القيادة في عصر التعقيد: من البطل إلى المضيف

لطالما سحرنا الأبطال. ربما يعود ذلك إلى رغبتنا في النجاة، في التخلص من عناء العمل الشاق، في الاعتماد على غيرنا لحل مشاكلنا. نتعرض باستمرار لوابل من السياسيين الذين يقدمون أنفسهم كأبطال، أولئك الذين سيصلحون كل شيء ويزيلون مشاكلنا. إنها صورة مغرية، ووعد جذاب. ونستمر في تصديقه. في مكان ما، يوجد من سيجعل كل شيء على ما يرام. في مكان ما، يوجد شخص صاحب رؤية، ملهم، لامع، جدير بالثقة، وسنتبعه جميعًا بسعادة. في مكان ما...

حسنًا، لقد حان وقت عودة جميع الأبطال إلى ديارهم، كما كتب الشاعر ويليام ستافورد. حان الوقت لنتخلى عن هذه الآمال والتوقعات التي لا تُنتج إلا التبعية والسلبية، والتي لا تُقدم لنا حلولًا للتحديات التي نواجهها. حان الوقت للتوقف عن انتظار من يُنقذنا. حان الوقت لمواجهة حقيقة وضعنا - أننا جميعًا في هذا معًا، وأن لكل منا صوت - وأن نجد طريقة لحشد قلوب وعقول الجميع في أماكن عملنا ومجتمعاتنا.

لماذا نستمر في التطلع إلى الأبطال؟ يبدو أننا نفترض أموراً معينة:

* القادة يملكون الإجابات. إنهم يعرفون ما يجب فعله.

* الناس يفعلون ما يُطلب منهم. كل ما يحتاجونه هو خطط وتعليمات جيدة.

* المخاطر العالية تتطلب سيطرة عالية. ومع ازدياد تعقيد المواقف وتحدياتها، يجب أن تنتقل السلطة إلى أعلى الهرم (مع القادة الذين يعرفون ما يجب فعله).

تُؤدي هذه المعتقدات إلى ظهور نماذج القيادة والسيطرة التي تحظى بالتبجيل في المنظمات والحكومات حول العالم. يخضع من هم في أسفل الهرم لرؤية وخبرة من هم أعلى منهم. يعدنا القادة بإخراجنا من هذا المأزق؛ فنُسلّم طواعيةً استقلاليتنا الفردية مقابل الأمن.

النتيجة الوحيدة المتوقعة لمحاولات القادة السيطرة على وضع معقد، بل وفوضوي، هي خلق المزيد من الفوضى. ينعزلون مع عدد قليل من مستشاريهم الرئيسيين، ويحاولون إيجاد حل بسيط (بسرعة) لمشكلة معقدة. ويضغط عليهم الناس للقيام بذلك. الجميع يريد زوال المشكلة؛ وتتعالى أصوات العامة مطالبةً بحلها. يسارع القادة لإظهار أنهم قد سيطروا على زمام الأمور.

لكن أسباب مشاكل اليوم معقدة ومتشابكة. لا توجد حلول سهلة، ولا يمكن لأي فرد بمفرده أن يعرف ما يجب فعله. يبدو أننا عاجزون عن إدراك هذه الحقائق المعقدة. بدلاً من ذلك، عندما يفشل القائد في حل الأزمة، نقوم بإقالته، ونبدأ فوراً بالبحث عن القائد التالي (الأكثر كفاءة). لا نشكك في توقعاتنا من القادة، ولا نشكك في رغبتنا في وجود أبطال.

