À Quoi Ressemble Un Lieu De Travail Bienveillant ?

Monica Worline est directrice générale du CompassionLab de l'Université du Michigan, chercheuse au Centre de recherche et d'éducation sur la compassion et l'altruisme de l'Université Stanford et co-auteure de *Awakening Compassion at Work* , à paraître en février 2017 aux éditions Berrett-Koehler. Elle s'est entretenue avec l'auteur et entrepreneur Nir Eyal pour discuter des raisons pour lesquelles les équipes empathiques concluent de meilleures affaires, de la manière dont des dirigeants plus bienveillants peuvent contribuer à prévenir les scandales d'entreprise et des étapes à suivre pour cultiver la compassion au travail. Cet entretien a initialement paru dans *Heleo : Conversations approfondies avec les plus grands penseurs du monde* .

Nir Eyal : Quel est l'intérêt commercial de la compassion ?

Monica Worline : Cela peut paraître naïf, mais en réalité, si l’on cherche à innover rapidement et qu’on encourage les gens à échouer vite, or, personne n’aime échouer, et l’échec est source de souffrance. La compassion est une réponse à la souffrance, un moyen de l’apaiser. Elle est essentielle à l’apprentissage sur le terrain. Dans le domaine de l’innovation, la compassion est au cœur de la capacité à échouer rapidement et à se relever tout aussi vite.

NE : Votre désir est donc de soulager la souffrance d'autrui ?

MW : Oui.

NE : Cela ressemble effectivement à ce que nous faisons en matière de développement de produits. Pour concevoir de bons produits et services, il faut identifier leurs problèmes.

MW : C’est exact. Vous n’avez peut-être jamais utilisé le mot compassion, mais lorsque vous identifiez le problème d’une personne et que vous essayez de créer quelque chose qui le soulage, il s’agit en fait d’une conception de produit empreinte de compassion.

NE : Fantastique. Cela nous permet donc d’améliorer la conception des produits. Et quoi d’autre ?

MW : Cela nous permet d'offrir un service bien meilleur. La qualité du service repose sur les relations, et ces relations s'approfondissent lorsque nous sommes à l'écoute et attentifs à la vie des autres. Nous percevons ce qui peut leur causer de la souffrance et nous y répondons avec authenticité. Si vous dirigez une organisation où l'engagement des employés est primordial et où vous souhaitez fidéliser vos clients, de nombreuses études démontrent que la compassion est au cœur de l'engagement des employés et des clients. Les employés s'investissent bien davantage dans leur travail lorsqu'ils peuvent l'accomplir avec compassion pour leurs collègues et leurs clients.

NE : Quel est votre exemple préféré d’entreprise qui excelle dans ce domaine ? Quelles sont les entreprises les plus humaines ?

MW : Je pense qu’il existe de nombreux îlots de compassion dans presque toutes les entreprises. Je n’ai pas tendance à en citer une en particulier, car c’est bien plus complexe qu’une simple question de culture. Beaucoup se concentrent sur la culture organisationnelle, mais il s’agit avant tout de relations humaines. Une étude très vaste menée dans le secteur des services financiers a comparé différentes unités au sein d’une même organisation, et ces unités présentent des niveaux de compassion très variables. On peut qualifier une organisation de compatissante, mais il s’agit en réalité de sous-unités au sein de cette organisation.

Nir : Je vois. Des cellules au sein des équipes.

MW : Exactement. Les entreprises du secteur financier qui font preuve de plus d’empathie concluent davantage de contrats, fidélisent plus de clients et, lorsqu’elles subissent un ralentissement économique, elles se redressent plus rapidement.

NE : Cela a-t-il réellement été étudié dans ce domaine ?

MW : Oui.

NE : Pourquoi ces équipes plus compatissantes concluent-elles davantage de contrats ?

MW : Ils sont plus à l’écoute de leurs clients. Ils comprennent leurs difficultés. Ils savent s’adapter rapidement pour répondre à leurs besoins et réagissent plus promptement aux ralentissements économiques. Ils maintiennent l’engagement de leurs clients même en période difficile, souvent en partageant des informations sur leur propre situation et en instaurant un dialogue.

NE : Que vous arrive-t-il si vous n’êtes pas compatissant ?

MW : Certaines études montrent que les organisations qui manquent de compassion fonctionnent comme des systèmes égocentriques. Les individus s’isolent, se concentrent sur leur propre réussite et négligent celle des autres. Ils peuvent même passer outre les besoins de leurs clients pour augmenter leurs ventes ou progresser. Les organisations bienveillantes, quant à elles, sont des écosystèmes où chacun prend conscience de son interdépendance et de sa dépendance mutuelle pour la réussite. La réussite peut se mesurer en termes d’équipe, de groupe ou de collectif, ou encore être définie de manière plus globale, en incluant davantage de parties prenantes.

