Fritjof Capra Sur La Vie Et Le Leadership Pour Une communauté Durable

La durabilité n'est pas une propriété individuelle, mais la propriété de tout un réseau de relations.

Il s'agit d'une pratique communautaire. C'est la leçon fondamentale que nous devons tirer de la nature. Pour assurer la pérennité de la vie, il faut bâtir et cultiver une communauté. Une communauté humaine durable interagit avec d'autres communautés – humaines et non humaines – de manière à leur permettre de vivre et de se développer en accord avec leur nature. La durabilité ne signifie pas l'immobilisme. C'est un processus dynamique de coévolution, et non un état statique.

Du fait du lien étroit entre développement durable et vie communautaire, les principes fondamentaux de l'écologie peuvent également être perçus comme des principes communautaires. Ils peuvent notamment servir de lignes directrices pour bâtir et développer des communautés d'apprentissage durables. Ils sont essentiels pour assumer des responsabilités de leadership et impulser un changement systémique au sein de nos établissements scolaires.

Communautés de pratique

Le réseau est reconnu comme le modèle d'organisation fondamental de tous les systèmes vivants. Les systèmes biologiques sont des réseaux de réactions chimiques ; les systèmes sociaux sont des réseaux de communication. Ces dernières années, les réseaux sont devenus un sujet d'étude majeur, non seulement en science, mais aussi au sein de la société en général et dans le cadre d'une culture mondiale émergente.

Internet est devenu un puissant réseau de communication mondial, et de plus en plus d'entreprises s'organisent aujourd'hui en réseaux décentralisés de petites unités. Des réseaux similaires existent au sein des organisations à but non lucratif et non gouvernementales. En effet, le réseautage est depuis longtemps l'une des principales activités des organisations politiques de base.

Il existe également de nombreux réseaux informels au sein des organisations humaines. Les théoriciens des organisations les appellent des « communautés de pratique », où les individus tissent des liens, s'entraident et donnent un sens à leurs activités quotidiennes sur le plan personnel.

Au sein de chaque organisation se trouve un ensemble de communautés de pratique interconnectées. Plus les personnes participent à ces réseaux informels, et plus ces réseaux sont développés et sophistiqués, mieux l'organisation sera capable d'apprendre, de réagir de manière créative aux nouvelles circonstances, de changer et d'évoluer. En d'autres termes, la vitalité d'une organisation réside dans ses communautés de pratique. Ces considérations impliquent que le moyen le plus efficace d'accroître le potentiel de créativité et d'apprentissage d'une organisation est de renforcer ses communautés de pratique.

L'émergence de la nouveauté

Si le potentiel de créativité et d'apprentissage de l'organisation réside dans ses communautés de pratique, comment ces processus se manifestent-ils concrètement au sein de ces réseaux et communautés vivants ?

Pour répondre à cette question, il me faut évoquer la circulation de l'énergie et de la matière au sein de tous les réseaux vivants. Dans les réseaux humains, cela correspond à une circulation d'informations et d'idées. Dans les deux cas, le système doit être ouvert à ce flux vital pour survivre. Ces 25 dernières années, la dynamique de ce flux a été étudiée en détail. Ces études ont abouti à une découverte capitale, qui constitue la seconde leçon de la nature dont les acteurs du changement doivent tenir compte.

Les systèmes vivants demeurent généralement dans un état stable, même si l'énergie et la matière y circulent et que leurs structures évoluent constamment. Cependant, il arrive parfois qu'un tel système ouvert atteigne un point d'instabilité, où se produit soit une rupture, soit, plus fréquemment, l'émergence spontanée de nouvelles formes d'organisation.

Cette émergence spontanée de l'ordre aux points critiques d'instabilité, souvent désignée simplement par le terme « émergence », est l'une des caractéristiques fondamentales de la vie. Elle est reconnue comme l'origine dynamique du développement, de l'apprentissage et de l'évolution. Autrement dit, la créativité – la génération de nouvelles formes – est une propriété essentielle de tous les systèmes vivants.

Au sein d'une organisation humaine, l'événement déclencheur du processus d'émergence peut être une remarque anodine, qui peut même paraître insignifiante à son auteur, mais qui revêt une importance particulière pour certains membres d'une communauté de pratique. Du fait de son importance à leurs yeux, l'information sera rapidement diffusée au sein des réseaux de l'organisation.

Au fil de ses différentes boucles de rétroaction, l'information peut s'amplifier et se développer, au point même que l'organisation ne puisse plus l'assimiler dans son état actuel. Lorsque cela se produit, un point d'instabilité est atteint. Le système ne peut plus intégrer la nouvelle information à son fonctionnement existant ; il est contraint d'abandonner certaines de ses structures, comportements ou croyances. Il en résulte un état de chaos, de confusion, d'incertitude et de doute. De ce chaos émerge une nouvelle forme d'ordre, structurée autour d'une nouvelle signification. Ce nouvel ordre n'est pas l'œuvre d'un individu, mais le fruit de la créativité collective de l'organisation.

