Cum arată Un Loc De muncă Plin De compasiune?

Monica Worline este directoarea executivă a CompassionLab de la Universitatea din Michigan, cercetătoare la Centrul pentru Cercetare și Educație pentru Compasiune și Altruism de la Universitatea Stanford și coautoare a cărții „Awakening Compassion at Work” , care va apărea în februarie 2017 de Berrett-Koehler. Ea a stat de vorbă cu autoarea și antreprenoarea Nir Eyal pentru a discuta despre motivele pentru care echipele empatice fac afaceri mai bune, cum pot liderii mai grijulii să ajute la prevenirea scandalurilor corporative și pașii pentru cultivarea compasiunii la locul de muncă. Această conversație a apărut inițial în Heleo: Conversații aprofundate cu cei mai importanți gânditori ai lumii .

Nir Eyal: Care sunt argumentele comerciale pentru compasiune ?

Monica Worline: Ei bine, poate părea superficial și vag, dar, de fapt, dacă încerci să inovezi rapid și le spui oamenilor să eșueze repede, oamenii urăsc să eșueze, iar eșecul creează suferință. Compasiunea este un răspuns la suferință, pentru a atenua acea suferință. Este esențială pentru învățarea la locul de muncă. În domeniul inovației, compasiunea este esențială pentru eșecul rapid și recuperarea rapidă.

NE: Deci dorința ta este să alini suferința altcuiva?

MW: Da.

NE: De fapt, sună ca ceea ce facem noi în dezvoltarea de produse. În ceea ce privește proiectarea de produse și servicii bune, trebuie să înțelegi care sunt problemele lor.

MW: Așa este. Poate că nu ai folosit niciodată cuvântul compasiune, dar atunci când identifici punctul slab al cuiva și încerci să creezi ceva care să îl atenueze, acesta este de fapt design de produs plin de compasiune.

NE: Fantastic. Deci ne face mai buni la proiectarea produselor. Ce altceva?

MW: Ne face mult mai buni la furnizarea unui serviciu. Calitatea serviciilor depinde de relații, iar relațiile se adâncesc atunci când ascultăm și auzim ce se întâmplă în viața altcuiva. Ne conectăm la ceva ce le-ar putea cauza durere și răspundem într-un mod autentic. Dacă conduci o organizație în care ai nevoie cu adevărat ca oamenii să fie implicați și vrei să-i păstrezi pe acești clienți, există numeroase cercetări care arată că compasiunea este de fapt în centrul implicării angajaților și a clienților. Îi faci pe oameni să se implice mult mai profund în munca lor atunci când o pot face cu compasiune pentru oamenii cu care lucrează și pentru clienții lor.

NE: Care este exemplul tău preferat de companie care face asta cu adevărat bine? Care sunt cele mai pline de compasiune companii?

MW: Cred că există o mulțime de zone de compasiune în aproape fiecare companie. De fapt, nu am tendința să iau în considerare nicio companie anume, pentru că este vorba de mult mai mult decât cultură. Mulți oameni se concentrează pe cultura organizațională, dar aici este vorba, de fapt, despre relațiile interumane. Există un studiu foarte amplu în industria serviciilor financiare - au analizat unități din aceeași organizație, iar unitățile variază foarte mult în ceea ce privește cât de compasiv sunt. Ai putea numi o organizație ca fiind compasiva, dar de fapt este vorba despre sub-zone din cadrul acelei organizații.

Nir: Înțeleg. Celule în cadrul echipelor.

MW: Corect. Unitățile care sunt mai compasionale în industria serviciilor financiare încheie mai multe tranzacții, păstrează mai mulți clienți și, atunci când se confruntă cu o scădere, își revin mai repede.

NE: Acest lucru a fost într-adevăr studiat în domeniul respectiv?

MW: Da.

NE: De ce aceste echipe care sunt mai pline de compasiune încheie mai multe afaceri?

MW: Își ascultă mai mult clienții. Aud care sunt punctele slabe ale clienților lor. Sunt capabili să se adapteze rapid pentru a satisface nevoile clienților lor și răspund mai rapid la recesiune. Își mențin clienții implicați chiar și atunci când lucrurile merg prost, adesea împărtășind ce se întâmplă de partea lor și deschizând spațiul pentru dialog.

NE: Ce se întâmplă cu tine dacă nu ești plin de compasiune?

MW: Există unele cercetări care arată că organizațiile lipsite de compasiune sunt ca sistemele egoului. Oamenii devin izolați. Își determină propriul succes și nu se gândesc la succesul altor oameni. Ar putea să calce în picioare nevoile clienților lor pentru a vinde mai mult sau pentru a avansa. Organizațiile compasionale sunt ecosisteme în care oamenii își dau seama că sunt interdependenți, legați împreună, că depind unii de alții pentru succes. Pot măsura succesul în termeni de succes de echipă, grup sau colectiv sau pot defini succesul într-un sens mai larg și pot include mai multe părți interesate.