NE : Pensez-vous que cela se vérifie à tous les niveaux de l’organisation ? Car, notamment dans la Silicon Valley, il existe ce mythe selon lequel la personne au sommet doit avoir un ego démesuré, être très exigeante, pousser les gens à bout, et n’est pas souvent perçue comme quelqu’un de compatissant.

MW : Le héros isolé de l’entrepreneur est un mythe. La plupart des entrepreneurs ont besoin des autres pour réussir. Ils ont besoin que les gens s’intéressent à ce qu’ils font. Ils s’appuient sur un réseau de relations, et plus ces relations sont solides, plus leur entreprise prospère – et plus ils sont capables de rebondir face aux difficultés. Nous aimons tous avoir une image qui nous distingue, mais certaines études menées auprès de dirigeants de haut niveau montrent que, même s’ils cultivent une image forte en public, ils peuvent se montrer très empathiques envers leurs proches.

NE : Existe-t-il des chefs d’entreprise qui incarnent particulièrement ce à quoi devrait ressembler la compassion au sommet de la hiérarchie ?

MW : John Chambers, chez Cisco Systems. C’était un dirigeant fascinant dans le secteur technologique, car il croyait sincèrement qu’il était possible de bâtir un système empreint de compassion. Il a donné à Cisco une directive : où que ce soit dans le monde, si un employé rencontrait des difficultés, il voulait en être informé dans les 48 heures. L’entreprise est devenue plus humaine, car les employés ont pris davantage conscience des souffrances qui peuvent survenir au travail.

NE : Oui, il y a de belles histoires sur ce qu’il a fait, comment il a pris contact avec certains employés en difficulté. Comment faire pour que cela reste authentique, que ce ne soit pas quelque chose de mécanique et routinier, mais quelque chose qui vienne vraiment du cœur ?

MW : Je pense que cela se voit à travers les échanges. Beaucoup de ceux qui le côtoyaient régulièrement savaient qu'il le demandait par pure bienveillance, et non par simple calcul commercial. Il se souciait vraiment des gens. J'ai justement entendu une intervention d'un employé de Southwest Airlines, une autre entreprise qui a su cultiver cette culture de l'humain. Cette culture semblait authentique, héritée des fondateurs, et elle se perpétue à travers l'exemple donné par les dirigeants. Par ailleurs, cette intégration de ces valeurs dans les pratiques courantes est essentielle pour les diffuser largement et éviter que la compassion ne se limite aux plus hauts responsables.

NE : Il ne s’agit pas seulement de l’avoir dans son cœur, mais de l’intégrer réellement aux processus, aux systèmes au sein de l’organisation ?

MW : Oui. Lorsque nous parlons de changement organisationnel avec les gens, l’une des manières les plus invisibles et inattendues de transformer une organisation consiste à examiner ses routines et à se demander : « Comment pourrais-je rendre chaque routine un peu plus empathique ou compatissante ? »

NE : Comment peut-on être compatissant et responsabiliser les gens en même temps ?

MW : Lorsqu’on responsabilise les gens avec une approche punitive, ils feront tout pour contourner le système. Par exemple, nous assistons actuellement à un scandale chez Wells Fargo, où des employés ont été tenus responsables d’objectifs irréalisables. La direction semble ignorer, ou faire comme si de rien n’était, les nombreuses plaintes concernant cette exigence de résultats impossibles. En revanche, si l’on met en place de véritables systèmes de responsabilisation, définissant clairement les objectifs et veillant à ce que chacun les atteigne avec empathie, les employés développeront une plus grande détermination et un engagement accru envers l’organisation. Une responsabilisation empreinte de compassion favorise un véritable investissement humain dans la réalisation de l’objectif, au lieu d’une motivation extrinsèque illusoire.

NE : J’ai entendu dire que chez Wells Fargo, ils voulaient que chaque client possède huit produits, car huit rimait avec « génial », alors que dans la plupart des banques, on en compte plutôt 2,2. Cet objectif inhumain et irréaliste a-t-il poussé des gens à commettre ces actes illégaux ?

