Com és Un Lloc De Treball compassiu?

Monica Worline és directora executiva del CompassionLab de la Universitat de Michigan, investigadora científica al Center for Compassion and Altruism Research and Education de la Universitat de Stanford i coautora de Awakening Compassion at Work , que es publicarà al febrer de 2017 per Berrett-Koehler. Es va reunir amb l'autora i emprenedora Nir Eyal per parlar de per què els equips empàtics fan millors acords comercials, com els líders més solidaris poden ajudar a prevenir escàndols corporatius i els passos per cultivar la compassió a la feina. Aquesta conversa va aparèixer originalment a Heleo: In-Depth Conversations with the World's Leading Thinkers .

Nir Eyal: Quin és l'argument comercial a favor de la compassió ?

Monica Worline: Bé, pot semblar suau i borrós, però de fet, si intentes innovar ràpidament i dius a la gent que fracassi ràpidament, la gent odia fracassar, i fracassar crea patiment. La compassió és una resposta al patiment, per alleujar aquest patiment. És clau per aprendre a la feina. En l'espai de la innovació, la compassió és el cor del fracàs ràpid i la recuperació ràpida.

NE: Així doncs, el teu desig és alleujar el sofriment d'una altra persona?

MW: Sí.

NE: De fet, sona com el que fem en el desenvolupament de productes. Pel que fa al disseny de bons productes i serveis, cal esbrinar quin és el seu problema.

MW: Així és. Potser mai has fet servir la paraula compassió, però quan identifiques el punt de dolor d'algú i intentes crear alguna cosa que l'alleugi, això és en realitat disseny de producte compassiu.

NE: Fantàstic. Això ens fa millors a l'hora de dissenyar els productes. Què més?

MW: Ens fa molt millors a l'hora de prestar un servei. La qualitat del servei depèn de les relacions, i les relacions s'aprofundeixen quan escoltem i sentim què passa a la vida d'una altra persona. Ens sintonitzem amb alguna cosa que els podria estar causant dolor i hi responem de manera autèntica. Si dirigeixes una organització on realment necessites que la gent estigui involucrada i vols retenir aquests clients, hi ha moltes investigacions que demostren que la compassió és en realitat el centre de la participació dels empleats i dels clients. Aconseguiràs que la gent s'impliqui molt més profundament en la seva feina quan ho pot fer amb compassió per les persones amb qui treballen i pels seus clients.

NE: Quin és el vostre exemple preferit d'empreses que ho fan realment bé? Quines són les empreses més compassives?

MW: Crec que hi ha molts focus de compassió a gairebé totes les empreses. En realitat, no tendeixo a destacar cap empresa en concret, perquè és molt més que cultura. Molta gent se centra en la cultura organitzativa, però això realment té a veure amb les relacions humanes. Hi ha un estudi molt ampli en la indústria dels serveis financers: van examinar diverses unitats de la mateixa organització, i les unitats varien molt en la seva compassió. Podeu anomenar una organització com a compassiva, però en realitat es tracta de subfocus dins d'aquesta organització.

Nir: Ja ho veig. Cèl·lules dins dels equips.

MW: Correcte. Les unitats que són més compassives en el sector dels serveis financers tanquen més acords, mantenen més clients i, quan experimenten una recessió, es recuperen més ràpidament.

NE: Això s'ha estudiat realment en aquest camp?

MW: Sí.

NE: Per què aquests equips que són més compassius tanquen més negocis?

MW: Escolten més els seus clients. Senten quins són els punts febles dels seus clients. Són capaços d'adaptar-se ràpidament per satisfer les necessitats dels seus clients i responen més ràpidament a la recessió. Mantenen els seus clients compromesos fins i tot quan les coses van malament, sovint compartint el que passa al seu costat de l'equació i obrint un espai per al diàleg.

NE: Què et passa si no ets compassiu?

MW: Hi ha algunes investigacions que demostren que les organitzacions no compassives són com sistemes d'ego. Les persones s'aïllen. Impulsen el seu propi èxit i no pensen en l'èxit dels altres. Poden trepitjar les necessitats dels seus clients per vendre més o progressar. Les organitzacions compassives són ecosistemes on les persones s'adonen que són interdependents, estan lligades, depenen les unes de les altres per tenir èxit. Poden mesurar l'èxit en termes d'èxit d'equip, grup o col·lectiu, o poden definir l'èxit en termes més amplis i incloure més parts interessades.

