Fritjof Capra Om Liv Og Lederskab for Et bæredygtigt Samfund

Bæredygtighed er ikke en individuel egenskab, men en egenskab ved et helt netværk af relationer.

Det er en fællesskabspraksis. Dette er den dybe lektie, vi skal lære af naturen. Måden at opretholde liv på er at opbygge og pleje et fællesskab. Et bæredygtigt menneskeligt samfund interagerer med andre samfund - menneskelige og ikke-menneskelige - på måder, der gør det muligt for dem at leve og udvikle sig i overensstemmelse med deres natur. Bæredygtighed betyder ikke, at tingene ikke ændrer sig. Det er en dynamisk proces af samevolution snarere end en statisk tilstand.

På grund af den tætte forbindelse mellem bæredygtighed og fællesskab kan grundlæggende principper for økologi også forstås som fællesskabsprincipper. De kan især være vejledende principper for at opbygge og pleje bæredygtige læringsfællesskaber. De er yderst relevante for at indtage lederstillinger og skabe systemiske forandringer i vores skoler.

Praksisfællesskaber

Netværket er blevet anerkendt som det grundlæggende organiseringsmønster for alle levende systemer. Biologiske systemer er netværk af kemiske reaktioner; sociale systemer er kommunikationsnetværk. I de senere år er netværk blevet et stort fokuspunkt, ikke kun inden for videnskab, men også i samfundet som helhed og i en nyligt fremvoksende global kultur.

Internettet er blevet et stærkt globalt kommunikationsnetværk, og flere og flere virksomheder er i dag organiseret som decentraliserede netværk af mindre enheder. Lignende netværk findes blandt nonprofitorganisationer og ikke-statslige organisationer. Faktisk har "netværk" været en af ​​hovedaktiviteterne for politiske græsrodsorganisationer i mange år.

Der findes også mange uformelle netværk inden for menneskelige organisationer. Organisationsteoretikere har kaldt disse netværk for "praksisfællesskaber", hvor folk opbygger relationer, hjælper hinanden og gør daglige aktiviteter meningsfulde på et personligt plan.

Inden for enhver organisation findes en klynge af sammenkoblede praksisfællesskaber. Jo flere mennesker der er engageret i disse uformelle netværk, og jo mere udviklede og sofistikerede netværkene er, desto bedre vil organisationen være i stand til at lære, reagere kreativt på nye omstændigheder, ændre sig og udvikle sig. Med andre ord ligger organisationens livskraft i dens praksisfællesskaber. Disse overvejelser antyder, at den mest effektive måde at forbedre en organisations potentiale for kreativitet og læring på er at styrke dens praksisfællesskaber.

Fremkomsten af ​​nyhed

Hvis organisationens kreativitet og læringspotentiale ligger i dens praksisfællesskaber, hvordan manifesterer disse processer sig så rent faktisk i disse levende netværk og fællesskaber?

For at besvare dette spørgsmål, er jeg nødt til at referere til strømmen af ​​energi og stof gennem alle levende netværk. I menneskelige netværk svarer dette til en strøm af information og ideer. I begge tilfælde skal systemet være åbent for denne strøm af næring for at overleve. I løbet af de sidste 25 år er dynamikken i denne strøm blevet undersøgt i detaljer. Disse studier har ført til en meget vigtig opdagelse, som er den anden lektie fra naturen, som ledere af transformation skal være opmærksomme på.

Levende systemer forbliver generelt i en stabil tilstand, selvom energi og stof strømmer gennem dem, og deres strukturer konstant ændrer sig. Men fra tid til anden vil et sådant åbent system støde på et punkt med ustabilitet, hvor der enten sker et sammenbrud eller, oftere, en spontan fremkomst af nye former for orden.

Denne spontane fremkomst af orden på kritiske ustabilitetspunkter, som ofte blot omtales som "emergens", er et af livets kendetegn. Det er blevet anerkendt som den dynamiske oprindelse af udvikling, læring og evolution. Med andre ord er kreativitet - genereringen af ​​nye former - en nøgleegenskab ved alle levende systemer.

I en menneskelig organisation kan den begivenhed, der udløser emergenceringsprocessen, være en tilfældig kommentar, som måske ikke engang virker vigtig for den person, der har lavet den, men som er meningsfuld for nogle mennesker i et praksisfællesskab. Fordi den er meningsfuld for dem, vil de hurtigt cirkulere informationen gennem organisationens netværk.

Efterhånden som informationen cirkulerer gennem forskellige feedback-loops, kan den blive forstærket og udvidet, endda i en sådan grad, at organisationen ikke længere kan absorbere den i sin nuværende tilstand. Når det sker, er der nået et punkt med ustabilitet. Systemet kan ikke integrere den nye information i sin eksisterende orden; det er tvunget til at opgive nogle af sine strukturer, adfærdsmønstre eller overbevisninger. Resultatet er en tilstand af kaos, forvirring, usikkerhed og tvivl. Ud af denne kaotiske tilstand opstår en ny form for orden, organiseret omkring ny mening. Den nye orden blev ikke designet af et individ, men er resultatet af organisationens kollektive kreativitet.

