Nolakoa Da Lantoki Solidario bat?

Monica Worline Michigango Unibertsitateko CompassionLab-eko zuzendari exekutiboa da, Stanfordeko Unibertsitateko Center for Compassion and Altruism Research and Education-eko ikerketa-zientzialaria eta Berrett-Koehler-ek 2017ko otsailean argitaratuko duen Awakening Compassion at Work liburuaren egilekidea. Nir Eyal egile eta ekintzailearekin bildu zen talde enpatikoek zergatik egiten dituzten negozio-akordio hobeak, nola lagun dezaketen lider arduratsuagoek enpresen eskandaluak saihesteko eta lanean errukia lantzeko urratsak eztabaidatzeko. Elkarrizketa hau jatorriz Heleo: In-Depth Conversations with the World's Leading Thinkers liburuan agertu zen.

Nir Eyal: Zein da errukiaren aldeko negozio-argudioa?

Monica Worline: Beno, biguna eta lausoa dirudien arren, egia esan, azkar berritzen saiatzen ari bazara eta jendeari azkar huts egiteko esaten badiozu, jendeak huts egitea gorroto du, eta huts egiteak sufrimendua sortzen du. Errukia sufrimenduari emandako erantzuna da, sufrimendu hori arintzeko. Lanean ikasteko gakoa da. Berrikuntzaren arloan, errukia da azkar huts egitearen eta azkar berreskuratzearen muina.

NE: Beraz, zure nahia beste norbaiten sufrimendua arintzea da?

MW: Bai.

NE: Egia esan, produktuen garapenean egiten dugunaren antzekoa dirudi. Produktu eta zerbitzu onak diseinatzeko orduan, haien arazoak zeintzuk diren jakin behar duzu.

MW: Hori da. Baliteke inoiz ez erabili izana errukia hitza, baina norbaiten mina identifikatzen ari zarenean eta arintzen duen zerbait sortzen saiatzen zarenean, hori da, hain zuzen ere, produktuaren diseinu errukitsua.

NE: Zoragarria. Beraz, produktuak diseinatzen hobetzen gaitu. Zer gehiago?

MW: Askoz hobeak egiten gaitu zerbitzu bat eskaintzeko. Zerbitzuaren kalitatea harremanetan oinarritzen da, eta harremanak sakontzen dira beste norbaiten bizitzan gertatzen ari dena entzuten eta entzuten dugunean. Mina eragiten dien zerbaitekin sintonizatzen gara, eta modu autentikoan erantzuten dugu. Jendea benetan inplikatuta egotea behar duzun erakunde bat zuzentzen ari bazara eta bezero horiek mantendu nahi badituzu, ikerketa askok erakusten dute errukia dela langileen eta bezeroen inplikazioaren muina. Jendea askoz sakonago inplikatzen da bere lanean, lan egiten duten pertsonekiko eta bezeroekiko errukiarekin egin dezaketenean.

NE: Zein da hau oso ondo egiten duten enpresen adibiderik gogokoena? Zeintzuk dira enpresa errukitsuenak?

MW: Uste dut ia enpresa guztietan erruki-poltsiko asko daudela. Ez dut enpresa bakar bat bereizten, kultura baino askoz gehiago baita. Jende askok erakundeen kulturan jartzen du arreta, baina hau benetan pertsonen arteko harremanei buruzkoa da. Finantza-zerbitzuen industrian ikerketa oso zabala dago: erakunde bereko unitateak aztertu zituzten, eta unitateak oso desberdinak dira zenbateraino diren errukitsuak. Erakunde bat errukitsutzat jo dezakezu, baina benetan erakunde horren barruko azpi-poltsikoak dira.

Nir: Ulertzen dut. Taldeen barruko zelulak.

MW: Bai. Finantza zerbitzuen sektorean errukitsuagoak diren unitateek akordio gehiago ixten dituzte, bezero gehiago mantentzen dituzte, eta beherakada bat jasaten dutenean, azkarrago suspertzen dira.