وهم السيطرة

تستند القيادة البطولية إلى وهم إمكانية سيطرة أحدهم على زمام الأمور. لكننا نعيش في عالمٍ مليء بالأنظمة المعقدة، ووجودها بحد ذاته يعني أنها خارجة عن السيطرة بطبيعتها. لا أحد مسؤول عن أنظمتنا الغذائية، ولا عن مدارسنا، ولا عن بيئتنا، ولا عن أمننا القومي. لا أحد مسؤول! هذه الأنظمة ظواهر ناشئة، نتاج آلاف الأفعال الصغيرة المحلية التي تضافرت لتكوين أنظمة قوية ذات خصائص قد لا تشبه، أو ربما لا تشبه إطلاقًا، الأفعال الصغيرة التي أدت إلى ظهورها. هذه هي الأنظمة التي تهيمن على حياتنا اليوم؛ لا يمكن تغييرها بالعمل عكسيًا، بالتركيز على أسباب بسيطة قليلة. وبالتأكيد لا يمكن تغييرها حتى بأجرأ رؤى قادتنا الأكثر بطولية.

إذا أردنا تحسين أداء هذه الأنظمة المعقدة، فعلينا التخلي عن اعتمادنا على القائد كبطل، والتوجه نحو القائد كمضيف. علينا دعم القادة الذين يدركون تعقيد المشكلات، والذين يعلمون أن فهم أي قضية بكل جوانبها يتطلب إشراك جميع أجزاء النظام والمساهمة فيها. نحن، كأتباع، علينا أن نمنح قادتنا الوقت والصبر والتسامح، وأن نكون على استعداد للمبادرة والمساهمة.

هؤلاء القادة الذين يتصرفون كمضيفين يتمتعون بالصراحة الكافية للاعتراف بأنهم لا يعرفون ما يجب فعله؛ فهم يدركون أن الاعتماد عليهم وحدهم للحصول على الإجابات هو محض حماقة. لكنهم يعلمون أيضاً أن بإمكانهم الوثوق بإبداع الآخرين والتزامهم بإنجاز العمل. إنهم يعلمون أن الآخرين، بغض النظر عن موقعهم في التسلسل الهرمي للمؤسسة، يمكن أن يكونوا بنفس حماس القائد واجتهاده وإبداعه، إذا ما أُتيحت لهم الفرصة المناسبة.

رحلة من بطل إلى مضيف

القادة الذين ينتقلون من دور البطولة إلى دور الاستضافة يتجاوزون ديناميكيات السياسة السلبية والمعارضة التي تولدها التسلسلات الهرمية، ويتجاهلون الهياكل التنظيمية وتوصيفات الأدوار التي تحد من إمكانيات الأفراد. بدلاً من ذلك، ينتابهم الفضول. من هم أعضاء هذه المنظمة أو المجتمع؟ ما المهارات والقدرات التي يمكنهم تقديمها إذا دُعوا للمشاركة الفعّالة في العمل؟ ما الذي يعرفونه، وما هي رؤاهم التي قد تقود إلى حل لهذه المشكلة؟

يدرك القادة الذين يتبنون نهج الاستضافة أن الناس يدعمون طواعيةً ما ساهموا في إنشائه، وأنه لا يمكن توقع تبني الناس لخطط ومشاريع طُورت في أماكن أخرى. يستثمر هؤلاء القادة في حوارات هادفة بين أفراد من مختلف قطاعات النظام، باعتبارها الطريقة الأمثل لتوليد رؤى جديدة وإمكانيات للتنفيذ. إنهم يثقون في رغبة الناس بالمساهمة، وأن معظمهم يتوقون لإيجاد معنى وإمكانات في حياتهم وعملهم. ويعلم هؤلاء القادة أن استضافة الآخرين هي السبيل الوحيد لحل المشكلات المعقدة والمستعصية.

لا يكتفي القادة الذين يتبنون دور المضيفين بالتخلي عن زمام الأمور بحسن نية والثقة بأن الناس سيؤدون عملاً جيداً من تلقاء أنفسهم. لدى القادة العديد من الأمور التي يجب عليهم الاهتمام بها، لكنها تختلف تماماً عن عمل الأبطال. يجب على القادة المضيفين ما يلي:

* توفير الظروف والعمليات الجماعية الجيدة لتمكين الناس من العمل معًا.

* توفير موارد الوقت، وهي أندر سلعة على الإطلاق.

