Milline näeb välja Kaastundlik töökeskkond?

Monica Worline on Michigani ülikooli CompassionLabi tegevdirektor, Stanfordi ülikooli kaastunde ja altruismi uurimis- ja hariduskeskuse teadur ning Berrett-Koehleri ​​​​raamatu „Awakening Compassion at Work“ kaasautor, mis ilmub 2017. aasta veebruaris. Ta istus maha autori ja ettevõtja Nir Eyaliga, et arutada, miks empaatilised meeskonnad sõlmivad paremaid äritehinguid, kuidas hoolivamad juhid saavad aidata ennetada ettevõtete skandaale ja millised on sammud kaastunde arendamiseks tööl. See vestlus ilmus algselt väljaandes Heleo: Põhjalikud vestlused maailma juhtivate mõtlejatega .

Nir Eyal: Mis on kaastunde äriline argument ?

Monica Worline: Noh, see võib tunduda pehme ja ebamäärane, aga tegelikult, kui püüad kiiresti uuendusi teha ja käsid inimestel kiiresti läbi kukkuda, siis inimesed vihkavad läbikukkumist ja läbikukkumine tekitab kannatusi. Kaastunne on vastus kannatustele, et neid leevendada. See on töö käigus õppimise võti. Innovatsioonivaldkonnas on kaastunne kiire läbikukkumise ja kiire taastumise keskmes.

NE: Seega on teie soov leevendada kellegi teise kannatusi?

Jah .

NE: See kõlab tegelikult sarnaselt sellele, mida me tootearenduses teeme. Heade toodete ja teenuste disainimisel tuleb välja selgitada, mis on nende probleem.

MW: Täpselt nii. Te pole ehk kunagi kasutanud sõna „kaastunne“, aga kui te tuvastate kellegi valupunkti ja proovite luua midagi, mis seda leevendab, siis see on tegelikult kaastundlik tootekujundus.

NE: Fantastiline. See teeb meid toodete disainimisel paremaks. Mida veel?

MW: See teeb meid teenuse osutamisel palju paremaks. Teenuse kvaliteet sõltub suhetest ja suhted süvenevad, kui kuulame ja kuuleme, mis kellegi teise elus toimub. Me häälestame end millelegi, mis võib neile valu tekitada, ja reageerime autentselt. Kui juhite organisatsiooni, kus on tõesti vaja inimeste kaasatust ja soovite neid kliente säilitada, on palju uuringuid, mis näitavad, et kaastunne on tegelikult töötajate ja klientide kaasatuse keskmes. Inimesed saavad oma töösse palju sügavamalt kaasatud, kui nad saavad seda teha kaastundega nii inimeste kui ka klientide vastu, kellega nad koos töötavad.

NE: Milline on teie lemmiknäide ettevõtetest, kes sellega väga hästi hakkama saavad? Millised on kõige kaastundlikumad ettevõtted?

MW: Ma arvan, et peaaegu igas ettevõttes on palju kaastundekolonne. Ma ei kipu tegelikult ühtegi ettevõtet eraldi välja tooma, sest see on palju enamat kui lihtsalt kultuur. Paljud inimesed keskenduvad organisatsioonikultuurile, aga see puudutab tegelikult inimestevahelisi suhteid. Finantsteenuste valdkonnas on tehtud väga lai uuring – nad vaatlesid sama organisatsiooni eri üksusi ja üksused erinevad oma kaastunde poolest suuresti. Võite nimetada ühte organisatsiooni kaastundlikuks, aga tegelikult on tegemist selle organisatsiooni alamkolonnidega.

Nir: Selge. Rakud meeskondade sees.

MW: Õige. Finantsteenuste sektoris sõlmivad kaastundlikumad üksused rohkem tehinguid, hoiavad rohkem kliente ja majanduslanguse korral taastuvad nad kiiremini.

NE: Seda on selles valdkonnas tegelikult uuritud?

Jah .

NE: Miks sõlmivad kaastundlikumad meeskonnad rohkem tehinguid?

MW: Nad kuulavad oma kliente rohkem. Nad kuulevad, mis on nende klientide valupunktid. Nad suudavad kiiresti kohaneda, et rahuldada oma klientide vajadusi, ja reageerivad majanduslangusele kiiremini. Nad hoiavad oma kliente kaasatuna isegi siis, kui asjad on halvasti, sageli jagades oma poolel toimuvat ja avades ruumi dialoogiks.

NE: Mis sinuga juhtub, kui sa pole kaastundlik?

MW: On uuringuid, mis näitavad, et mittekaastundlikud organisatsioonid on nagu egosüsteemid. Inimesed muutuvad isoleerunuks. Nad juhivad oma edu ega mõtle teiste inimeste edule. Nad võivad oma klientide vajadused jalge alla tallata, et rohkem müüa või edu saavutada. Kaastundlikud organisatsioonid on ökosüsteemid, kus inimesed mõistavad, et nad on üksteisest sõltuvad, omavahel seotud ja edu saavutamiseks üksteisest sõltuvad. Nad võivad edu mõõta meeskonna, grupi või kollektiivse edu seisukohast või defineerida edu laiemalt ja kaasata rohkem sidusrühmi.