NE: Hau benetan aztertu al da arlo horretan?

MW: Bai.

NE: Zergatik ixten dituzte negozio gehiago talde errukitsuagoak hauek?

MW: Bezeroei gehiago entzuten diete. Bezeroen arazo-puntuak zeintzuk diren entzuten dute. Bezeroen beharrei azkar egokitzeko gai dira, eta azkarrago erantzuten diote beherakadari. Bezeroa inplikatuta mantentzen dute gauzak gaizki doazenean ere, askotan ekuazioaren aldean gertatzen ari dena partekatuz eta elkarrizketarako tartea irekiz.

NE: Zer gertatzen zaizu errukitsua ez bazara?

MW: Ikerketa batzuek erakusten dute errukirik gabeko erakundeak ego sistemak bezalakoak direla. Jendea isolatzen da. Beren arrakasta bultzatzen dute eta ez dute beste pertsonen arrakastan pentsatzen. Bezeroen beharrak zapaldu ditzakete gehiago saltzeko edo aurrera egiteko. Erakunde errukitsuak ekosistemak dira, non jendeak konturatzen den elkarren menpekoak direla, elkarrekin lotuta daudela, elkarren menpe daudela arrakasta lortzeko. Arrakasta taldearen, taldearen edo arrakasta kolektiboaren arabera neur dezakete, edo arrakasta zabalagoa definitu eta interes-talde gehiago sartu.

NE: Uste duzu hori gora eta behera doala erakundean? Batez ere Silicon Valley-n, mito hau dugu: goiko pertsonak ego handia izan behar du, gogor gidatu, jendea bultzatu, eta ez da askotan errukitsua den norbait bezala aurkezten.

MW: Ekintzaile gisa heroi isolatua izatea mito bat da benetan. Ekintzaile gehienek beste pertsonak behar dituzte arrakasta izateko. Jendea behar dute egiten ari diren horretan interesa pizteko. Harreman-sare batean oinarritzen dira, eta harreman horiek zenbat eta sendoagoak izan, orduan eta gehiago sustatzen da haien negozioa, eta arazoren bat aurkitzen dutenean, orduan eta gehiago errekuperatzen dira. Pertsonaia nabarmena izatea gustatzen zaigu, baina goi-mailako liderrekin egindako ikerketa batzuek erakusten dute haien barne-zirkuluan sartzen zarenean, kanpoan pertsona sendo hori landu arren, nahiko errukitsuak izan daitezkeela beren barne-zirkuluarekin.

NE: Ba al dago goi-mailako errukiak nolako itxura izan beharko lukeen erakusten duten negozio-liderrik?

MW: John Chambers Cisco Systems-en. Teknologiaren arloan lider interesgarria zen, benetan uste baitzuen sistema errukitsu bat eraiki zitekeela. Ciscori agindu bat eman zion: munduko edozein lekutan, langile bati zerbait zaila gertatzen bazaio, 48 orduko epean jakin nahi zuen. Erakundea errukitsu bihurtu zen, jendea lanean gertatzen den sufrimendu guztiaz askoz kontzienteagoa zelako.

NE: Bai, badaude istorio bikainak egin zituenari buruz, nola lagundu zien langile jakin batzuei sufritzen ari zirenean. Nola ziurtatu dezakegu hori oraindik ere benetakoa dela, ez dela mekanizatutako eta errutinazko zerbait, baizik eta norbaiten bihotzetik ateratako zerbait dela sentiarazten duen zerbait?

MW: Uste dut elkarreraginaren bidez ezagutzen duzula. Harekin aldizka elkarreragin zuten pertsona askok bazekiten hori eskatzen zuela axola zitzaiolako, ez negozioa bultzatzeko manipulazio bat zela uste zuelako. Benetan jendeaz arduratzen zen. Southwest Airlineseko norbaitek hitz egin berri dut, bihotz-kultura mantendu duen beste erakunde bat. Hori sortzaileengandik zetorrela zirudien, eta lidergo-ereduan jarraitzen duela dirudi. Gainera, errutinazio hauek oso garrantzitsuak dira zabal mantentzeko, erakundeak ez daitezen goi-mailako errukitsuak izaten amaitzen.

