélünk az emberekkel, az egyik legláthatatlanabb és legváratlanabb módja annak, hogy megváltoztassunk egy szervezetet, az az, ha áttekintjük a rutinjainkat, és azt kérdezzük: „Hogyan tehetném mindegyik rutint egy kicsit empatikusabbá vagy együttérzőbbé?”

NE: Hogyan lehet egyszerre együttérzőnek lenni és felelősségre vonni az embereket?

MW: Amikor büntető szempontból vonjuk felelősségre az embereket, mindent megtesznek, hogy szembemenjenek a rendszerrel. Például most egy botrányt látunk kibontakozni a Wells Fargónál, ahol az embereket olyan számokért vonták felelősségre, amelyeket nem tudtak elérni. A szervezet vezetése látszólag nincs tudatában annak, vagy figyelmen kívül hagyja, hogy hányan panaszkodtak amiatt, hogy a szervezet valami lehetetlenért követel elszámoltathatóságot. Ha valódi elszámoltathatósági rendszereket építünk ki, amelyek kitűzik a célokat, és az embereket ezekhez a célokhoz kötelezik, figyelembe véve, hogy mi az emberi, akkor az emberek nagyobb elszántságot fognak kialakítani a cél elérésében, és nagyobb elkötelezettséget fognak mutatni a szervezet iránt. Amikor együttérzéssel végezzük az elszámoltathatóságot, az valójában valódi emberi befektetést épít a cél elérésébe a hamis külső motiváció helyett.

NE: Hallottam, hogy a Wells Fargónál azt akarták, hogy minden vásárlónak nyolc terméke legyen, mert a nyolc rímel a nagyszerűre, míg egy átlagos bankban ez az arány olyan 2,2 körül van. Ez a nem emberi, nem realisztikus cél késztette az embereket ezekre az illegális cselekedetekre?

MW: Létezik egy nagyon mélyreható tanulmány az Enron vállalati kultúrájáról, ami ismerősnek tűnik a Wells Fargóról szóló jelentésekből. Elérhetetlen célokat tűztek ki maguk elé, hogy néhány ember számára vagyont teremtsenek, majd a szervezet elit része eltávolodott a szervezet frontvonalától. Ez óriási emberi szenvedést okozott a frontvonalban, míg más részek el voltak szigetelve ettől.

NE: Mert nem volt ilyen visszacsatolási körük. A felső vezetés nem láthatta.

MW: Ez a valódi együttérzés nélküli elszámoltathatóság tipikus példája. A munkakörülményekhez, a lehetőségekhez és az embereket motiváló tényezőkhöz való valódi emberi kapcsolat nélkül.

NE: Hogyan csináljuk? Hogyan ápolhatunk nagyobb együttérzést önmagunkkal, az ügyfeleinkkel, a munkatársainkkal?

MW: Nos, négy lépésről beszélünk, amelyekkel több együttérzést alakíthatunk ki magunkban.

Az első lépés, hogy többet figyeljünk. Amikor elfoglaltak, elterelődik a figyelmünk, vagy túlterheltek vagyunk, már nem figyelünk mások életminőségére. Tehát, ha többet figyelünk, automatikusan együttérzőbbek leszünk, mert látni fogjuk, hogy az emberek szenvednek.

A második lépés az, hogy eléggé lelassuljunk, hogy nagylelkűbben tudjunk tolmácsolni. Amikor például egy kolléga hibázik, az első értelmezésünk, ha nagy nyomás alatt vagyunk, az lehet, hogy „Hülyeség”. Ha kicsit lelassítunk, és azt mondjuk: „Ők is próbálkoznak, pont mint én. Túlterheltek, pont mint én. Megérteném, hogyan követhették el ezt a hibát”, az több együttérzést hoz létre a rendszerben.

A harmadik lépés az empátiád fejlesztése. Az empátia az a képesség, hogy törődünk azzal, amin egy másik ember keresztülmegy, és ha nagylelkűbben értelmezzük a történteket, az elvezet a negyedik lépéshez, ami a közbelépés és a cselekvés. Tehát, ha van egy kollégád, aki annyira túlterhelt, hogy hibákat követ el, és úgy látod, hogy valószínűleg továbbra is ezt fogja tenni, közbeléphetsz és felajánlhatod a segítségedet. Beszélhetsz vele arról, hogy tudatában van-e annak a mintának, amiben van. Megkérdezheted tőle, hogy történik-e valami más az életében, ami hozzájárul ehhez, és amit segíthetnél enyhíteni. Ezek a személyes lépések. Észrevenni, nagylelkűen értelmezni, nagyobb empátiát érezni, majd cselekedni.

NE: Vannak-e különböző módok ennek megtételére az ügyfelek számára, vagy ugyanazok a lépések?

MW: Ugyanezek a lépések. Amikor gyorsan kell megoldani egy problémát, figyelmen kívül hagyhatja az ügyfél által kínált sok felesleges információt – ami általában az ügyfél életében zajló más eseményeket jelenti, amelyek fájdalmat okoznak neki. Ha jobban odafigyel azokra a körülményekre, amelyekről az ügyfél mesél, akkor nagyobb empátiát érezhet iránta, és más szolgáltatásokat vagy termékeket is kínálhat nekik, amelyek szélesebb körű igényeket elégítenek ki. Tehát az ügyfél iránti együttérzés kialakítása egyúttal a szolgáltatás- és termékkínálatot is bővítheti.

NE: Mindenképpen. Egyszer voltam egy megbeszélésen, és megpróbáltuk meghatározni az ügyfél problémáját. Az egyik ember a teremben megkérdezte: „Miért mennek az emberek a következő lépésre?” A válasz az volt: „Hát, az ügyfél hülye.” Akkor és ott azt mondtam: „Ennek a megbeszélésnek vége.”

MW: Így van.

NE: Ha a vásárlót hibáztatjuk a butaságáért, akkor rossz helyre tévedünk. Egyáltalán nem vagyunk empatikusak. Mi vagyunk a probléma. Mi tervezzük a terméket vagy a szolgáltatást! Ahelyett, hogy ráugranánk: „A vásárló buta”, vagy „A munkatársam lusta”, ápolnunk kellene az empátiát, és feltennünk a kérdést: „Mi más történhetne még?”

Miért ugrunk erre előre? Miért van bennünk ez a hirtelen felindulás, hogy másokat hibáztatunk?

MW: A pszichológusok ezeket értékeléseknek nevezik. Nagyon gyorsan tesszük, és hajlamosak vagyunk implicit elfogultságaink alapján cselekedni. Manapság sokat beszélnek a faji vagy nemi hovatartozással kapcsolatos implicit elfogultságokról, de implicit elfogultságunk mindenféle emberi viselkedéssel kapcsolatban létezik. Tervezőként, ha magasan képzett vagy az esztétikára, az áramlásra és a szépségre való odafigyelésben, majd látod, hogy egy ügyfél olyasmit tesz, ami szörnyű döntésnek tűnik számodra, akkor az implicit elfogultságod a következő: „Az a személy téved. Az a dolog ronda. Vidd el tőlem.”

Hajlamosak vagyunk a képzettségünket, a háttértapasztalatunkat, az intellektuális tudásunkat és fejlődésünket – bármilyen területen is szocializálódtunk – háttérfeltételek halmazaként használni. Amikor időnyomás alatt vagyunk, vagy egyfajta skatulyába szorítanak minket, és gyorsan kell döntést hoznunk, akkor sztereotip nézőpontokat alakítunk ki másokkal kapcsolatban, amelyek ezekből fakadnak.