Kā izskatās līdzjūtīga Darba vieta?

Monika Vorlaina ir Mičiganas Universitātes Līdzjūtības laboratorijas izpilddirektore, Stenfordas Universitātes Līdzjūtības un altruisma pētniecības un izglītības centra pētniece un grāmatas “Awakening Compassion at Work” (“Atmodināt līdzjūtību darbā” ) līdzautore, kas iznāks 2017. gada februārī izdevniecībā Berrett-Koehler. Viņa tikās ar autori un uzņēmēju Niru Ejalu, lai pārrunātu, kāpēc empātiskas komandas slēdz labākus biznesa darījumus, kā gādīgāki vadītāji var palīdzēt novērst korporatīvos skandālus un kādus soļus var veikt līdzjūtības attīstīšanai darbā. Šī saruna sākotnēji tika publicēta izdevumā “Heleo: Padziļinātas sarunas ar pasaules vadošajiem domātājiem” .

Nir Eyal: Kāds ir līdzjūtības biznesa pamatojums?

Monika Vorlaina: Nu, tas varētu šķist maigi un neskaidri, bet patiesībā, ja jūs mēģināt ātri ieviest jauninājumus un likt cilvēkiem ātri ciest neveiksmes, cilvēki ienīst neveiksmes, un neveiksmes rada ciešanas. Līdzjūtība ir reakcija uz ciešanām, lai mazinātu šīs ciešanas. Tā ir atslēga uz mācīšanos darbā. Inovāciju jomā līdzjūtība ir ātras neveiksmes un ātras atveseļošanās pamatā.

NE: Tātad jūsu vēlme ir atvieglot kāda cita ciešanas?

MV: Jā.

NE: Tas patiesībā izklausās līdzīgi tam, ko mēs darām produktu izstrādē. Runājot par labu produktu un pakalpojumu izstrādi, ir jānoskaidro, kādas ir to problēmas.

MW: Tieši tā. Jūs, iespējams, nekad neesat lietojis vārdu “līdzjūtība”, bet, kad jūs nosakāt kāda cilvēka sāpju punktu un mēģināt radīt kaut ko tādu, kas to mazina, tas patiesībā ir līdzjūtīgs produktu dizains.

NE: Fantastiski. Tas ļauj mums uzlabot produktu dizainu. Kas vēl?

MW: Tas padara mūs daudz labākus pakalpojumu sniegšanā. Pakalpojumu kvalitāte ir atkarīga no attiecībām, un attiecības padziļinās, kad mēs ieklausāmies un dzirdam, kas notiek kāda cita dzīvē. Mēs noskaņojamies uz kaut ko tādu, kas varētu viņiem sagādāt sāpes, un reaģējam autentiski. Ja jūs vadāt organizāciju, kurā jums patiešām ir nepieciešams, lai cilvēki iesaistītos, un jūs vēlaties saglabāt šos klientus, ir daudz pētījumu, kas liecina, ka līdzjūtība patiesībā ir darbinieku un klientu iesaistes pamatā. Jūs iesaistāt cilvēkus daudz dziļāk savā darbā, ja viņi to var darīt ar līdzjūtību pret cilvēkiem, ar kuriem viņi strādā, un pret saviem klientiem.

NE: Kāds ir jūsu iecienītākais piemērs uzņēmumiem, kas to dara patiešām labi? Kuri ir visiejūtīgākie uzņēmumi?

MW: Manuprāt, gandrīz katrā uzņēmumā ir daudz līdzjūtības kabatiņu. Patiesībā es neizceļu nevienu konkrētu uzņēmumu, jo tā ir daudz vairāk nekā tikai kultūra. Daudzi cilvēki koncentrējas uz organizācijas kultūru, bet šeit patiesībā ir runa par cilvēku savstarpējām attiecībām. Finanšu pakalpojumu nozarē ir veikts ļoti plašs pētījums — viņi aplūkoja vienas organizācijas struktūrvienības, un struktūrvienības ievērojami atšķiras pēc to līdzjūtības līmeņa. Jūs varētu nosaukt vienu organizāciju par līdzjūtīgu, bet patiesībā tās ir tikai apakškabatas šīs organizācijas ietvaros.

Nir: Saprotu. Šūnas komandās.