NE: Ez da bihotzean edukitzea bakarrik, baizik eta erakundearen barruko prozesuen eta sistemen parte bihurtzea?

MW: Bai. Jendearekin erakundeen aldaketari buruz hitz egiten dugunean, erakunde bat aldatzeko modurik ikusezin eta ustekabekoenetako bat zure errutinei erreparatzea eta hau esatea da: "Nola egin dezaket errutina bakoitza apur bat enpatikoagoa edo errukitsuagoa?"

NE: Nola izan zaitezke errukitsua eta, aldi berean, jendeari erantzukizuna eskatu?

MW: Jendea zigor-ikuspegi batetik erantzule izatera behartzen duzunean, sistemaren aurka egiteko dena egingo dute. Adibidez, eskandalu bat ikusten ari gara Wells Fargon, non jendea lortu ezin zituzten kopuruen erantzule izatera behartu zuten. Badirudi erakundearen zuzendaritzak ez duela konturik edo ez duela kontuan hartzen zenbat jende kexatzen ari zen erakundeak ezinezkoa den zerbaiten aurrean erantzukizuna eskatzen ari zelako. Benetako erantzukizun-sistemak eraikitzen badituzu, zure helburuak ezartzen dituztenak eta jendea helburu horietara behartzen dutenak gizatiarra denaren zentzuarekin, jendeak determinazio handiagoa garatuko du helburua lortzeko eta erakundearekiko konpromiso handiagoa. Erantzukizuna errukiarekin egiten duzunean, horrek benetan giza inbertsioa sortzen du helburua lortzeko, kanpoko motibazio faltsuaren ordez.

NE: Wells Fargon entzun dut bezero bakoitzak zortzi produktu izatea nahi zutela, zortziak bikain esan nahi zuelako, baina batez besteko banku batean 2,2 bezalakoa da. Helburu ez-gizatiar eta ez-errealista horrek bultzatu zituen jendea ekintza ilegal hauek egitera?

MW: Enronen enpresa-kulturari buruzko azterketa sakon bat dago, Wells Fargori buruz izan ditugun txostenekin bat datorrena. Helburu lorezinak ezarri ziren, pertsona gutxi batzuentzat aberastasuna sortzeko helburuarekin, eta erakundearen eliteak erakundearen lehen lerrotik urrundu zen. Horrek giza sufrimendu izugarria sortu zuen lehen lerroan, beste atal batzuk, berriz, babestuta geratu ziren bitartean.

NE: Ez zutelako feedback begizta hori. Goikoek ezin zuten ikusi.

MW: Hori da benetako errukirik gabeko erantzukizunaren adibide ezinbestekoa. Lan-baldintzekiko eta zer den posible eta jendea motibatzen duenarekiko benetako loturarik gabe.

NE: Nola egiten dugu? Nola landu dezakegu geure buruarekin, gure bezeroekin, gure lankideekin erruki handiagoa?

MW: Beno, geure baitan erruki handiagoa sortzeko lau urratsez hitz egiten dugu.

Lehen urratsa gehiago nabaritzea da. Denok lanpetuta, distraituta edo gainkargatuta gaudenean, beste pertsonen bizitzen kalitateari erreparatzeari uzten diogu. Beraz, gehiago nabaritu eta automatikoki errukitsuagoa izango zara, jendea mina duela ikusiko duzulako.

Bigarren urratsa nahikoa moteltzea da interpretazio eskuzabalagoa egiteko. Adibidez, lankide batek akats bat egiten duenean, presio handia baduzu, zure lehen interpretazioa "Tontoa" izan daiteke. Pixka bat moteltzen bazara eta esaten baduzu: "Saia ari dira, ni bezala. Gainkargatuta daude, ni bezala. Ulertzen dut nola egin zuten akats hori", horrek erruki handiagoa sortzen du sisteman.