Fremkomst og design

Overalt i den levende verden udtrykker livets kreativitet sig gennem emergensprocessen. De strukturer, der skabes - biologiske strukturer af levende organismer og sociale strukturer i menneskelige samfund - kan passende kaldes "emergente strukturer". Før menneskets evolution var alle levende strukturer på planeten emergente strukturer. Med den menneskelige evolution kom sprog, konceptuel tænkning og alle de andre karakteristika ved bevidsthed. Dette gjorde det muligt for mennesker at formulere mål og strategier og dermed skabe strukturer efter eget design.

Menneskelige organisationer indeholder altid både designede og emergente strukturer. De designede strukturer er organisationens formelle strukturer, som beskrevet i dens officielle dokumenter. De emergente strukturer skabes af organisationens uformelle netværk og praksisfællesskaber. De to typer strukturer er meget forskellige, og enhver organisation har brug for begge slags. Designede strukturer giver de regler og rutiner, der er nødvendige for effektiv funktion. De giver stabilitet.

Emergente strukturer tilbyder derimod nyskabelse, kreativitet og fleksibilitet. Emergente strukturer er adaptive og i stand til at ændre sig og udvikle sig. I dagens komplekse organisatoriske miljø har rent designede strukturer ikke den nødvendige lydhørhed og læringsevne.

Problemet er ikke at kassere designede strukturer til fordel for nye strukturer. Vi har brug for begge dele. Dette er den tredje lederskabslektion fra naturen. I enhver menneskelig organisation er der en spænding mellem dens designede strukturer, som repræsenterer magtrelationer, og dens nye strukturer, som repræsenterer organisationens livlighed og kreativitet. Udfordringen for ledere er at finde den rette balance mellem kreativiteten i emergens og stabiliteten i design.

En ny form for lederskab

Forståelsen af ​​vigtigheden af ​​fremkomst for kreativiteten i en menneskelig organisation har ført til udforskninger af en ny form for lederskab. Den traditionelle idé om en leder er en person, der er i stand til at have en vision, formulere den klart og kommunikere den med passion og karisma.

Dette er stadig vigtigt, men der er også en anden form for lederskab, som består i at fremme fremkomsten af ​​nye ting. Dette er vores fjerde lektie fra naturen. At fremme fremkomsten betyder at skabe betingelser snarere end at give anvisninger. Det betyder at bruge autoritetens magt til at styrke andre. Begge former for lederskab har at gøre med kreativitet. At være leder betyder at skabe en vision, at gå derhen, hvor ingen har været før. Det betyder også at give plads til, at fællesskabet som helhed kan skabe noget nyt.

For effektivt at fremme emergens er samfundsledere nødt til at genkende og forstå de forskellige stadier i denne grundlæggende livsproces. Emergens kræver et aktivt kommunikationsnetværk. At fremme emergens betyder derfor først og fremmest at opbygge og pleje sådanne kommunikationsnetværk.

Derudover skal vi huske, at fremkomsten af ​​nye ideer er en egenskab ved åbne systemer, hvilket betyder, at organisationen skal være åben for nye ideer og ny viden. At fremme fremkomsten indebærer at skabe denne åbenhed – at fremme en læringskultur, hvor der opfordres til løbende spørgsmål, og innovation belønnes.

Oplevelsen af ​​den kritiske ustabilitet, der går forud for fremkomsten af ​​nyhed, kan involvere usikkerhed, frygt, forvirring eller selvtillid. Erfarne ledere anerkender disse følelser som integrerede dele af hele dynamikken og skaber et klima af tillid og gensidig støtte.

Under forandringsprocessen kan nogle af de gamle strukturer falde fra hinanden, men hvis det støttende klima og feedback-loops i kommunikationsnetværket fortsætter, vil nye og mere meningsfulde strukturer sandsynligvis opstå. Når det sker, føler folk ofte en følelse af undren og glæde, og nu er lederens rolle at anerkende disse følelser og give mulighed for fejring.

Ledere skal være i stand til at genkende den nye, nye løsning, formulere den og indarbejde den i organisationens design. Ikke alle nye løsninger vil dog være levedygtige, og derfor skal en kultur, der understøtter nye løsninger, omfatte friheden til at begå fejl. I en sådan kultur opmuntres til eksperimentering, og læring værdsættes lige så højt som succes.

Konklusion

At bringe liv til menneskelige organisationer ved at styrke deres praksisfællesskaber øger ikke blot deres fleksibilitet, kreativitet og læringspotentiale, men fremmer også organisationens individers værdighed og menneskelighed, idet de forbinder sig med disse kvaliteter i sig selv. Med andre ord styrker fokus på liv og selvorganisering selvet. Det skaber mentalt og følelsesmæssigt sunde arbejds- og læringsmiljøer, hvor folk føler, at de bliver støttet i at stræbe efter at nå deres egne mål og ikke behøver at ofre deres integritet for at opfylde organisationens mål.

***

For mere inspiration, tilmeld dig lørdagens Awakin Call med den berømte forfatter, fysiker og systemteoretiker Fritjof Capra. Tilmelding og flere detaljer her.