思いやりのある職場とはどのようなものか？

モニカ・ウォーラインは、ミシガン大学コンパッションラボのエグゼクティブディレクターであり、スタンフォード大学コンパッション・利他主義研究教育センターの研究員、そして2017年2月にベレット・コーラー社から出版予定の『職場でコンパッションを呼び覚ます』の共著者です。彼女は、作家であり起業家でもあるニール・エヤルと対談し、共感力のあるチームがより良いビジネス取引を生み出す理由、より思いやりのあるリーダーが企業スキャンダルを防ぐのにどのように役立つか、そして職場でコンパッションを育むためのステップについて議論しました。この対談は、 もともと『Heleo: In-Depth Conversations with the World's Leading Thinkers』に掲載されたものです。

ニール・エヤル：思いやりを持つことのビジネス上のメリットは何ですか？

モニカ・ウォーライン：確かに、それは甘く曖昧に聞こえるかもしれませんが、実際には、迅速なイノベーションを目指し、人々に「早く失敗しろ」と指示する場合、人は失敗を嫌い、失敗は苦痛を生み出します。思いやりは、その苦痛を和らげるための反応です。それは、仕事を通して学ぶ上で非常に重要です。イノベーションの分野では、思いやりこそが、迅速な失敗と迅速な回復の中核を成すのです。

NE：つまり、あなたの願いは他人の苦しみを和らげることなのですね？

MW：はい。

NE：それはまさに私たちが製品開発でやっていることと同じです。優れた製品やサービスを設計するには、顧客が抱えている問題を把握する必要があるのです。

MW：その通りです。あなたは「思いやり」という言葉を使ったことがないかもしれませんが、誰かの苦痛な点を特定し、それを軽減する何かを作ろうとすることは、まさに思いやりのある製品デザインなのです。

NE：素晴らしいですね。おかげで製品設計がもっと上手になります。他に何かありますか？

MW：それは、私たちがより良いサービスを提供できるようになります。サービスの質は人間関係に左右され、相手の人生で何が起こっているのかを耳を傾け、理解することで、人間関係は深まります。私たちは、相手が何に苦しんでいるのかを理解し、誠実に対応します。従業員のエンゲージメントを高め、顧客を維持したいと考えている組織を運営している場合、思いやりこそが従業員と顧客のエンゲージメントの中核にあることを示す研究が数多くあります。同僚や顧客への思いやりを持って仕事に取り組むことができれば、人々はより深く仕事に没頭できるようになります。

NE：こうした取り組みを非常にうまく実践している企業の中で、あなたのお気に入りの例は何ですか？最も思いやりのある企業はどこですか？

MW:ほとんどすべての企業に、思いやりのある部分が数多く存在すると思います。私は特定の企業を名指しすることはあまりしません。なぜなら、それは単なる企業文化以上のものだからです。多くの人は組織文化に注目しますが、これは実際には人と人との人間関係に関わる問題です。金融サービス業界で行われた大規模な調査では、同じ組織内の複数の部門を調べた結果、部門によって思いやりの度合いが大きく異なることが分かりました。ある組織を思いやりのある組織として挙げたとしても、実際にはその組織内の細分化された部分で異なる場合があるのです。

ニル：なるほど。チーム内の細胞ですね。

MW：その通りです。金融サービス業界において、より思いやりのある対応をする部門は、より多くの取引を成立させ、より多くの顧客を維持し、景気後退に見舞われた場合でも、より早く回復します。

NE：これは実際にその分野で研究されているのですか？

MW：はい。

NE：なぜ、より思いやりのあるチームの方が、より多くのビジネスを成約できるのでしょうか？

MW：彼らは顧客の声に耳を傾け、顧客が抱える問題点を把握します。顧客のニーズに迅速に対応し、景気後退にも迅速に対応します。状況が悪化している時でも顧客との関係を維持し、自社の状況を共有したり、対話の場を設けたりすることで、顧客とのつながりを保ちます。

NE：もしあなたが思いやりを持たなかったら、どうなるのでしょうか？

MW：思いやりのない組織はエゴのシステムのようなものだという研究結果があります。人々は孤立し、自分の成功だけを追求し、他人の成功を考えません。売上を伸ばしたり、出世するために、顧客のニーズを踏みにじることさえあります。思いやりのある組織は、人々が相互依存し、結びつき、成功のために互いに頼り合っていることを認識するエコシステムです。成功をチームやグループ、あるいは集団の成功という観点から測る場合もあれば、より広い範囲で、より多くのステークホルダーを含めた成功を定義する場合もあります。