Hirugarren urratsa enpatia lantzea da. Enpatia beste pertsona batek jasaten ari denagatik kezkatuta sentitzeko gaitasuna da, eta eskuzabalago interpretatzen baduzu, horrek laugarren urratsera eramaten zaitu, hau da, neurriak hartzeko esku hartzea. Beraz, lankide bat hain gainkargatuta badago, akatsak egiten ari bada eta hori egiten jarraituko duela ikusten baduzu, esku hartu eta laguntza eskaini diezaiokezu. Haiekin elkarrizketa bat izan dezakezu, dauden ereduaz jabetzen diren ala ez jakiteko. Galdetu diezaiekezu ea bere bizitzan beste zerbait gertatzen ari den horretan laguntzen duena, arintzen lagun diezaiokezun. Horiek dira urrats pertsonalak. Ohartzea, eskuzabaltasunez interpretatzea, enpatia gehiago sentitzea eta gero neurriak hartzea.

NE: Ba al dago hau egiteko modu desberdinik bezeroentzat, edo urrats berdinak dira?

MW: Urrats berdinak. Arazo bat azkar konpondu behar duzunean, bezeroak eskaintzen dizun informazio gehiegizkoa alde batera utzi dezakezu, normalean bezeroaren bizitzan mina eragiten dion beste zerbait gertatzen dena. Bezeroak kontatzen dizkizun baldintzei arreta gehiago jartzen badiezu, enpatia handiagoa sentituko duzu haiekiko, eta baita zerbitzu edo produktu sorta desberdin bat eskaintzeko ere, behar multzo zabalago bat asetzen laguntzen dutenak. Beraz, bezeroarekiko errukia eraikitzeak zure zerbitzu eta produktu eskaintzak ere eraiki ditzake aldi berean.

NE: Bai, noski. Behin bilera batean nengoen eta bezeroak zuen arazoa zehazten saiatzen ari ginen. Bertan zegoen batek esan zuen: "Zergatik doa jendea hurrengo urratsera?". Erantzuna hau izan zen: "Beno, bezeroa ergela da". Une horretan bertan pentsatu nuen: "Bilera amaitu da".

MW: Bai, noski.

NE: Bezeroari ergela izateagatik errua botatzen badiogu, errua leku okerrean jartzen ari gara. Ez gara batere enpatikoak izaten ari. Gu gara arazoa. Guk diseinatzen dugu produktua edo zerbitzua! "Bezeroa ergela da" edo "Nire lankidea alferra da" esatera salto egin beharrean, enpatia landu eta galdetu beharko genuke: "Zer gehiago gertatzen ari da?"

Zergatik egiten dugu salto horretara? Zergatik izaten dugu erreakzio hain azkar hori errua beste inori botatzeko?

MW: Psikologoek ebaluazioak deitzen diete horiei. Oso azkar egiten ditugu eta gure alborapen inplizituen arabera jokatzen dugu. Gaur egun asko hitz egiten da arraza edo generoaren inguruko alborapen inplizituei buruz, baina alborapen inplizitua dugu giza portaera mota guztiei buruz. Diseinatzaile gisa, estetikari, fluxuari eta edertasunari arreta jartzeko oso trebatua bazara, eta gero bezero bat erabaki ikaragarria iruditzen zaizun zerbait egiten ikusten baduzu, zure alborapen inplizitua hau da: "Pertsona hori oker dago. Gauza hori itsusia da. Kendu niregandik".

Gure prestakuntza, gure esperientzia, gure ezagutza intelektuala eta garapena, sozializatu garen edozein arlotan, baldintza multzo gisa erabiltzeko joera dugu. Denboraren presiopean edo kutxa moduko batean sartuta gaudenean eta erabaki azkar bat hartu behar dugunean, beste pertsonei buruzko ikuspuntu estereotipatu batera salto egiten dugu, horietatik datorrena.