NE: Creus que això afecta a tota l'organització? Perquè, sobretot a Silicon Valley, tenim el mite que la persona que hi ha a dalt ha de tenir un gran ego, haver de ser molt emprenedora, pressionar la gent i que no se la sol retratar com algú compassiu.

MW: L'heroi aïllat com a emprenedor és realment un mite. La majoria d'emprenedors necessiten altres persones per tenir èxit. Necessiten que la gent s'interessi pel que fan. Depenen d'una xarxa de relacions i com més fortes siguin aquestes relacions, més s'eleva el seu negoci, i quan es troben amb un problema, més es poden recuperar. Ens agrada tenir la personalitat destacada, però algunes investigacions amb líders importants mostren que quan entres al seu cercle íntim, fins i tot si cultiven aquesta personalitat forta a l'exterior, poden ser força compassius amb el seu cercle íntim.

NE: Hi ha líders empresarials en particular que exemplifiquen com hauria de ser la compassió a dalt de tot?

MW: John Chambers a Cisco Systems. Va ser un líder interessant en tecnologia perquè realment creia que es podia construir un sistema compassiu. Va donar a Cisco un mandat: a qualsevol lloc del món, si li passava alguna cosa difícil a un empleat, volia saber-ho en 48 hores. L'organització es va tornar compassiva perquè la gent era molt més conscient de tot el patiment que es produeix a la feina.

NE: Sí, hi ha algunes històries fantàstiques sobre el que va fer, com va contactar amb empleats concrets quan patien. Com ens assegurem que això encara sembli autèntic, que no sigui una cosa mecanitzada i rutinària, sinó que realment sembli que ha sortit del cor d'algú?

MW: Crec que ho saps per la interacció. Moltes de les persones que interactuaven amb ell regularment sabien que ho demanava perquè li importava, no perquè pensés que era una manipulació per impulsar el negoci. Realment es preocupava per la gent. Acabo de sentir una xerrada d'algú de Southwest Airlines, que és una altra organització que ha mantingut una cultura del cor. Això semblava provenir autènticament dels fundadors, i sembla que es continua en el model de lideratge. A més, aquestes rutinitzacions són força importants per mantenir-ho generalitzat, perquè les organitzacions no acabin sent compassives a dalt de tot.

NE: No es tracta només de tenir-ho al cor, sinó de fer-ho part dels processos, part dels sistemes dins de l'organització?

MW: Sí. Quan parlem amb la gent sobre el canvi organitzatiu, una de les maneres més invisibles i inesperades de canviar una organització és mirant les teves rutines i preguntant-te: "Com podria fer que cada rutina fos una mica més empàtica o compassiva?"

NE: Com pots ser compassiu i, alhora, responsabilitzar la gent?

MW: Quan fas que la gent rendeixi comptes amb un punt de vista punitiu, faran tot el possible per oposar-se al sistema. Per exemple, ara mateix estem veient un escàndol a Wells Fargo, on la gent va ser obligada a retre comptes per xifres que no van poder assolir. La direcció de l'organització sembla que no és conscient o ignora quanta gent es queixava que l'organització exigia la responsabilitat per alguna cosa impossible. Si construeixes sistemes de responsabilitat reals que estableixin els teus objectius i facin que la gent els compleixi amb un sentit del que és humà, la gent desenvoluparà més determinació per assolir l'objectiu i més compromís amb l'organització. Quan fas que la responsabilitat sigui amb compassió, això realment genera una inversió humana real per assolir l'objectiu en lloc d'una falsa motivació extrínseca.

NE: Vaig sentir que a Wells Fargo volien que cada client tingués vuit productes perquè vuit rimava amb genial, mentre que en un banc mitjà és una cosa així com 2,2. Aquest objectiu no humà i no realista va portar la gent a cometre aquests actes il·legals?

MW: Hi ha un estudi molt exhaustiu de la cultura corporativa d'Enron que sona familiar amb els informes que hem tingut sobre Wells Fargo. Es van establir objectius inassolibles, al servei de crear riquesa per a unes poques persones, i la part elit de l'organització es va distanciar de la primera línia de l'organització. Això va crear una immensa quantitat de patiment humà a la primera línia, mentre que altres parts en van quedar al marge.