* الإصرار على أن يتعلم الناس والنظام من التجربة، بشكل متكرر.

* تقديم دعم لا لبس فيه - يعرف الناس أن القائد موجود من أجلهم.

* إبقاء البيروقراطية بعيدة، وخلق واحات (أو ملاجئ) حيث يكون الناس أقل إرهاقاً بالمطالب غير المنطقية للتقارير والأمور الإدارية التافهة.

* لعب دور الدفاع مع القادة الآخرين الذين يريدون استعادة السيطرة، والذين ينتقدون منح الناس الكثير من الحرية.

* قم بإطلاع الناس بشكل منتظم على أحوالهم، وما ينجزونه، وإلى أي مدى وصلوا في رحلتهم.

* العمل مع الناس لتطوير مقاييس التقدم ذات الصلة لجعل إنجازاتهم مرئية.

* تقدير روح الزمالة والروح الجماعية - ليس الأنشطة الزائفة، ولكن الروح التي تنشأ في أي مجموعة تنجز العمل الصعب معًا.

تحديات من الرؤساء

من المهم ملاحظة كيف يستخدم القادة الذين ينتقلون من دور البطولة إلى دور القيادة سلطتهم. فهم مضطرون للعمل على جميع مستويات الهيكل التنظيمي؛ وغالبًا ما يكون من الأسهل كسب الدعم والاحترام من الأشخاص الذين يقودونهم مقارنةً بكسبه من رؤسائهم. يؤمن معظم كبار القادة في الهياكل التنظيمية الكبيرة بتفوقهم المتأصل، كما يتضح من المنصب الذي وصلوا إليه. إنهم لا يعتقدون أن عامة الناس يتمتعون بنفس القدر من الإبداع أو الحافز الذاتي الذي يتمتعون به. عندما يُقترح إشراك الموظفين كوسيلة لجمع الأفكار والرؤى حول مشكلة معقدة، غالبًا ما يعرقل كبار القادة مثل هذه الأنشطة. يبررون معارضتهم بالقول إن الموظفين سيستغلون هذه الفرصة لمصالحهم الشخصية؛ أو أنهم سيقترحون أفكارًا لا علاقة لها برسالة المؤسسة؛ أو أن الموظفين سيشعرون بثقة مفرطة ويتجاوزون أدوارهم. في الحقيقة، ينظر العديد من كبار القادة إلى إشراك النظام بأكمله على أنه تهديد لسلطتهم وسيطرتهم. إنهم يختارون باستمرار السيطرة، وما ينتج عنها من فوضى، بدلاً من دعوة الناس للمشاركة في حل المشكلات الصعبة والمعقدة.

القادة الذين يُدركون قيمة المشاركة الكاملة، والذين يثقون بمن يقودونهم، يضطرون باستمرار للدفاع عن موظفيهم ضد كبار القادة الذين يُصرّون على مزيد من الضوابط والبيروقراطية لتقييد أنشطتهم، حتى عندما تُحقق هذه الأنشطة نتائج ممتازة. من الغريب القول، لكن الكثير من كبار القادة يُفضّلون السيطرة على الفعالية؛ فهم على استعداد للمخاطرة بخلق المزيد من الفوضى من خلال الاستمرار في أسلوب قيادتهم الاستبدادية القائمة على الأوامر والسيطرة.