NE: Credeți că asta se manifestă în toate nivelurile organizației? Pentru că, în special în Silicon Valley, există acest mit conform căruia persoana de sus trebuie să aibă un ego puternic, să fie motivată, să împingă oamenii la povești și nu este adesea portretizată ca cineva plin de compasiune.

MW: Eroul izolat ca antreprenor este, de fapt, un mit. Majoritatea antreprenorilor au nevoie de alți oameni pentru a reuși. ​​Au nevoie ca oamenii să fie interesați de ceea ce fac. Se bazează pe o rețea de relații și cu cât aceste relații sunt mai puternice, cu atât afacerea lor este mai dezvoltată - iar atunci când întâmpină o problemă, cu atât își pot reveni mai bine. Ne place să avem o personalitate care iese în evidență, dar unele cercetări efectuate asupra liderilor de top arată că, atunci când intri în cercul lor restrâns, chiar dacă cultivă acea personalitate puternică în exterior, pot fi destul de plini de compasiune față de cercul lor restrâns.

NE: Există anumiți lideri de afaceri care exemplifică cum ar trebui să arate compasiunea la vârf?

MW: John Chambers la Cisco Systems. A fost un lider interesant în domeniul tehnologiei, deoarece credea cu adevărat că se poate construi un sistem plin de compasiune. El a dat companiei Cisco un mandat - oriunde în lume, dacă i se întâmpla ceva dificil unui angajat, acesta voia să știe despre asta în termen de 48 de ore. Organizația a devenit plină de compasiune pentru că oamenii erau mult mai conștienți de toată suferința care se întâmplă la locul de muncă.

NE: Da, există niște povești minunate despre ce a făcut, despre cum a ajuns la anumiți angajați atunci când sufereau. Cum ne asigurăm că acest lucru pare în continuare autentic, că nu este ceva mecanizat și rutinier, ci ceva care pare să fi venit din inima cuiva?

MW: Cred că știi asta după interacțiune. Mulți dintre oamenii care au interacționat cu el în mod regulat știau că a cerut asta pentru că îi pasă, nu pentru că credea că este o manipulare pentru a-și îmbunătăți afacerile. Îi păsa cu adevărat de oameni. Tocmai am auzit o discuție de la cineva de la Southwest Airlines, o altă organizație care a menținut o cultură a inițiativei. Aceasta părea să vină în mod autentic de la fondatori și pare să fie continuată în modelarea rolului de lider. De asemenea, aceste rutinizări sunt destul de importante pentru menținerea răspândirii acesteia, astfel încât organizațiile să nu ajungă doar să fie pline de compasiune la vârf.

NE: Nu este vorba doar de a-l avea în inimă, ci de a-l face parte din procese, din sistemele din cadrul organizației?

MW: Da. Când vorbim cu oamenii despre schimbarea organizațională, una dintre cele mai invizibile și neașteptate modalități prin care poți schimba o organizație este să te uiți la rutinele tale și să te întrebi: „Cum aș putea face fiecare rutină puțin mai empatică sau plină de compasiune?”

NE: Cum poți fi plin de compasiune și, în același timp, să-i tragi pe oameni la răspundere?

MW: Când îi tragi pe oameni la răspundere dintr-un punct de vedere punitiv, aceștia vor face tot posibilul să contrazică sistemul. De exemplu, asistăm chiar acum la un scandal la Wells Fargo, unde oamenii au fost trași la răspundere pentru cifre pe care nu le-au putut atinge. Conducerea organizației pare să nu fie conștientă sau să ignore câți oameni se plângeau că organizația cerea responsabilitatea pentru ceva imposibil. Dacă construiești sisteme de responsabilitate adevărate care îți stabilesc obiectivele și îi obligă pe oameni să respecte aceste obiective cu un simț al umanității, oamenii vor dezvolta o mai mare determinare pentru a atinge obiectivul și un angajament mai mare față de organizație. Atunci când asumi responsabilitatea cu compasiune, aceasta construiește de fapt o investiție umană reală în atingerea obiectivului, în loc de o motivație extrinsecă falsă.

NE: Am auzit că la Wells Fargo voiau ca fiecare client să aibă opt produse, pentru că opt rima cu „excelent”, în timp ce într-o bancă medie este ceva de genul 2,2. Acest obiectiv non-uman, nerealist, i-a determinat pe oameni să comită aceste acte ilegale?

MW: Există un studiu foarte aprofundat al culturii corporative Enron, care sună familiar cu rapoartele pe care le-am avut despre Wells Fargo. Au fost stabilite obiective de neatins, în scopul creării de bogăție pentru câteva persoane, iar elita organizației s-a distanțat apoi de prima linie a organizației. Acest lucru a creat o cantitate imensă de suferință umană în prima linie, în timp ce alte părți au fost izolate de aceasta.