MW: Tieši tā. Finanšu pakalpojumu nozares struktūrvienības, kas ir iejūtīgākas, noslēdz vairāk darījumu, saglabā vairāk klientu un, piedzīvojot lejupslīdi, ātrāk atgūstas.

NE: Tas tiešām ir pētīts šajā jomā?

MV: Jā.

NE: Kāpēc šīs komandas, kas ir līdzjūtīgākas, noslēdz vairāk darījumu?

MW: Viņi vairāk uzklausa savus klientus. Viņi dzird, kādas ir viņu problēmas. Viņi spēj ātri pielāgoties, lai apmierinātu klientu vajadzības, un viņi ātrāk reaģē uz lejupslīdi. Viņi uztur klientu interesi pat tad, kad lietas ir sliktas, bieži vien daloties ar to, kas notiek viņu pusē, un atverot telpu dialogam.

NE: Kas ar tevi notiek, ja neesi līdzjūtīgs?

MW: Ir daži pētījumi, kas liecina, ka organizācijas bez līdzjūtības ir kā ego sistēmas. Cilvēki kļūst izolēti. Viņi paši virza savus panākumus un nedomā par citu cilvēku panākumiem. Viņi var ignorēt savu klientu vajadzības, lai pārdotu vairāk vai gūtu panākumus. Līdzjūtīgas organizācijas ir ekosistēmas, kurās cilvēki apzinās, ka ir savstarpēji atkarīgi, saistīti kopā, ka viņu panākumi ir atkarīgi viens no otra. Tās var mērīt panākumus komandas, grupas vai kolektīvo panākumu izteiksmē vai arī definēt panākumus plašāk un iekļaut vairāk ieinteresēto personu.

NE: Vai jūs domājat, ka tas ietekmē visu organizāciju? Jo īpaši Silīcija ielejā mums ir šis mīts, ka vadītājam ir jābūt ar lielu ego, jācenšas uz priekšu, jāspiež cilvēki, un ka viņš bieži netiek attēlots kā līdzjūtīgs cilvēks.

MW: Izolēta varona tēls kā uzņēmējam patiesībā ir mīts. Lielākajai daļai uzņēmēju ir nepieciešami citi cilvēki, lai gūtu panākumus. Viņiem ir nepieciešami cilvēki, kas ieinteresētos par to, ko viņi dara. Viņi paļaujas uz attiecību tīklu, un, jo spēcīgākas ir šīs attiecības, jo vairāk viņu bizness tiek popularizēts, un, kad viņi saskaras ar problēmu, jo vairāk viņi var atgūties. Mums patīk izcelties, taču daži pētījumi ar augstākā līmeņa vadītājiem liecina, ka, nonākot viņu iekšējā lokā, pat ja viņi ārēji kultivē šo spēcīgo personību, viņi var būt diezgan līdzjūtīgi pret savu iekšējo loku.

NE: Vai ir konkrēti uzņēmumu vadītāji, kas iemieso piemēru tam, kādai līdzjūtībai vajadzētu izskatīties vadības līmenī?

MW: Džons Čemberss uzņēmumā Cisco Systems. Viņš bija interesants tehnoloģiju līderis, jo patiesībā ticēja, ka var izveidot līdzjūtīgu sistēmu. Viņš deva Cisco mandātu — jebkur pasaulē, ja ar darbinieku notiktu kaut kas sarežģīts, viņš vēlētos par to uzzināt 48 stundu laikā. Organizācija kļuva līdzjūtīga, jo cilvēki daudz vairāk apzinājās visas ciešanas, kas rodas darbā.

NE: Jā, ir daži lieliski stāsti par to, ko viņš darīja, kā viņš palīdzēja konkrētiem darbiniekiem, kad viņi cieta. Kā mēs varam nodrošināt, lai tas joprojām šķistu autentiski, ka tas nav kaut kas tikai mehānisks un rutīnas veidots, bet gan kaut kas tāds, kas patiešām šķistu nākis no kāda sirds?

