Fritjof Capra Sobre La Vida Y El Liderazgo Para Una Comunidad Sostenible

La sostenibilidad no es una propiedad individual, sino una propiedad de toda una red de relaciones.

Es una práctica comunitaria. Esta es la profunda lección que debemos aprender de la naturaleza. La forma de sustentar la vida es construir y nutrir la comunidad. Una comunidad humana sostenible interactúa con otras comunidades —humanas y no humanas— de maneras que les permiten vivir y desarrollarse conforme a su naturaleza. La sostenibilidad no significa que las cosas no cambien. Es un proceso dinámico de coevolución, no un estado estático.

Debido a la estrecha conexión entre la sostenibilidad y la comunidad, los principios básicos de la ecología también pueden entenderse como principios comunitarios. En particular, pueden ser principios rectores para construir y fomentar comunidades de aprendizaje sostenibles. Son sumamente relevantes para asumir posiciones de liderazgo e impulsar un cambio sistémico en nuestras escuelas.

Comunidades de práctica

La red ha sido reconocida como el patrón básico de organización de todos los sistemas vivos. Los sistemas biológicos son redes de reacciones químicas; los sistemas sociales son redes de comunicaciones. En los últimos años, las redes se han convertido en un foco de atención importante, no solo en la ciencia, sino también en la sociedad en general y en una cultura global emergente.

Internet se ha convertido en una poderosa red global de comunicaciones, y cada vez más empresas se organizan como redes descentralizadas de unidades más pequeñas. Existen redes similares entre organizaciones sin fines de lucro y no gubernamentales. De hecho, la creación de redes ha sido una de las principales actividades de las organizaciones políticas de base durante muchos años.

También existen numerosas redes informales dentro de las organizaciones humanas. Los teóricos organizacionales las han denominado "comunidades de práctica", en las que las personas forjan relaciones, se ayudan mutuamente y hacen que las actividades cotidianas sean significativas a nivel personal.

Dentro de cada organización existe un conjunto de comunidades de práctica interconectadas. Cuantas más personas participen en estas redes informales, y cuanto más desarrolladas y sofisticadas sean, mejor podrá la organización aprender, responder creativamente a nuevas circunstancias, cambiar y evolucionar. En otras palabras, la vitalidad de la organización reside en sus comunidades de práctica. Estas consideraciones implican que la manera más eficaz de potenciar el potencial de creatividad y aprendizaje de una organización es empoderar a sus comunidades de práctica.

El surgimiento de la novedad

Si la creatividad y el potencial de aprendizaje de la organización residen en sus comunidades de práctica, ¿cómo se manifiestan realmente estos procesos en esas redes y comunidades vivas?

Para responder a esta pregunta, necesito referirme al flujo de energía y materia a través de todas las redes vivas. En las redes humanas, esto corresponde a un flujo de información e ideas. En ambos casos, el sistema necesita estar abierto a este flujo de nutrientes para sobrevivir. Durante los últimos 25 años, la dinámica de este flujo se ha estudiado en detalle. Estos estudios han llevado a un descubrimiento muy importante: la segunda lección de la naturaleza que los líderes de la transformación deben tener en cuenta.

Los sistemas vivos generalmente se mantienen estables, aunque la energía y la materia fluyan a través de ellos y sus estructuras cambien continuamente. Pero de vez en cuando, un sistema tan abierto se topa con un punto de inestabilidad, donde se produce una ruptura o, con mayor frecuencia, la aparición espontánea de nuevas formas de orden.

Esta emergencia espontánea de orden en puntos críticos de inestabilidad, a la que a menudo se denomina simplemente «emergencia», es uno de los sellos distintivos de la vida. Se ha reconocido como el origen dinámico del desarrollo, el aprendizaje y la evolución. En otras palabras, la creatividad —la generación de nuevas formas— es una propiedad clave de todos los sistemas vivos.

En una organización humana, el evento que desencadena el proceso de emergencia puede ser un comentario casual, que quizá ni siquiera le parezca importante a quien lo hizo, pero que es significativo para algunos miembros de una comunidad de práctica. Al ser significativo para ellos, difundirán la información rápidamente a través de las redes de la organización.

Al circular por diversos bucles de retroalimentación, la información puede amplificarse y expandirse, hasta el punto de que la organización ya no puede absorberla en su estado actual. Cuando esto sucede, se alcanza un punto de inestabilidad. El sistema no puede integrar la nueva información en su orden existente; se ve obligado a abandonar algunas de sus estructuras, comportamientos o creencias. El resultado es un estado de caos, confusión, incertidumbre y duda. De ese estado caótico, emerge una nueva forma de orden, organizada en torno a un nuevo significado. Este nuevo orden no fue diseñado por ningún individuo, sino fruto de la creatividad colectiva de la organización.