NE: Perquè no tenien aquest bucle de retroalimentació. La gent de dalt no hi veia res.

MW: Aquest és un exemple per excel·lència de responsabilitat sense compassió real. Sense una connexió humana real amb les condicions de treball i el que és possible i el que motiva a la gent.

NE: Com ho fem? Com ​​cultivem més compassió amb nosaltres mateixos, amb els nostres clients, amb els nostres companys de feina?

MW: Bé, parlem de quatre passos per crear més compassió en nosaltres mateixos.

El primer pas és adonar-se'n més. Quan tots estem ocupats, distrets o sobrecarregats, deixem de prestar atenció a la qualitat de vida dels altres. Així que, si ens fixem més, automàticament serem més compassius perquè veurem que la gent pateix.

El segon pas és alentir prou el ritme per interpretar amb més generositat. Quan un company comet un error, per exemple, la teva primera interpretació si estàs sota molta pressió pot ser: "Estúpid". Si alenteixes una mica el ritme i dius: "Ho intenten, igual que jo. Estan sobrecarregats, igual que jo. Puc entendre com poden haver comès aquest error", això fa que aflori més compassió al sistema.

El tercer pas és cultivar la teva empatia. L'empatia és la capacitat de sentir-se preocupat pel que està passant una altra persona, i si ho interpretes amb més generositat, això porta al quart pas, que és intervenir per actuar. Així doncs, si tens un company que està tan sobrecarregat que comet errors i veus que és probable que continuï fent-ho, pots intervenir i oferir-li ajuda. Pots tenir una conversa amb ell sobre si és conscient del patró en què es troba. Pots preguntar-li si hi ha alguna cosa més que estigui passant a la seva vida que hi contribueixi, que podries ajudar a alleujar. Aquests són els passos personals. Adonar-se'n, interpretar amb generositat, sentir més empatia i després prendre mesures.

NE: Hi ha diferents maneres de fer això per als clients o són els mateixos passos?

MW: Els mateixos passos. Quan has de resoldre un problema ràpidament, pots ignorar molta informació superflua que el client t'ofereix, que normalment és el que passa a la vida del client que li causa dolor. Si prestes més atenció a les condicions que t'explica el client, és possible que puguis sentir més empatia cap a ell i també oferir-li una gamma diferent de serveis o productes que ajudin a satisfer un conjunt més ampli de necessitats. Per tant, generar compassió pel client també pot augmentar les teves ofertes de serveis i productes alhora.

NE: Definitivament. Una vegada vaig estar en una reunió i intentàvem identificar el problema que tenia el client. Una de les persones que hi havia a la sala va dir: "Per què la gent passa al següent pas?". La resposta va ser: "Doncs bé, el client és estúpid". En aquell moment vaig pensar: "Aquesta reunió s'ha acabat".

MW: Correcte.

NE: Si culpem el client per ser estúpid, estem culpant el client al lloc equivocat. No estem sent empàtics en absolut. Som el problema. Nosaltres dissenyem el producte o servei! En comptes de precipitar-nos a dir: "El client és estúpid" o "El meu company de feina és gandul", hauríem de cultivar l'empatia i preguntar-nos: "Què més pot estar passant?"

Per què ens precipitem a això? Per què tenim aquesta reacció tan brusca de culpar un altre?

MW: Els psicòlegs anomenen això avaluacions. Les fem molt ràpidament i tendim a actuar a partir dels nostres biaixos implícits. Avui dia es parla molt del biaix implícit al voltant de la raça o el gènere, però tenim biaix implícit sobre tot tipus de comportament humà. Com a dissenyador, si has estat altament entrenat per prestar atenció a l'estètica, el flux i la bellesa, i després veus un client fent alguna cosa que et sembla una decisió horrible, el teu biaix implícit és: "Aquesta persona s'equivoca. Aquesta cosa és lletja. Treu-me-la de sobre".

Tenim tendència a utilitzar la nostra formació, la nostra experiència prèvia, el nostre coneixement i desenvolupament intel·lectual, sigui quin sigui el camp en què ens hàgim socialitzat, com un conjunt de condicions prèvies. Quan estem sota pressió de temps o ens posen en una mena de caixa i hem de prendre una decisió ràpida, saltem a un punt de vista estereotipat sobre altres persones que prové d'aquests.