Como é Um Ambiente De Trabalho compassivo?

Monica Worline é Diretora Executiva do CompassionLab da Universidade de Michigan, pesquisadora científica do Centro de Pesquisa e Educação em Compaixão e Altruísmo da Universidade de Stanford e coautora de Awakening Compassion at Work ( Despertando a Compaixão no Trabalho), com lançamento previsto para fevereiro de 2017 pela editora Berrett-Koehler. Ela conversou com o autor e empreendedor Nir Eyal sobre por que equipes empáticas fecham melhores negócios, como líderes mais atenciosos podem ajudar a prevenir escândalos corporativos e os passos para cultivar a compaixão no trabalho. Esta conversa foi publicada originalmente na Heleo: In-Depth Conversations with the World's Leading Thinkers (Heleo: Conversas Profundas com os Principais Pensadores do Mundo) .

Nir Eyal: Qual é a justificativa comercial para a compaixão ?

Monica Worline: Bem, pode parecer algo sentimental e vago, mas, na verdade, se você está tentando inovar rapidamente e dizendo às pessoas para falharem rápido, elas detestam falhar, e falhar gera sofrimento. A compaixão é uma resposta ao sofrimento, uma forma de aliviá-lo. É fundamental para o aprendizado prático. No contexto da inovação, a compaixão está no cerne do conceito de falhar rápido e se recuperar rapidamente.

NE: Então, seu desejo é aliviar o sofrimento de outra pessoa?

MW: Sim.

NE: Na verdade, parece com o que fazemos no desenvolvimento de produtos. Para criar bons produtos e serviços, você precisa descobrir qual é o problema do cliente.

MW: Exatamente. Você pode nunca ter usado a palavra compaixão, mas quando você identifica o problema de alguém e tenta criar algo que o alivie, isso é, na verdade, design de produto compassivo.

NE: Fantástico. Isso nos torna melhores no design dos produtos. O que mais?

MW: Isso nos torna muito melhores em prestar um serviço. A qualidade do serviço depende dos relacionamentos, e os relacionamentos se aprofundam quando ouvimos e entendemos o que está acontecendo na vida de outra pessoa. Nos conectamos com algo que possa estar causando sofrimento a ela e respondemos de forma autêntica. Se você administra uma organização onde realmente precisa que as pessoas estejam engajadas e deseja fidelizar esses clientes, há muitas pesquisas que mostram que a compaixão está no cerne do engajamento de funcionários e clientes. Você consegue envolver as pessoas muito mais profundamente em seu trabalho quando elas podem realizá-lo com compaixão pelas pessoas com quem trabalham e por seus clientes.

NE: Qual é o seu exemplo favorito de empresas que fazem isso muito bem? Quais são as empresas mais compassivas?

MW: Acho que existem muitos focos de compaixão em quase todas as empresas. Na verdade, não costumo destacar nenhuma empresa em particular, porque é muito mais do que cultura. Muitas pessoas se concentram na cultura organizacional, mas isso tem a ver, na verdade, com relacionamentos interpessoais. Há um estudo muito amplo no setor de serviços financeiros — eles analisaram diversas unidades dentro da mesma organização, e as unidades variam muito em termos de compaixão. Você pode citar uma organização como sendo compassiva, mas, na verdade, são subgrupos dentro dessa organização que demonstram compaixão.

Nir: Entendi. Células dentro de equipes.

MW: Exatamente. As unidades mais humanizadas do setor de serviços financeiros fecham mais negócios, retêm mais clientes e, quando enfrentam uma recessão, se recuperam mais rapidamente.

NE: Isso já foi estudado nessa área?

MW: Sim.

NE: Por que essas equipes mais empáticas fecham mais negócios?

MW: Eles ouvem mais os seus clientes. Compreendem os problemas que os clientes enfrentam. Conseguem adaptar-se rapidamente para satisfazer as necessidades dos clientes e reagem com maior agilidade às crises. Mantêm o cliente envolvido mesmo em momentos difíceis, muitas vezes partilhando o que se passa do seu lado e abrindo espaço para o diálogo.

NE: O que acontece com você se você não for compassivo?

MW: Algumas pesquisas mostram que organizações sem compaixão são como sistemas de ego. As pessoas se isolam. Elas priorizam o próprio sucesso e não se importam com o sucesso dos outros. Podem até mesmo atropelar as necessidades dos clientes para vender mais ou se destacar. Organizações compassivas são ecossistemas onde as pessoas percebem que são interdependentes, interligadas, que dependem umas das outras para alcançar o sucesso. Elas podem medir o sucesso em termos de equipe, grupo ou coletivo, ou podem definir o sucesso de forma mais ampla, incluindo mais partes interessadas.

