Fritjof Capra Om Liv Og Lederskap for Et bærekraftig Samfunn

Bærekraft er ikke en individuell egenskap, men en egenskap ved et helt nett av relasjoner.

Det er en praksis i et fellesskap. Dette er den dype lærdommen vi trenger å lære av naturen. Måten å opprettholde liv på er å bygge og pleie et fellesskap. Et bærekraftig menneskelig fellesskap samhandler med andre fellesskap – både mennesker og ikke-mennesker – på måter som gjør det mulig for dem å leve og utvikle seg i samsvar med sin natur. Bærekraft betyr ikke at ting ikke forandrer seg. Det er en dynamisk prosess med samevolusjon snarere enn en statisk tilstand.

På grunn av den nære forbindelsen mellom bærekraft og fellesskap, kan grunnleggende prinsipper innen økologi også forstås som fellesskapsprinsipper. De kan spesielt være veiledende prinsipper for å bygge og pleie bærekraftige læringsfellesskap. De er ekstremt relevante for å ta lederstillinger og få til systemiske endringer i skolene våre.

Praksisfellesskap

Nettverket har blitt anerkjent som det grunnleggende organiseringsmønsteret for alle levende systemer. Biologiske systemer er nettverk av kjemiske reaksjoner; sosiale systemer er kommunikasjonsnettverk. I de senere år har nettverk blitt et hovedfokus, ikke bare innen vitenskapen, men også i samfunnet generelt og i en nylig fremvoksende global kultur.

Internett har blitt et kraftig globalt kommunikasjonsnettverk, og stadig flere selskaper er i dag organisert som desentraliserte nettverk av mindre enheter. Lignende nettverk finnes blant ideelle og ikke-statlige organisasjoner. Faktisk har «nettverksbygging» vært en av hovedaktivitetene til politiske grasrotorganisasjoner i mange år.

Det finnes også mange uformelle nettverk innenfor menneskelige organisasjoner. Organisasjonsteoretikere har kalt disse nettverkene «praksisfellesskap», der folk bygger relasjoner, hjelper hverandre og gjør daglige aktiviteter meningsfulle på et personlig nivå.

Innenfor enhver organisasjon finnes det en klynge av sammenkoblede praksisfellesskap. Jo flere mennesker som er engasjert i disse uformelle nettverkene, og jo mer utviklede og sofistikerte nettverkene er, desto bedre vil organisasjonen være i stand til å lære, reagere kreativt på nye omstendigheter, endre seg og utvikle seg. Med andre ord ligger organisasjonens livskraft i dens praksisfellesskap. Disse hensynene innebærer at den mest effektive måten å forbedre en organisasjons potensial for kreativitet og læring på er å styrke dens praksisfellesskap.

Fremveksten av nyhet

Hvis organisasjonens kreativitet og læringspotensial ligger i dens praksisfellesskap, hvordan manifesterer disse prosessene seg faktisk i disse levende nettverkene og fellesskapene?

For å svare på dette spørsmålet må jeg referere til strømmen av energi og materie gjennom alle levende nettverk. I menneskelige nettverk tilsvarer dette en strøm av informasjon og ideer. I begge tilfeller må systemet være åpent for denne strømmen av næring for å overleve. I løpet av de siste 25 årene har dynamikken i denne strømmen blitt studert i detalj. Disse studiene har ført til en svært viktig oppdagelse, som er den andre lærdommen fra naturen som ledere innen transformasjon må være klar over.

Levende systemer forblir generelt i en stabil tilstand, selv om energi og materie strømmer gjennom dem og strukturene deres stadig endrer seg. Men nå og da vil et slikt åpent system støte på et punkt med ustabilitet, hvor det enten skjer et sammenbrudd eller, oftere, en spontan fremvekst av nye former for orden.

Denne spontane fremveksten av orden på kritiske ustabilitetspunkter, som ofte omtales ganske enkelt som «fremvekst», er et av kjennetegnene på livet. Det har blitt anerkjent som den dynamiske opprinnelsen til utvikling, læring og evolusjon. Med andre ord er kreativitet – genereringen av nye former – en nøkkelegenskap ved alle levende systemer.

I en menneskelig organisasjon kan hendelsen som utløser fremvekstprosessen være en tilfeldig kommentar, som kanskje ikke engang virker viktig for personen som laget den, men som er meningsfull for noen mennesker i et praksisfellesskap. Fordi den er meningsfull for dem, vil de sirkulere informasjonen raskt gjennom organisasjonens nettverk.

Etter hvert som informasjonen sirkulerer gjennom ulike tilbakekoblingssløyfer, kan den bli forsterket og utvidet, til og med i en slik grad at organisasjonen ikke lenger kan absorbere den i organisasjonens nåværende tilstand. Når det skjer, har man nådd et punkt med ustabilitet. Systemet kan ikke integrere den nye informasjonen i sin eksisterende orden; det er tvunget til å forlate noen av sine strukturer, atferder eller oppfatninger. Resultatet er en tilstand av kaos, forvirring, usikkerhet og tvil. Ut av denne kaotiske tilstanden oppstår en ny form for orden, organisert rundt ny mening. Den nye ordenen ble ikke utformet av noe individ, men er et resultat av organisasjonens kollektive kreativitet.