NE: Kas teie arvates käib see organisatsioonis üles ja alla? Sest eriti Silicon Valleys on meil müüt, et tipus oleval inimesel peab olema suur ego, et ta peab kõvasti pingutama, inimesi tagant sundima ning et teda ei kujutata sageli kaastundliku inimesena.

MW: Isoleeritud kangelase kui ettevõtja kujutamine on tegelikult müüt. Enamik ettevõtjaid vajab edu saavutamiseks teisi inimesi. Nad vajavad inimesi, kes tunneksid huvi selle vastu, mida nad teevad. Nad toetuvad suhete võrgustikule ja mida tugevamad need suhted on, seda enam nende äri edendatakse – ja kui nad satuvad probleemi, seda paremini suudavad nad taastuda. Meile meeldib silmapaistev isiksus, kuid mõned tippjuhtide uuringud näitavad, et kui satud nende siseringi, siis isegi kui nad arendavad seda tugevat isiksust väliselt, võivad nad oma siseringi suhtes olla üsna kaastundlikud.

NE: Kas on olemas konkreetseid ärijuhte, kes on eeskujuks sellele, milline peaks tippjuhtide kaastunne välja nägema?

MW: John Chambers Cisco Systemsist. Ta oli huvitav tehnoloogiajuht, sest ta uskus, et on võimalik luua kaastundlik süsteem. Ta andis Ciscole mandaadi – kui töötajaga juhtub kus tahes maailmas midagi rasket, siis ta tahab sellest 48 tunni jooksul teada saada. Organisatsioon muutus kaastundlikuks, sest inimesed olid palju teadlikumad kõigist tööl ette tulevatest kannatustest.

NE: Jah, on mõned suurepärased lood sellest, mida ta tegi, kuidas ta pöördus abi saamiseks teatud töötajate poole, kui nad kannatasid. Kuidas me saame tagada, et see tunduks ikkagi autentne, et see poleks midagi lihtsalt mehhaniseeritud ja rutiinset, vaid midagi, mis tundub päriselt tulevat kellegi südamest?

MW: Ma arvan, et te teate seda suhtluse järgi. Paljud inimesed, kes temaga regulaarselt suhtlesid, teadsid, et ta palus seda, kuna ta hoolis sellest, mitte sellepärast, et ta pidas seda äri edendamiseks manipuleerimiseks. Ta tõesti hoolis inimestest. Kuulsin just ettekannet kelleltki Southwest Airlinesist, mis on samuti organisatsioon, mis on säilitanud südamest lähtuva kultuuri. See tundus tulevat asutajatelt autentselt ja näib, et seda jätkatakse juhtimisrolli modelleerimises. Samuti on need rutiinseks muutmised üsna olulised selle laialdaseks levitamiseks, et organisatsioonid ei oleks lihtsalt tippjuhtide seas kaastundlikud.

NE: Asi pole lihtsalt selle südames hoidmises, vaid selle tegelikus protsesside, organisatsiooni süsteemide osaks muutmises?

MW: Jah. Kui me räägime inimestega organisatsioonilistest muutustest, siis üks nähtamatumaid ja ootamatumaid viise organisatsiooni muutmiseks on vaadata oma rutiine ja küsida: „Kuidas ma saaksin iga rutiini veidi empaatilisemaks või kaastundlikumaks muuta?“

NE: Kuidas sa saad olla kaastundlik ja samal ajal inimesi vastutusele võtta?

MW: Kui inimesi karistavalt vastutusele võtta, teevad nad kõik, et süsteemile vastu hakata. Näiteks näeme praegu Wells Fargos skandaali puhkemist, kus inimesi peeti vastutavaks numbrite eest, mida nad ei suutnud saavutada. Organisatsiooni juhtkond näib olevat teadmatu või ignoreerivat seda, kui paljud inimesed kaebasid, et organisatsioon nõudis vastutust millegi võimatu eest. Kui luua tõelised vastutussüsteemid, mis seavad eesmärgid ja hoiavad inimesi nende eesmärkide saavutamisel inimlikkuse tundega, arendavad inimesed suuremat sihikindlust eesmärgi saavutamiseks ja suuremat pühendumust organisatsioonile. Kui vastutust võtta kaastundega, siis see loob tegelikult tõelist inimlikku panust eesmärgi saavutamisse, mitte valet välist motivatsiooni.

NE: Kuulsin, et Wells Fargos tahtsid nad, et igal kliendil oleks kaheksa toodet, sest kaheksa riimub sõnaga „suurepärane“, samas kui keskmises pangas on see umbes 2,2. See mitteinimlik, ebareaalne eesmärk ajendas inimesi neid ebaseaduslikke tegusid tegema?