NE: Você acha que isso se aplica a todos os níveis da organização? Porque, particularmente no Vale do Silício, existe esse mito de que a pessoa no topo precisa ter um ego inflado, ser muito ambiciosa, pressionar as pessoas e raramente é retratada como alguém compassivo.

MW: A ideia do herói isolado como empreendedor é, na verdade, um mito. A maioria dos empreendedores precisa de outras pessoas para ter sucesso. Precisam que as pessoas se interessem pelo que fazem. Eles dependem de uma rede de relacionamentos e, quanto mais fortes esses relacionamentos forem, mais seus negócios prosperam — e, quando enfrentam um problema, mais conseguem se recuperar. Gostamos de ter uma imagem de destaque, mas algumas pesquisas com líderes de alto escalão mostram que, quando se conhece seu círculo íntimo, mesmo que cultivem essa imagem forte externamente, podem ser bastante compassivos com seu círculo mais próximo.

NE: Existem líderes empresariais específicos que exemplificam o que a compaixão deve representar no topo da hierarquia?

MW: John Chambers, da Cisco Systems. Ele foi um líder interessante na área de tecnologia porque realmente acreditava que era possível construir um sistema mais humano. Ele deu um mandato à Cisco: em qualquer lugar do mundo, se algo difícil acontecesse a um funcionário, ele queria saber em até 48 horas. A organização se tornou mais humana porque as pessoas ficaram muito mais conscientes de todo o sofrimento que acontece no ambiente de trabalho.

NE: Sim, existem histórias incríveis sobre o que ele fez, como ele estendeu a mão a funcionários específicos quando eles estavam sofrendo. Como podemos garantir que isso ainda pareça autêntico, que não seja algo mecanizado e rotineiro, mas algo que realmente pareça vir do coração de alguém?

MW: Acho que você percebe isso pela interação. Muitas das pessoas que interagiam com ele regularmente sabiam que ele pedia isso porque se importava, não porque achava que era uma manipulação para impulsionar os negócios. Ele realmente se importava com as pessoas. Acabei de ouvir uma palestra de alguém da Southwest Airlines, que é outra organização que mantém uma cultura de compaixão. Isso parece vir genuinamente dos fundadores e parece ser perpetuado no exemplo dado pela liderança. Além disso, essas práticas rotineiras são muito importantes para mantê-las disseminadas, para que as organizações não acabem sendo compassivas apenas no topo.

NE: Não se trata apenas de ter isso no coração, mas sim de realmente incorporar isso aos processos e sistemas dentro da organização?

MW: Sim. Quando conversamos com as pessoas sobre mudanças organizacionais, uma das maneiras mais invisíveis e inesperadas de mudar uma organização é observar as rotinas e se perguntar: "Como posso tornar cada rotina um pouco mais empática ou compassiva?"

NE: Como é possível ser compassivo e responsabilizar as pessoas ao mesmo tempo?

MW: Quando você responsabiliza as pessoas com uma perspectiva punitiva, elas farão de tudo para se opor ao sistema. Por exemplo, estamos acompanhando um escândalo no Wells Fargo neste momento, onde as pessoas foram responsabilizadas por metas que não conseguiam atingir. A liderança da organização parece desconhecer ou ignorar quantas pessoas reclamavam que a organização estava exigindo responsabilidade por algo impossível. Se você construir sistemas de responsabilização verdadeiros que definam metas e cobrem das pessoas o cumprimento dessas metas com um senso de humanidade, as pessoas desenvolverão mais determinação para atingir a meta e mais comprometimento com a organização. Quando você responsabiliza com compaixão, isso realmente gera um investimento humano genuíno no alcance da meta, em vez de uma falsa motivação extrínseca.

NE: Ouvi dizer que no Wells Fargo eles queriam que cada cliente tivesse oito produtos porque oito rimava com "ótimo", enquanto na maioria dos bancos a média é de cerca de 2,2. Essa meta desumana e irrealista levou as pessoas a cometerem esses atos ilegais?

MW: Existe um estudo muito aprofundado sobre a cultura corporativa da Enron que me parece familiar aos relatos que recebemos sobre o Wells Fargo. Foram estabelecidas metas inatingíveis, com o objetivo de gerar riqueza para poucos, e a elite da organização se distanciou da linha de frente. Isso causou imenso sofrimento humano na linha de frente, enquanto outras áreas foram protegidas.