Fremvekst og design

Gjennom hele den levende verden uttrykker livets kreativitet seg gjennom fremvekstprosessen. Strukturene som skapes – biologiske strukturer av levende organismer og sosiale strukturer i menneskelige samfunn – kan passende kalles «emergente strukturer». Før menneskets evolusjon var alle levende strukturer på planeten emergente strukturer. Med menneskelig evolusjon kom språk, konseptuell tenkning og alle andre kjennetegn ved bevissthet. Dette gjorde det mulig for mennesker å formulere mål og strategier, og dermed skape strukturer etter mål.

Menneskelige organisasjoner inneholder alltid både designede og emergente strukturer. De designede strukturene er organisasjonens formelle strukturer, slik de er beskrevet i dens offisielle dokumenter. De emergente strukturene skapes av organisasjonens uformelle nettverk og praksisfellesskap. De to typene strukturer er svært forskjellige, og hver organisasjon trenger begge typer. Designede strukturer gir reglene og rutinene som er nødvendige for effektiv funksjon. De gir stabilitet.

Emergente strukturer, derimot, gir nyhet, kreativitet og fleksibilitet. Emergente strukturer er tilpasningsdyktige, i stand til å endre seg og utvikle seg. I dagens komplekse organisasjonsmiljø har ikke rent designede strukturer den nødvendige respons- og læringskapasiteten.

Problemet er ikke å forkaste designede strukturer til fordel for nye strukturer. Vi trenger begge deler. Dette er den tredje lederskapslærdommen fra naturen. I enhver menneskelig organisasjon er det en spenning mellom dens designede strukturer, som legemliggjør maktforhold, og dens nye strukturer, som representerer organisasjonens livlighet og kreativitet. Utfordringen for ledere er å finne den rette balansen mellom kreativiteten i fremveksten og stabiliteten i design.

En ny type lederskap

Å forstå viktigheten av fremvekst for kreativiteten i en menneskelig organisasjon har ført til utforskning av en ny type lederskap. Den tradisjonelle ideen om en leder er en person som er i stand til å ha en visjon, formulere den tydelig og kommunisere den med lidenskap og karisma.

Dette er fortsatt viktig, men det finnes også en annen type lederskap, som består i å legge til rette for fremveksten av nye ting. Dette er vår fjerde lærdom fra naturen. Å legge til rette for fremvekst betyr å skape betingelser snarere enn å gi retninger. Det betyr å bruke autoritetens kraft til å styrke andre. Begge typene lederskap har med kreativitet å gjøre. Å være leder betyr å skape en visjon, å gå dit ingen har gått før. Det betyr også å gi rom for fellesskapet som helhet til å skape noe nytt.

For å legge til rette for fremvekst effektivt, må samfunnsledere gjenkjenne og forstå de ulike stadiene i denne grunnleggende livsprosessen. Fremvekst krever et aktivt kommunikasjonsnettverk. Å legge til rette for fremvekst betyr derfor først og fremst å bygge opp og pleie slike kommunikasjonsnettverk.

I tillegg må vi huske at fremveksten av nye ideer er en egenskap ved åpne systemer, noe som betyr at organisasjonen må være åpen for nye ideer og ny kunnskap. Å legge til rette for fremvekst innebærer å skape denne åpenheten – å fremme en læringskultur der kontinuerlig spørsmålsstilling oppmuntres og innovasjon belønnes.

Opplevelsen av den kritiske ustabiliteten som går forut for fremveksten av nyhet kan innebære usikkerhet, frykt, forvirring eller selvtvil. Erfarne ledere anerkjenner disse følelsene som integrerte deler av hele dynamikken og skaper et klima av tillit og gjensidig støtte.

Under endringsprosessen kan noen av de gamle strukturene falle fra hverandre, men hvis det støttende klimaet og tilbakemeldingsløkkene i kommunikasjonsnettverket vedvarer, vil det sannsynligvis dukke opp nye og mer meningsfulle strukturer. Når det skjer, føler folk ofte en følelse av undring og glede, og nå er lederens rolle å anerkjenne disse følelsene og gi muligheter for feiring.

Ledere må kunne gjenkjenne den nye utviklingen, formulere den og innlemme den i organisasjonens design. Ikke alle nye løsninger vil være levedyktige, og derfor må en kultur som støtter utvikling inkludere friheten til å gjøre feil. I en slik kultur oppmuntres eksperimentering, og læring verdsettes like mye som suksess.

Konklusjon

Å bringe liv til menneskelige organisasjoner ved å styrke deres praksisfellesskap øker ikke bare deres fleksibilitet, kreativitet og læringspotensial, men styrker også verdigheten og menneskeligheten til organisasjonens individer, ettersom de knytter kontakt med disse egenskapene i seg selv. Med andre ord, fokuset på liv og selvorganisering styrker selvet. Det skaper mentalt og følelsesmessig sunne arbeids- og læringsmiljøer der folk føler at de blir støttet i å strebe etter å nå sine egne mål og ikke trenger å ofre sin integritet for å nå organisasjonens mål.

***

For mer inspirasjon, bli med på lørdagens Awakin Call med den anerkjente forfatteren, fysikeren og systemteoretikeren Fritjof Capra. RSVP og mer informasjon her.