MW: Seal on väga põhjalik uuring Enroni ettevõttekultuurist, mis kõlab tuttavalt Wells Fargo kohta käivate aruannetega. Seal seati saavutamatud eesmärgid, et luua rikkust vähestele inimestele, ja organisatsiooni eliitosa distantseeris end seejärel organisatsiooni esirinnas tegutsemisest. See tekitas esirinnas tohutul hulgal inimlikke kannatusi, samal ajal kui teised osad olid sellest eemal.

NE: Sest neil puudus tagasisidesüsteem. Tipptasemel inimesed ei näinud.

MW: See on ehe näide vastutusest ilma tõelise kaastundeta. Ilma tõelise inimliku seoseta töötingimuste, võimalike võimaluste ja inimesi motiveerivate teguritega.

NE: Kuidas me seda teeme? Kuidas me kasvatame rohkem kaastunnet iseenda, oma klientide ja töökaaslaste vastu?

MW: Noh, me räägime neljast sammust, kuidas endas rohkem kaastunnet luua.

Esimene samm on rohkem märkamine. Kui me kõik oleme hõivatud, hajameelsed või ülekoormatud, lakkame teiste inimeste elukvaliteedile tähelepanu pööramast. Seega märka rohkem ja sa oled automaatselt kaastundlikum, sest näed, et inimestel on valu.

Teine samm on aeglustada tempot piisavalt, et saaksime lahkemalt tõlgendada. Näiteks kui kolleeg teeb vea, võib teie esimene tõlgendus suure surve all olles olla: „Rumal.“ Kui te veidi aeglustate tempot ja ütlete: „Nad pingutavad, täpselt nagu mina. Nad on ülekoormatud, täpselt nagu mina. Ma saan aru, kuidas nad võisid selle vea teha,“ toob see süsteemis esile rohkem kaastunnet.

Kolmas samm on empaatia arendamine. Empaatia on võime tunda muret selle pärast, mida teine ​​inimene läbi elab, ja kui sa tõlgendad olukorda lahkemalt, siis see viib neljanda sammuni, mis on sekkumine ja tegutsemine. Seega, kui sul on kolleeg, kes on nii ülekoormatud, et teeb vigu ja sa näed, et ta tõenäoliselt jätkab seda, võid sekkuda ja pakkuda abi. Võid temaga vestelda, kas ta on teadlik mustrist, milles ta on. Võid küsida, kas tema elus toimub midagi muud, mis sellele kaasa aitab ja mida sa saaksid leevendada. Need on isiklikud sammud. Märkamine, lahkem tõlgendamine, suurema empaatia tundmine ja seejärel tegutsemine.

NE: Kas klientide jaoks on selleks erinevaid viise või on need samad sammud?

MW: Samad sammud. Kui teil on vaja probleem kiiresti lahendada, võite ignoreerida palju kliendi pakutavat kõrvalist teavet – tavaliselt on see midagi muud kliendi elus toimuvat, mis talle valu tekitab. Kui pöörate rohkem tähelepanu kliendi räägitud olukordadele, võite tunda tema vastu rohkem empaatiat ja pakkuda talle ka teistsugust teenuste või toodete valikut, mis aitab rahuldada laiemat vajaduste ringi. Seega aitab kliendi vastu kaastunde loomine samal ajal parandada ka teie teenuste ja toodete pakkumist.

NE: Kindlasti. Olin kord koosolekul ja püüdsime kliendi probleemi täpselt välja selgitada. Üks ruumis viibinutest küsis: "Miks inimesed lähevad järgmise sammu juurde?" Vastus oli: "Noh, klient on rumal." Siis ja seal ma mõtlesin: "See koosolek on läbi."

MW: Õige.

NE: Kui süüdistame klienti rumaluses, siis süüdistame valesse kohta. Me pole üldse empaatilised. Meie oleme probleem. Meie disainime toodet või teenust! Selle asemel, et hüpata peale: „Klient on rumal“ või „Mu töökaaslane on laisk“, peaksime arendama empaatiat ja küsima: „Mis veel võiks toimuda?“

Miks me selle peale hüppame? Miks meil on see hetkeemotsioonina tekkinud reaktsioon süüdistada kedagi teist?

MW: Psühholoogid nimetavad neid hinnanguteks. Me teeme neid väga kiiresti ja kipume tegutsema oma varjatud eelarvamuste põhjal. Tänapäeval räägitakse palju varjatud eelarvamustest rassi või soo suhtes, aga meil on varjatud eelarvamused igasuguse inimkäitumise suhtes. Kui disainerina olete saanud kõrgetasemelise väljaõppe esteetika, voolavuse ja ilu tähelepanu pööramiseks ning näete klienti tegemas midagi, mis tundub teile kohutava otsusena, siis teie varjatud eelarvamus on: "See inimene eksib. See asi on kole. Saage see minust eemale."

Kipume oma väljaõpet, taustakogemust, intellektuaalseid teadmisi ja arengut – olenemata valdkonna, milles oleme sotsialiseerunud – kasutama taustatingimuste kogumina. Kui oleme ajalise surve all või kui meid pannakse mingisse lahtrisse ja peame tegema kiire otsuse, siis hakkame teiste inimeste kohta stereotüüpse vaatenurga juurde, mis tuleneb just sellest.