NE：それは組織全体で共通していると思いますか？特にシリコンバレーでは、トップに立つ人は自己顕示欲が強く、精力的に働き、部下を鼓舞する必要があり、思いやりのある人物として描かれることはあまりない、という神話があります。

MW：孤立した英雄的な起業家というのは、実は神話です。ほとんどの起業家は、成功するために他の人々の協力を必要とします。彼らは、自分たちの活動に興味を持ってくれる人々を必要としています。彼らは人間関係のネットワークに頼っており、その関係が強固であればあるほど、ビジネスは向上し、問題に直面した際にも立ち直りやすくなります。私たちは際立った人物像を好みますが、トップリーダーを対象とした調査によると、たとえ外見上は強い人物像を演出していても、内輪の仲間には非常に思いやりがあることが分かっています。

NE：経営トップとして、思いやりのある姿勢を体現しているような、特に優れたビジネスリーダーはいますか？

MW：シスコシステムズのジョン・チェンバース氏です。彼はテクノロジー業界において興味深いリーダーでした。なぜなら、彼は実際に思いやりのあるシステムを構築できると信じていたからです。彼はシスコに、世界中のどこにいても、従業員に何か困難なことが起こった場合は48時間以内に報告するよう指示しました。その結果、職場で起こるあらゆる苦しみに対する人々の意識が高まり、組織全体が思いやりのあるものへと変化していきました。

NE：ええ、彼がしたこと、苦しんでいる従業員に手を差し伸べたことなど、素晴らしい話がたくさんあります。それが単なる機械的でルーチン化されたものではなく、本当に心からの行動だと感じてもらえるようにするにはどうすればいいでしょうか？

MW:人とのやり取りを見れば分かると思います。彼と定期的に交流していた多くの人は、彼がそれを求めたのは、ビジネスを有利に進めるための策略ではなく、心から思いやりがあったからだと知っていました。彼は本当に人のことを気にかけていたのです。先日、サウスウエスト航空の講演を聞きましたが、サウスウエスト航空もまた、思いやりの文化を維持している組織です。それは創業者から自然に生まれたもので、リーダーシップの模範として受け継がれているようです。また、こうした文化を日常的に実践することは、組織全体に浸透させるために非常に重要です。そうすることで、組織のトップだけが思いやりを持つという事態を防ぐことができるのです。

NE：それは単に心の中で考えるだけでなく、実際に組織内のプロセスやシステムの一部に組み込むということですか？

MW:ええ。組織変革について人々と話すとき、組織を変える最も目に見えにくく、意外な方法の1つは、日々のルーティンを見直して、「それぞれのルーティンをもう少し共感的、思いやりのあるものにするにはどうすればいいだろうか？」と考えることです。

NE：思いやりを持ちながら、同時に人々に責任を負わせるにはどうすればいいのでしょうか？

MW：懲罰的な観点から人々に責任を負わせると、彼らはあらゆる手段を使ってシステムに反抗しようとします。例えば、現在ウェルズ・ファーゴで起きているスキャンダルでは、人々は達成不可能な数字に基づいて責任を負わされていました。組織のリーダーシップは、組織が不可能な目標を要求していると不満を漏らす人がどれだけいたかを認識していないか、あるいは無視しているようです。目標を設定し、人間的な感覚を持って人々にその目標達成を促し、真の責任追及システムを構築すれば、人々は目標達成への決意と組織への貢献意識を高めるでしょう。思いやりを持って責任追及を行うことで、偽りの外発的動機付けではなく、目標達成への真の人間的な投資が生まれるのです。

NE：ウェルズ・ファーゴでは、顧客一人につき8つの商品を持たせたいと考えていたそうですが、それは「8」が「素晴らしい」と韻を踏むからだそうです。一方、平均的な銀行では顧客一人当たり2.2個程度です。このような非人間的で非現実的な目標が、人々をこうした違法行為に駆り立てたのでしょうか？

MW：エンロンの企業文化に関する非常に詳細な研究があり、それはウェルズ・ファーゴに関する報道とよく似ています。少数の人々の富を築くために達成不可能な目標が設定され、組織のエリート層は現場から距離を置きました。その結果、現場には膨大な量の苦しみが生じ、他の部門はそこから守られていました。