Surgimiento y diseño

En todo el mundo viviente, la creatividad de la vida se expresa mediante el proceso de emergencia. Las estructuras que se crean —las estructuras biológicas de los organismos vivos y las estructuras sociales de las comunidades humanas— pueden llamarse, con razón, «estructuras emergentes». Antes de la evolución humana, todas las estructuras vivas del planeta eran emergentes. Con la evolución humana llegaron el lenguaje, el pensamiento conceptual y todas las demás características de la conciencia. Esto permitió a los humanos formular objetivos y estrategias, y así crear estructuras por diseño.

Las organizaciones humanas siempre contienen estructuras diseñadas y emergentes. Las estructuras diseñadas son las estructuras formales de la organización, tal como se describen en sus documentos oficiales. Las estructuras emergentes se crean mediante las redes informales y las comunidades de práctica de la organización. Ambos tipos de estructuras son muy diferentes, y toda organización necesita ambos. Las estructuras diseñadas proporcionan las reglas y rutinas necesarias para un funcionamiento eficaz. Proporcionan estabilidad.

Las estructuras emergentes, por otro lado, aportan novedad, creatividad y flexibilidad. Son adaptables, capaces de cambiar y evolucionar. En el complejo entorno organizacional actual, las estructuras puramente diseñadas carecen de la capacidad de respuesta y aprendizaje necesarias.

La cuestión no es descartar las estructuras diseñadas en favor de las emergentes. Necesitamos ambas. Esta es la tercera lección de liderazgo de la naturaleza. En toda organización humana, existe una tensión entre sus estructuras diseñadas, que encarnan relaciones de poder, y sus estructuras emergentes, que representan la vitalidad y la creatividad de la organización. El reto para los líderes es encontrar el equilibrio adecuado entre la creatividad de la emergencia y la estabilidad del diseño.

Un nuevo tipo de liderazgo

Comprender la importancia de la emergencia para la creatividad de una organización humana ha llevado a explorar un nuevo tipo de liderazgo. La idea tradicional de líder es la de una persona capaz de tener una visión, expresarla con claridad y comunicarla con pasión y carisma.

Esto sigue siendo importante, pero existe otro tipo de liderazgo: facilitar el surgimiento de la novedad. Esta es nuestra cuarta lección de la naturaleza. Facilitar el surgimiento significa crear condiciones en lugar de dar instrucciones. Significa usar el poder de la autoridad para empoderar a otros. Ambos tipos de liderazgo se relacionan con la creatividad. Ser líder significa crear una visión, llegar a donde nadie ha llegado antes. También significa crear el espacio para que la comunidad en su conjunto cree algo nuevo.

Para facilitar eficazmente la emergencia, los líderes comunitarios deben reconocer y comprender las diferentes etapas de este proceso vital fundamental. La emergencia requiere una red de comunicación activa. Por lo tanto, facilitar la emergencia implica, ante todo, construir y nutrir dichas redes de comunicación.

Además, debemos recordar que la aparición de novedades es una característica de los sistemas abiertos, lo que significa que la organización debe estar abierta a nuevas ideas y nuevos conocimientos. Facilitar la aparición de novedades implica crear esa apertura: fomentar una cultura de aprendizaje que fomente el cuestionamiento continuo y recompense la innovación.

La experiencia de la inestabilidad crítica que precede al surgimiento de la novedad puede implicar incertidumbre, miedo, confusión o inseguridad. Los líderes experimentados reconocen estas emociones como parte integral de la dinámica y crean un clima de confianza y apoyo mutuo.

Durante el proceso de cambio, algunas de las antiguas estructuras pueden desmoronarse, pero si persisten el clima de apoyo y los ciclos de retroalimentación en la red de comunicaciones, es probable que surjan estructuras nuevas y más significativas. Cuando esto sucede, las personas suelen experimentar una sensación de asombro y euforia, y ahora el rol del líder es reconocer estas emociones y brindar oportunidades para la celebración.

Los líderes deben ser capaces de reconocer la novedad emergente, articularla e incorporarla al diseño de la organización. Sin embargo, no todas las soluciones emergentes serán viables, por lo que una cultura que apoye la emergencia debe incluir la libertad de cometer errores. En dicha cultura, se fomenta la experimentación y se valora el aprendizaje tanto como el éxito.

Conclusión

Dar vida a las organizaciones humanas mediante el empoderamiento de sus comunidades de práctica no solo aumenta su flexibilidad, creatividad y potencial de aprendizaje, sino que también realza la dignidad y la humanidad de sus integrantes, al conectar con esas cualidades en sí mismos. En otras palabras, el enfoque en la vida y la autoorganización empodera al yo. Crea entornos de trabajo y aprendizaje mental y emocionalmente saludables, donde las personas se sienten apoyadas en su esfuerzo por alcanzar sus propias metas y no tienen que sacrificar su integridad para alcanzar las de la organización.

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