MW: Domāju, ka jūs to saprotat pēc mijiedarbības. Daudzi cilvēki, kas ar viņu regulāri komunicēja, zināja, ka viņš to lūdza, jo viņam tas rūp, nevis tāpēc, ka viņš uzskatīja to par manipulāciju, lai veicinātu uzņēmējdarbību. Viņam patiešām rūpēja cilvēki. Es tikko dzirdēju runu no kāda Southwest Airlines pārstāvja, kas ir vēl viena organizācija, kas ir saglabājusi sirds kultūru. Šķiet, ka tā autentiski nāk no dibinātājiem, un šķiet, ka tā tiek turpināta vadības lomu modelēšanā. Turklāt šī rutinizācija ir diezgan svarīga, lai to saglabātu plaši izplatītu, lai organizācijas nebeidzas būt tikai līdzjūtīgas augšgalā.

NE: Tas nenozīmē tikai to paturēt savā sirdī, bet gan padarīt to par daļu no procesiem, daļu no sistēmām organizācijas ietvaros?

MW: Jā. Kad mēs runājam ar cilvēkiem par organizatoriskām pārmaiņām, viens no neredzamākajiem un negaidītākajiem veidiem, kā var mainīt organizāciju, ir aplūkot savu rutīnu un jautāt: "Kā es varētu padarīt katru rutīnu nedaudz empātiskāku vai līdzjūtīgāku?"

NE: Kā jūs varat vienlaikus būt līdzjūtīgs un saukt cilvēkus pie atbildības?

MW: Kad jūs saucat cilvēkus pie atbildības ar sodīšanas piekrišanas palīdzību, viņi darīs visu, lai apietu sistēmu. Piemēram, mēs šobrīd vērojam skandālu Wells Fargo, kur cilvēki tika saukti pie atbildības par skaitļiem, ko viņi nevarēja sasniegt. Šķiet, ka organizācijas vadība neapzinās vai ignorē to, cik daudz cilvēku sūdzējās, ka organizācija pieprasa atbildību par kaut ko neiespējamu. Ja jūs veidojat patiesas atbildības sistēmas, kas nosaka jūsu mērķus un liek cilvēkiem sasniegt šos mērķus ar izpratni par to, kas ir cilvēcīgs, cilvēki attīstīs lielāku apņēmību sasniegt mērķi un lielāku apņemšanos pret organizāciju. Kad jūs īstenojat atbildību ar līdzjūtību, tas faktiski veido reālu cilvēcisku ieguldījumu mērķa sasniegšanā, nevis viltus ārēju motivāciju.

NE: Es dzirdēju, ka Wells Fargo viņi vēlējās, lai katram klientam būtu astoņi produkti, jo astoņi rīmējās ar vārdu "lieliski", turpretī vidējā bankā tas ir apmēram 2,2. Šis necilvēciskais, nereālistisks mērķis pamudināja cilvēkus veikt šīs nelikumīgās darbības?

MW: Ir veikts ļoti padziļināts Enron korporatīvās kultūras pētījums, kas šķiet pazīstams ar ziņojumiem, ko esam saņēmuši par Wells Fargo. Tika izvirzīti nesasniedzami mērķi, lai radītu bagātību dažiem cilvēkiem, un organizācijas elites daļa pēc tam distancējās no organizācijas frontes līnijas. Tas radīja milzīgas cilvēku ciešanas frontes līnijā, kamēr citas daļas tika no tā izolētas.

NE: Tāpēc, ka viņiem nebija šīs atgriezeniskās saites. Augstākā līmeņa cilvēki to nevarēja redzēt.

MW: Tas ir tipisks atbildības piemērs bez patiesas līdzjūtības. Bez patiesas cilvēciskas saiknes ar darba apstākļiem, iespējām un to, kas cilvēkus motivē.

NE: Kā mēs to darām? Kā mēs izkopjam lielāku līdzjūtību pret sevi, pret saviem klientiem, pret saviem kolēģiem?

MW: Nu, mēs runājam par četriem soļiem, lai sevī radītu lielāku līdzjūtību.

Pirmais solis ir vairāk pamanīt. Kad mēs visi kļūstam aizņemti, novēršamies vai esam pārslogoti, mēs pārstājam pievērst uzmanību citu cilvēku dzīves kvalitātei. Tāpēc, ja jūs vairāk pamanāt, jūs automātiski kļūsiet līdzjūtīgāki, jo redzēsiet, ka cilvēkiem sāp.