NE: フィードバックループがなかったからです。上層部は状況を把握できませんでした。

MW：それは、真の思いやりを伴わない説明責任の典型的な例です。労働環境や可能性、人々のモチベーションといったものに対する真の人間的なつながりが欠けているのです。

NE：では、どうすればいいのでしょうか？どうすれば、自分自身、顧客、同僚に対して、より思いやりの心を育むことができるのでしょうか？

MW：では、自分自身の中に思いやりを育むための4つのステップについてお話ししましょう。

まず第一歩は、もっと周りのことに気づくことです。私たちは皆、忙しかったり、気が散ったり、負担が大きすぎたりすると、他人の生活の質に注意を払わなくなってしまいます。ですから、もっと周りのことに気を配るようにすれば、人々が苦しんでいることに気づき、自然と思いやりの気持ちが湧いてくるでしょう。

2つ目のステップは、もっと寛容な解釈ができるように、少しペースを落とすことです。例えば、同僚がミスをしたとき、プレッシャーが大きいと、まず「バカだ」と思ってしまうかもしれません。しかし、少しペースを落として、「彼らは私と同じように頑張っている。私と同じように、彼らも過重な負担を抱えている。なぜ彼らがそのミスをしたのか、理解できる」と思えば、より思いやりのある対応ができるようになります。

3つ目のステップは、共感力を養うことです。共感力とは、他人が経験していることを心配する能力であり、より寛容な心で解釈することで、4つ目のステップである行動を起こすことにつながります。例えば、仕事量が多すぎてミスを連発し、今後もミスを繰り返す可能性が高い同僚がいたら、手を差し伸べて手助けを申し出てみましょう。その同僚と、自分が陥っているパターンに気づいているかどうかについて話し合ってみるのも良いでしょう。また、他に何か、こうした状況を引き起こしている要因がないか尋ね、自分が手助けできることがないか聞いてみるのも良いでしょう。これらが個人的なステップです。気づき、寛容な心で解釈し、より共感的な気持ちを持ち、そして行動を起こすのです。

NE: 顧客向けにこの手続きを行う方法は複数ありますか、それとも手順は同じですか？

MW：手順は同じです。問題を迅速に解決しなければならない場合、顧客が提供してくれる多くの余計な情報、つまり顧客の生活の中で他に何が起こっていて苦痛の原因となっているのかといった情報を見落としがちです。顧客が伝えてくる状況にもっと注意を払えば、顧客への共感が深まり、より幅広いニーズを満たすためのさまざまなサービスや製品を提供できるようになるでしょう。つまり、顧客への共感を育むことは、同時にサービスや製品の提供範囲を広げることにもつながるのです。

NE: まさにその通りです。以前、会議で顧客が抱えている問題を特定しようとしていた時のことです。その場にいた一人が「なぜみんな次のステップに進むんだ？」と尋ねました。すると、「だって、顧客がバカだからだ」という答えが返ってきました。その瞬間、「この会議は終わりだ」と思いました。

MW：そうですね。

NE: 顧客が愚かだと責めるのは、非難の矛先を間違えている。全く共感できていない。問題は私たち自身だ。製品やサービスを設計しているのは私たちなのだから！「顧客が愚かだ」とか「同僚が怠け者だ」などとすぐに決めつけるのではなく、共感を育み、「他に何が起こっているのだろうか？」と自問自答すべきだ。

なぜ私たちはすぐにそうしてしまうのでしょうか？なぜ私たちは、他人に責任を押し付けようとする、そんな短絡的な反応を示すのでしょうか？

MW:心理学者はそれを評価と呼びます。私たちはそれを非常に素早く行い、無意識の偏見に基づいて行動する傾向があります。最近は人種や性別に関する無意識の偏見についてよく議論されますが、私たちはあらゆる種類の人間行動に対して無意識の偏見を持っています。デザイナーとして、美学、流れ、美しさに注意を払うように高度に訓練されている場合、顧客がひどい決断をしているように見えるのを見ると、無意識の偏見は「あの人は間違っている。あれは醜い。私から遠ざけろ」となります。

私たちは、訓練、これまでの経験、知的知識や能力開発など、社会化されてきた分野を背景条件として利用する傾向があります。時間的プレッシャーがかかったり、何らかの制約の中で迅速な決断を迫られたりすると、そうした背景条件から生じる他者に対するステレオタイプな見方に飛びついてしまうのです。