NE: Pentru că nu aveau acea buclă de feedback. Cei din vârf nu puteau vedea.

MW: Acesta este un exemplu chintesențial de responsabilitate fără compasiune reală. Fără o conexiune umană reală cu condițiile de muncă și cu ceea ce este posibil și ce îi motivează pe oameni.

NE: Cum facem asta? Cum cultivăm mai multă compasiune cu noi înșine, cu clienții noștri, cu colegii noștri?

MW: Ei bine, vorbim despre patru pași pentru a crea mai multă compasiune în noi înșine.

Primul pas este să observăm mai mult. Când suntem cu toții ocupați, distrași sau suprasolicitați, nu mai acordăm atenție calității vieții altor oameni. Așadar, observă mai mult și vei fi automat mai plin de compasiune, pentru că vei vedea că oamenii suferă.

Al doilea pas este să încetinești suficient de mult pentru a interpreta mai generos. Când un coleg greșește, de exemplu, prima ta interpretare, dacă ești sub multă presiune, ar putea fi „Prost”. Dacă încetinești puțin ritmul și spui: „Se străduiesc, la fel ca mine. Sunt suprasolicitați, la fel ca mine. Aș putea înțelege cum ar fi putut face greșeala asta”, asta scoate la iveală mai multă compasiune în sistem.

Al treilea pas este să-ți cultivi empatia. Empatia este capacitatea de a simți preocupare pentru ceea ce trece o altă persoană, iar dacă interpretezi cu mai multă generozitate, atunci asta duce la al patrulea pas, care este intervenția pentru a lua măsuri. Așadar, dacă ai un coleg care este atât de suprasolicitat încât face greșeli și vezi că este probabil să continue să facă asta, poți interveni și să te oferi să ajuți. Poți purta o conversație cu el despre dacă este conștient de tiparul în care se află. Poți să-l întrebi dacă se întâmplă altceva în viața lui care contribuie la acest lucru, pe care l-ai putea ajuta să-l atenuezi. Aceștia sunt pașii personali. Observarea, interpretarea cu generozitate, simțirea mai multor empatii și apoi luarea unor măsuri.

NE: Există modalități diferite de a face acest lucru pentru clienți sau sunt aceiași pași?

MW: Aceiași pași. Când trebuie să rezolvi rapid o problemă, s-ar putea să ignori o mulțime de informații inutile pe care ți le oferă clientul - acestea fiind, de obicei, alte lucruri care se întâmplă în viața clientului și care îi provoacă durere. Dacă acorzi mai multă atenție condițiilor despre care ți le povestește clientul, s-ar putea să simți mai multă empatie față de acesta și, de asemenea, să îi oferi o gamă diferită de servicii sau o gamă diferită de produse care ajută la satisfacerea unui set mai larg de nevoi. Așadar, construirea compasiunii pentru client poate contribui, în același timp, la dezvoltarea ofertei tale de servicii și produse.

NE: Cu siguranță. Am fost odată într-o ședință și încercam să identificăm problema pe care o avea clientul. Una dintre persoanele din încăpere a spus: „De ce trec oamenii la pasul următor?” Răspunsul a fost: „Ei bine, clientul e prost.” Chiar atunci mi-am zis: „Ședința asta s-a terminat.”

MW: Corect.

NE: Dacă dăm vina pe client pentru că este prost, punem vina în locul greșit. Nu suntem deloc empatici. Noi suntem problema. Noi proiectăm produsul sau serviciul! În loc să ne grăbim să spunem: „Clientul este prost” sau „Colegul meu este leneș”, ar trebui să cultivăm empatia și să ne întrebăm: „Ce altceva s-ar putea întâmpla?”

De ce ne grăbim să facem asta? De ce avem acea reacție bruscă de a da vina pe alții?

MW: Psihologii numesc acestea evaluări. Le facem foarte repede și tindem să acționăm pe baza prejudecăților noastre implicite. Se vorbește mult în zilele noastre despre prejudecățile implicite legate de rasă sau sex, dar avem prejudecăți implicite cu privire la tot felul de comportamente umane. Ca designer, dacă ai fost instruit să acorzi atenție esteticii, fluidității și frumuseții și apoi vezi un client făcând ceva ce ți se pare o decizie oribilă, prejudecățile tale implicite sunt: ​​„Persoana aceea greșește. Lucrul acela e urât. Ia-l de lângă mine.”

Avem tendința să ne folosim pregătirea, experiența anterioară, cunoștințele și dezvoltarea intelectuală, indiferent de domeniul în care am fost socializați, ca pe un set de condiții de bază. Când suntem sub presiunea timpului sau puși într-un fel de cutie și trebuie să luăm o decizie rapidă, sărim la un punct de vedere stereotip despre ceilalți oameni, care provine din aceleași condiții.