MW : Il existe une étude très approfondie de la culture d'entreprise d'Enron qui rappelle étrangement les rapports que nous avons reçus concernant Wells Fargo. Des objectifs inatteignables ont été fixés, dans le but d'enrichir quelques personnes, et l'élite de l'organisation s'est ensuite coupée du terrain. Cela a engendré d'immenses souffrances humaines parmi les employés de première ligne, tandis que les autres services en étaient préservés.

NE : Parce qu’il n’y avait pas de système de retour d’information. Les dirigeants ne pouvaient pas voir.

MW : Voilà un exemple typique de responsabilité sans véritable compassion. Sans véritable connexion humaine avec les conditions de travail, les possibilités et les motivations des individus.

NE : Comment y parvenir ? Comment cultiver plus de compassion envers nous-mêmes, envers nos clients, envers nos collègues ?

MW : Eh bien, nous parlons de quatre étapes pour développer plus de compassion en nous-mêmes.

La première étape consiste à être plus attentif. Lorsque nous sommes tous débordés, distraits ou surchargés, nous cessons de prêter attention à la qualité de vie des autres. Alors, soyez plus attentif et vous deviendrez automatiquement plus compatissant, car vous constaterez la souffrance d'autrui.

La deuxième étape consiste à prendre le temps de réfléchir afin d'interpréter avec plus d'indulgence. Par exemple, si un collègue commet une erreur, votre première réaction, sous la pression, pourrait être : « C'est stupide. » Prendre le temps de dire : « Il fait de son mieux, comme moi. Il est surchargé de travail, comme moi. Je comprends qu'il ait pu faire cette erreur », favorise une plus grande compassion.

La troisième étape consiste à cultiver votre empathie. L'empathie est la capacité de se soucier de ce que vit une autre personne. Si vous faites preuve de plus de bienveillance, vous pouvez passer à la quatrième étape : intervenir. Par exemple, si un collègue est tellement surchargé qu'il commet des erreurs et que vous pensez qu'il risque de continuer ainsi, vous pouvez lui proposer votre aide. Vous pouvez discuter avec lui pour savoir s'il est conscient de ce schéma. Vous pouvez lui demander si un autre élément de sa vie contribue à cette situation et si vous pourriez l'aider à l'atténuer. Ce sont les démarches personnelles : observer, faire preuve de bienveillance, développer son empathie, puis agir.

NE : Existe-t-il différentes façons de procéder pour les clients, ou s’agit-il des mêmes étapes ?

MW : Même démarche. Face à un problème urgent, on peut négliger des informations superflues fournies par le client, souvent liées à d’autres difficultés qu’il rencontre dans sa vie et qui sont à l’origine de son mal-être. En étant plus attentif à ce qu’il décrit, on peut développer plus d’empathie et lui proposer une gamme de services ou de produits plus adaptée à ses besoins. Ainsi, cultiver la compassion envers le client permet aussi d’enrichir son offre de services et de produits.

NE : Absolument. J’étais en réunion une fois, et on essayait de cerner le problème du client. Quelqu’un a demandé : « Pourquoi passe-t-on à l’étape suivante ? » La réponse fut : « Eh bien, le client est stupide. » Sur le champ, je me suis dit : « Cette réunion est terminée. »

MW : Exactement.

NE : Si nous blâmons le client pour sa prétendue stupidité, nous nous trompons de cible. Nous manquons totalement d’empathie. Le problème, c’est nous. Nous concevons le produit ou le service ! Au lieu de conclure hâtivement : « Le client est stupide » ou « Mon collègue est paresseux », nous devrions cultiver l’empathie et nous demander : « Que se passe-t-il d’autre ? »

Pourquoi réagissons-nous ainsi d'emblée ? Pourquoi avons-nous cette réaction si impulsive de rejeter la faute sur autrui ?

MW : Les psychologues appellent ça des évaluations. On les fait très rapidement et on a tendance à agir en fonction de nos biais implicites. On parle beaucoup aujourd’hui des biais implicites liés à la race ou au genre, mais on en a pour toutes sortes de comportements humains. En tant que designer, si vous avez été formé à porter une attention particulière à l’esthétique, à la fluidité et à la beauté, et que vous voyez un client faire quelque chose qui vous semble être une décision catastrophique, votre biais implicite sera : « Cette personne a tort. C’est laid. Je veux que ça disparaisse. »

Nous avons tendance à utiliser notre formation, notre expérience, nos connaissances et notre développement intellectuels, quel que soit le domaine dans lequel nous avons été socialisés, comme autant de conditions de base. Lorsque nous sommes pressés par le temps ou contraints de prendre une décision rapide, nous adoptons un point de vue stéréotypé sur les autres, issu de ces mêmes conditions.