NE: Porque eles não tinham esse mecanismo de feedback. As pessoas no topo não conseguiam enxergar.

MW: Esse é um exemplo clássico de responsabilização sem compaixão genuína. Sem uma conexão humana real com as condições de trabalho, com o que é possível e com o que motiva as pessoas.

NE: Como fazemos isso? Como cultivamos mais compaixão por nós mesmos, pelos nossos clientes e pelos nossos colegas de trabalho?

MW: Bem, falamos sobre quatro passos para desenvolvermos mais compaixão em nós mesmos.

O primeiro passo é prestar mais atenção. Quando estamos ocupados, distraídos ou sobrecarregados, deixamos de nos importar com a qualidade de vida das outras pessoas. Portanto, preste mais atenção e você automaticamente se tornará mais compassivo, porque perceberá que as pessoas estão sofrendo.

O segundo passo é diminuir o ritmo o suficiente para interpretar com mais generosidade. Quando um colega comete um erro, por exemplo, sua primeira interpretação, se você estiver sob muita pressão, pode ser: "Que estúpido". Se você diminuir o ritmo um pouco e disser: "Eles estão se esforçando, assim como eu. Estão sobrecarregados, assim como eu. Eu consigo entender como eles podem ter cometido esse erro", isso traz mais compaixão ao sistema.

O terceiro passo é cultivar a empatia. Empatia é a capacidade de se preocupar com o que outra pessoa está passando e, se você interpretar a situação com mais generosidade, isso leva ao quarto passo, que é agir. Então, se você tem um colega tão sobrecarregado que está cometendo erros e você percebe que é provável que isso continue, você pode intervir e oferecer ajuda. Você pode conversar com ele para saber se ele está ciente desse padrão. Você pode perguntar se há algo mais acontecendo na vida dele que esteja contribuindo para isso e que você possa ajudar a aliviar. Esses são os passos pessoais: observar, interpretar com generosidade, sentir mais empatia e, então, agir.

NE: Existem maneiras diferentes de fazer isso para os clientes, ou os passos são os mesmos?

MW: Os mesmos passos. Quando você precisa resolver um problema rapidamente, pode ignorar muitas informações irrelevantes que o cliente oferece — que geralmente se referem a outros fatores que estão causando sofrimento ao cliente. Se você prestar mais atenção às situações que o cliente descreve, poderá sentir mais empatia por ele e também oferecer uma gama diferente de serviços ou produtos que atendam a um conjunto mais amplo de necessidades. Portanto, desenvolver compaixão pelo cliente também pode aprimorar seus serviços e produtos simultaneamente.

NE: Com certeza. Certa vez, eu estava em uma reunião tentando identificar o problema que o cliente estava enfrentando. Uma das pessoas na sala perguntou: "Por que as pessoas estão passando para a próxima etapa?". A resposta foi: "Bem, o cliente é burro". Naquele instante, eu pensei: "Essa reunião acabou".

MW: Certo.

NE: Se culpamos o cliente por ser estúpido, estamos colocando a culpa no lugar errado. Não estamos sendo empáticos de forma alguma. Nós somos o problema. Nós projetamos o produto ou serviço! Em vez de concluirmos imediatamente que "O cliente é estúpido" ou "Meu colega de trabalho é preguiçoso", devemos cultivar a empatia e perguntar: "O que mais pode estar acontecendo?"

Por que reagimos dessa forma precipitadamente? Por que temos essa reação impulsiva de culpar os outros?

MW: Os psicólogos chamam isso de avaliações. Fazemos isso muito rapidamente e tendemos a agir de acordo com nossos vieses implícitos. Hoje em dia, muito se fala sobre vieses implícitos relacionados a raça ou gênero, mas temos vieses implícitos sobre todos os tipos de comportamento humano. Como designer, se você foi altamente treinado para prestar atenção à estética, à fluidez e à beleza, e então vê um cliente fazendo algo que lhe parece uma decisão horrível, seu viés implícito é: “Essa pessoa está errada. Essa coisa é feia. Tire isso de perto de mim.”

Tendemos a usar nossa formação, nossa experiência prévia, nosso conhecimento intelectual e desenvolvimento, qualquer que seja a área em que fomos socializados, como um conjunto de condições prévias. Quando estamos sob pressão de tempo ou colocados em uma espécie de situação delicada e precisamos tomar uma decisão rápida, adotamos um ponto de vista estereotipado sobre as outras pessoas, baseado nessas experiências.