Otrais solis ir pietiekami palēnināt tempu, lai varētu interpretēt dāsnāk. Piemēram, ja kolēģis pieļauj kļūdu, jūsu pirmais interpretējums, ja esat pakļauts lielam spiedienam, varētu būt: "Stulbi." Ja jūs nedaudz palēnināsiet tempu un teiksit: "Viņi cenšas, tāpat kā es. Viņi ir pārslogoti, tāpat kā es. Es varētu saprast, kā viņi varēja pieļaut šo kļūdu," tas sistēmā ienesīs lielāku līdzjūtību.

Trešais solis ir attīstīt savu empātiju. Empātija ir spēja just līdzi tam, ko cits cilvēks pārdzīvo, un, ja jūs interpretējat situāciju dāsnāk, tas noved pie ceturtā soļa, kas ir iejaukšanās un rīcības uzsākšana. Tātad, ja jums ir kolēģis, kurš ir tik pārslogots, ka pieļauj kļūdas, un jūs redzat, ka viņš, visticamāk, turpinās to darīt, jūs varat iesaistīties un piedāvāt palīdzību. Jūs varat ar viņu aprunāties par to, vai viņš apzinās modeli, kurā atrodas. Jūs varat viņam pajautāt, vai viņa dzīvē notiek vēl kaut kas, kas to veicina, ko jūs varētu palīdzēt mazināt. Tie ir personīgie soļi. Pamanīt, dāsni interpretēt, just lielāku empātiju un pēc tam rīkoties.

NE: Vai klientiem ir dažādi veidi, kā to izdarīt, vai arī tās ir vienas un tās pašas darbības?

MW: Tie paši soļi. Kad jums ātri jāatrisina problēma, jūs varat ignorēt daudz liekas informācijas, ko klients jums piedāvā — parasti tā ir kaut kas cits, kas notiek klienta dzīvē un rada viņam sāpes. Ja pievērsīsiet lielāku uzmanību apstākļiem, par kuriem klients jums stāsta, jūs, iespējams, varēsiet just lielāku empātiju pret viņu un piedāvāt viņam atšķirīgu pakalpojumu klāstu vai atšķirīgu produktu klāstu, kas palīdz apmierināt plašāku vajadzību kopumu. Tātad, veidojot līdzjūtību pret klientu, vienlaikus varat arī uzlabot savu pakalpojumu un produktu piedāvājumu.

NE: Noteikti. Reiz biju sapulcē, un mēs centāmies precīzi noteikt klienta problēmu. Viens no klātesošajiem jautāja: "Kāpēc cilvēki pāriet uz nākamo soli?" Atbilde bija: "Nu, klients ir stulbs." Tieši tajā brīdī es nodomāju: "Šī sapulce ir beigusies."

MW: Tieši tā.

NE: Ja vainojam klientu par viņa stulbumu, mēs vainu novelam nepareizajā vietā. Mēs nemaz neesam empātiski. Mēs esam problēma. Mēs veidojam produktu vai pakalpojumu! Tā vietā, lai pārsteidzīgi teiktu: “Klients ir stulbs” vai “Mans kolēģis ir slinks”, mums vajadzētu attīstīt empātiju un pajautāt: “Kas vēl varētu notikt?”

Kāpēc mēs uz to steidzamies? Kāpēc mums ir šī pēkšņā reakcija vainot citus?

MW: Psihologi šos sauc par novērtējumiem. Mēs tos veicam ļoti ātri un mēdzam rīkoties, balstoties uz savām netiešajām aizspriedumiem. Mūsdienās daudz runā par netiešajām aizspriedumiem attiecībā uz rasi vai dzimumu, taču mums ir netiešas aizspriedumi attiecībā uz visu veidu cilvēku uzvedību. Kā dizainerim, ja esat augsti apmācīts pievērst uzmanību estētikai, plūsmai un skaistumam, un tad redzat klientu darām kaut ko tādu, kas jums šķiet šausmīgs lēmums, jūsu netiešās aizspriedumi ir: "Šis cilvēks kļūdās. Šī lieta ir neglīta. Laidiet to prom no manis."

Mēs mēdzam izmantot savu apmācību, iepriekšējo pieredzi, intelektuālās zināšanas un attīstību, neatkarīgi no jomas, kurā esam socializējušies, kā fona apstākļu kopumu. Kad esam laika spiediena ietekmē vai ievietoti kaut kādā rāmī un mums ir jāpieņem ātrs lēmums, mēs pārejam pie stereotipiem par citiem cilvēkiem, kas izriet no šiem stereotipiem.