Émergence et conception

Dans tout le vivant, la créativité s'exprime par le processus d'émergence. Les structures ainsi créées – structures biologiques des organismes vivants et structures sociales des communautés humaines – peuvent être qualifiées de « structures émergentes ». Avant l'apparition de l'être humain, toutes les structures vivantes sur la planète étaient des structures émergentes. L'évolution humaine a donné naissance au langage, à la pensée conceptuelle et à toutes les autres caractéristiques de la conscience. Ceci a permis à l'être humain de formuler des objectifs et des stratégies, et ainsi de créer des structures de manière intentionnelle.

Les organisations humaines comportent toujours des structures à la fois planifiées et émergentes. Les structures planifiées sont les structures formelles de l'organisation, telles que décrites dans ses documents officiels. Les structures émergentes sont créées par les réseaux informels et les communautés de pratique de l'organisation. Ces deux types de structures sont très différents, et chaque organisation a besoin des deux. Les structures planifiées fournissent les règles et les routines nécessaires à un fonctionnement efficace. Elles assurent la stabilité.

Les structures émergentes, quant à elles, offrent nouveauté, créativité et flexibilité. Adaptatives, elles sont capables de changer et d'évoluer. Dans l'environnement organisationnel complexe actuel, les structures purement prédéfinies ne possèdent pas la réactivité et la capacité d'apprentissage nécessaires.

Il ne s'agit pas de rejeter les structures établies au profit des structures émergentes. Nous avons besoin des deux. C'est la troisième leçon de leadership tirée de la nature. Dans toute organisation humaine, il existe une tension entre ses structures établies, qui incarnent les rapports de pouvoir, et ses structures émergentes, qui représentent sa vitalité et sa créativité. Le défi pour les dirigeants est de trouver le juste équilibre entre la créativité de l'émergence et la stabilité de l'organisation établie.

Un nouveau type de leadership

La prise de conscience de l'importance de l'émergence pour la créativité au sein d'une organisation humaine a conduit à l'exploration d'un nouveau type de leadership. L'idée traditionnelle du leader est celle d'une personne capable de porter une vision, de l'articuler clairement et de la communiquer avec passion et charisme.

Cela reste important, mais il existe aussi un autre type de leadership, qui consiste à faciliter l'émergence de la nouveauté. C'est notre quatrième leçon de la nature. Faciliter l'émergence, c'est créer les conditions propices plutôt que de donner des directives. C'est utiliser son autorité pour responsabiliser les autres. Ces deux formes de leadership sont liées à la créativité. Être un leader, c'est créer une vision, explorer des territoires inexplorés. C'est aussi permettre à la communauté dans son ensemble de créer du neuf.

Pour faciliter efficacement l'émergence, les leaders communautaires doivent reconnaître et comprendre les différentes étapes de ce processus vital fondamental. L'émergence requiert un réseau de communication actif. Faciliter l'émergence signifie donc avant tout construire et entretenir de tels réseaux de communication.

De plus, il est important de rappeler que l'émergence de la nouveauté est une propriété des systèmes ouverts, ce qui signifie que l'organisation doit être réceptive aux nouvelles idées et aux nouvelles connaissances. Favoriser cette émergence implique de créer cette ouverture, c'est-à-dire de promouvoir une culture d'apprentissage où la remise en question permanente est encouragée et l'innovation valorisée.

L'instabilité critique qui précède l'émergence de la nouveauté peut engendrer incertitude, peur, confusion ou doute de soi. Les dirigeants expérimentés reconnaissent ces émotions comme faisant partie intégrante de la dynamique globale et instaurent un climat de confiance et de soutien mutuel.

Durant une période de changement, certaines structures obsolètes peuvent s'effondrer. Toutefois, si le climat de soutien et les échanges au sein du réseau de communication se maintiennent, de nouvelles structures, plus pertinentes, sont susceptibles d'émerger. Dans ce cas, un sentiment d'émerveillement et d'enthousiasme se fait souvent sentir, et le rôle du dirigeant est alors de reconnaître ces émotions et de créer des occasions de les célébrer.

Les dirigeants doivent être capables de reconnaître les innovations émergentes, de les formuler clairement et de les intégrer à la structure de l'organisation. Cependant, toutes les solutions émergentes ne seront pas viables ; par conséquent, une culture qui favorise l'émergence doit inclure la liberté d'apprendre de ses erreurs. Dans une telle culture, l'expérimentation est encouragée et l'apprentissage est valorisé autant que la réussite.

Conclusion

Donner vie aux organisations humaines en renforçant leurs communautés de pratique accroît non seulement leur flexibilité, leur créativité et leur potentiel d'apprentissage, mais aussi la dignité et l'humanité de leurs membres, qui se reconnectent à ces qualités. Autrement dit, privilégier la vie et l'auto-organisation permet à chacun de s'épanouir. Cela crée des environnements de travail et d'apprentissage sains sur les plans mental et émotionnel, où chacun se sent soutenu dans la réalisation de ses objectifs personnels et n'a pas à sacrifier son intégrité pour atteindre ceux de l'organisation.

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