إعادة إشراك الناس

أولئك الذين حُصروا في أدوار مُقيِّدة، والذين دُفنوا في التسلسل الهرمي، سيُزهرون ويتطورون في نهاية المطاف برفقة قائد مُحفِّز. مع ذلك، يحتاج الموظفون إلى وقت ليقتنعوا بأن هذا المدير مختلف، وأن هذا القائد يُريدهم حقًا أن يُساهموا. قد يستغرق الأمر من 12 إلى 18 شهرًا في الأنظمة التي أُسكت فيها الناس وأُخضعوا للقيادة الاستبدادية. في هذه الأيام، يتخذ معظم الناس موقف الترقب والانتظار، غير مهتمين بالمشاركة لأن الدعوات السابقة لم تكن صادقة، أو لم تُشركهم في عمل ذي معنى. يحتاج القائد إلى إثبات جدارته من خلال الإصرار باستمرار على أنه لا يُمكن إنجاز العمل، ولا حل المشكلات، دون مشاركة الجميع. إذا كانت الرسالة صادقة ومتسقة، يعود الناس تدريجيًا إلى الحياة؛ حتى أولئك الذين فقدوا حماسهم في العمل، والذين ينتظرون التقاعد فقط، يُمكنهم أن يستعيدوا نشاطهم في وجود قائد يُشجعهم ويُهيئ لهم فرصًا للمساهمة.

يحتاج القادة الذين يبادرون إلى تنظيم الحوار إلى امتلاك مهارات عالية في هذا المجال. فهم يدركون أن مؤسساتهم أو مجتمعاتهم غنية بالموارد، وأن أسهل طريقة لاكتشافها هي جمع أفراد متنوعين في حوارات هادفة. أولئك الذين لم يكونوا على وفاق، والذين تجاهلوا بعضهم البعض، والذين شعروا بالتهميش والإقصاء - هؤلاء هم من يستطيعون الخروج من قوالبهم النمطية ليصبحوا زملاء ومواطنين فاعلين ومؤثرين.

لا يقتصر بناء حوارات هادفة على جعل الناس يحبون بعضهم أو يشعرون بالرضا، بل يتعداه إلى تهيئة الظروف المناسبة لحل المشكلات، وضمان أداء الفرق بكفاءة، وتحويل الأفراد إلى ناشطين فاعلين. يُحدث القادة المبادرون تغييرًا جوهريًا بالاعتماد على إبداع الجميع والتزامهم وكرمهم. ويتعلمون من تجاربهم المباشرة أن هذه الصفات موجودة لدى الجميع تقريبًا وفي كل مؤسسة. إنهم يوجهون دعوات صادقة، ويطرحون أسئلة جيدة، ويتحلون بالشجاعة لدعم خوض المخاطر والتجريب.

هل أنت بطل؟

قد ينجرف الكثير منا في سلوكيات البطولة، ليس بدافع السلطة، بل بدافع النوايا الحسنة والرغبة في المساعدة. هل تتصرف كبطل؟ إليك كيف تعرف. أنت تتصرف كبطل عندما تعتقد أنك إذا بذلت جهدًا أكبر، ستصلح الأمور؛ وأنك إذا أصبحت أكثر ذكاءً أو تعلمت أسلوبًا جديدًا، ستتمكن من حل مشاكل الآخرين. أنت تتصرف كبطل إذا توليت المزيد والمزيد من المشاريع والقضايا، وقلّ وقتك للعلاقات. أنت تلعب دور البطل إذا اعتقدت أنك قادر على إنقاذ الموقف، أو الشخص، أو العالم.

غالباً ما تنبع دوافعنا البطولية من نوايا حسنة. نرغب في المساعدة، في إيجاد الحلول، في الإصلاح. لكن هذا وهمٌ بالتميز، بأننا الوحيدون القادرون على تقديم العون والخدمة والمهارات. إن لم نفعل، فلن يفعلها أحد. مسار البطولة هذا لا يؤدي إلا إلى مصير واحد مؤكد: الشعور بالوحدة والإرهاق وعدم التقدير.

حان الوقت لنا جميعًا، نحن الأبطال، للعودة إلى ديارنا، لأننا إن فعلنا ذلك، سندرك أننا لسنا وحدنا. نحن محاطون بأناس مثلنا تمامًا. هم أيضًا يرغبون في المساهمة، ولديهم أفكار، ويريدون أن يكونوا نافعين للآخرين وأن يحلوا مشاكلهم الخاصة.

والحقيقة أنهم لم يرغبوا أبدًا في أن يقوم الأبطال بإنقاذهم على أي حال.