Leiderschap in Het Tijdperk Van complexiteit: Van Held Tot Gastheer

Te lang zijn te veel van ons betoverd geweest door helden. Misschien is het onze wens om gered te worden, om niet het zware werk te hoeven doen, om op iemand anders te vertrouwen om dingen uit te zoeken. We worden constant bestookt door politici die zichzelf presenteren als helden, degenen die alles zullen oplossen en onze problemen zullen oplossen. Het is een verleidelijk beeld, een aanlokkelijke belofte. En we blijven erin geloven. Ergens is er iemand die alles beter zal maken. Ergens is er iemand die visionair, inspirerend, briljant en betrouwbaar is, en we zullen hem of haar allemaal graag volgen. Ergens…

Welnu, het is tijd voor alle helden om naar huis te gaan, zoals de dichter William Stafford schreef. Het is tijd om afstand te doen van deze hoop en verwachtingen die alleen maar afhankelijkheid en passiviteit kweken en ons geen oplossingen bieden voor de uitdagingen waar we voor staan. Het is tijd om te stoppen met wachten tot iemand ons komt redden. Het is tijd om de waarheid van onze situatie onder ogen te zien – dat we hier allemaal samen in zitten, dat we allemaal een stem hebben – en te bedenken hoe we de harten en geesten van iedereen op onze werkplekken en in onze gemeenschappen kunnen mobiliseren.

Waarom blijven we hopen op helden? Het lijkt erop dat we bepaalde dingen aannemen:

* Leiders hebben de antwoorden. Ze weten wat ze moeten doen.

* Mensen doen wat hun gezegd wordt. Ze moeten alleen goede plannen en instructies krijgen.

* Een hoog risico vereist een hoge mate van controle. Naarmate situaties complexer en uitdagender worden, moet de macht verschuiven naar de top (met de leiders die weten wat ze moeten doen).

Deze overtuigingen geven aanleiding tot de modellen van commandovoering die organisaties en regeringen wereldwijd nastreven. Degenen aan de onderkant van de hiërarchie onderwerpen zich aan de bredere visie en expertise van degenen daarboven. Leiders beloven ons uit deze puinhoop te helpen; wij geven gewillig onze individuele autonomie op in ruil voor veiligheid.

Het enige voorspelbare gevolg van de pogingen van leiders om de controle te krijgen over een complexe, zelfs chaotische situatie, is dat ze meer chaos creëren. Ze isoleren zich met slechts een paar belangrijke adviseurs en proberen (snel) een simpele oplossing te vinden voor een complex probleem. En mensen zetten hen onder druk om precies dat te doen. Iedereen wil dat het probleem verdwijnt; de publieke opinie roept "los het op!". Leiders doen hun best om de indruk te wekken dat ze de leiding hebben genomen en alles onder controle hebben.

Maar de oorzaken van de problemen van vandaag zijn complex en onderling verbonden. Er zijn geen simpele antwoorden en geen enkel individu kan weten wat te doen. We lijken deze complexe realiteiten niet te kunnen erkennen. In plaats daarvan ontslaan we een leider die de crisis niet oplost en beginnen we onmiddellijk te zoeken naar de volgende (meer perfecte) leider. We stellen onze verwachtingen van leiders niet ter discussie, en we stellen ons verlangen naar helden niet ter discussie.

De illusie van controle

Heroïsch leiderschap berust op de illusie dat iemand de controle kan hebben. Toch leven we in een wereld van complexe systemen die, juist door hun bestaan, inherent oncontroleerbaar zijn. Niemand is verantwoordelijk voor onze voedselsystemen. Niemand is verantwoordelijk voor onze scholen. Niemand is verantwoordelijk voor het milieu. Niemand is verantwoordelijk voor de nationale veiligheid. Niemand is verantwoordelijk! Deze systemen zijn opkomende fenomenen – het resultaat van duizenden kleine, lokale acties die samenkwamen om krachtige systemen te creëren met eigenschappen die mogelijk weinig of geen gelijkenis vertonen met de kleinere acties die eraan ten grondslag lagen. Dit zijn de systemen die nu ons leven domineren; ze kunnen niet worden veranderd door terug te werken en ons te richten op slechts een paar simpele oorzaken. En ze kunnen zeker niet worden veranderd door de meest gedurfde visies van onze meest heroïsche leiders.

Willen we deze complexe systemen beter laten functioneren, dan moeten we onze afhankelijkheid van de leider als held loslaten en de leider als gastheer uitnodigen. We moeten die leiders steunen die beseffen dat problemen complex zijn, die beseffen dat om de volledige complexiteit van een probleem te begrijpen, alle onderdelen van het systeem uitgenodigd moeten worden om deel te nemen en bij te dragen. Wij, als volgelingen, moeten onze leiders tijd, geduld en vergevingsgezindheid gunnen; en we moeten bereid zijn om op te staan ​​en bij te dragen.

Deze leiders-als-gastheer zijn openhartig genoeg om toe te geven dat ze niet weten wat ze moeten doen; ze beseffen dat het pure dwaasheid is om alleen op hen te vertrouwen voor antwoorden. Maar ze weten ook dat ze kunnen vertrouwen op de creativiteit en toewijding van anderen om het werk gedaan te krijgen. Ze weten dat andere mensen, ongeacht hun positie in de hiërarchie van de organisatie, net zo gemotiveerd, ijverig en creatief kunnen zijn als de leider, mits ze de juiste uitnodiging krijgen.

De reis van held naar gastheer

Leiders die de overstap maken van held naar gastheer, hebben de negatieve dynamiek van politiek en tegenwerking die hiërarchie met zich meebrengt, over het hoofd gezien. Ze hebben de organigrammen en rolbeschrijvingen die het potentieel van mensen beperken, genegeerd. In plaats daarvan zijn ze nieuwsgierig geworden. Wie zitten er in deze organisatie of gemeenschap? Welke vaardigheden en capaciteiten zouden ze kunnen bieden als ze als volwaardige medewerkers aan het werk zouden worden gevraagd? Wat weten ze, welke inzichten hebben ze die kunnen leiden tot een oplossing voor dit probleem?

Leiders-als-gastheer weten dat mensen bereidwillig de dingen steunen waaraan ze een rol hebben gespeeld – dat je niet van mensen kunt verwachten dat ze zich 'meedoen' aan plannen en projecten die elders worden ontwikkeld. Leiders-als-gastheer investeren in betekenisvolle gesprekken tussen mensen uit alle delen van het systeem als de meest productieve manier om nieuwe inzichten en actiemogelijkheden te genereren. Ze vertrouwen erop dat mensen bereid zijn bij te dragen en dat de meeste mensen verlangen naar betekenis en mogelijkheden in hun leven en werk. En deze leiders weten dat het ontvangen van anderen de enige manier is om complexe, hardnekkige problemen op te lossen.

Leiders-als-gastheer laten niet zomaar alles los en vertrouwen erop dat mensen op eigen houtje goed werk zullen leveren. Leiders hebben veel dingen om op te letten, maar die zijn heel anders dan het werk van helden. Gastheer-leiders moeten:

* Zorg voor goede omstandigheden en groepsprocessen waarin mensen kunnen samenwerken.

* zorgen voor tijd, het schaarste goed van allemaal.

* erop aandringen dat mensen en het systeem regelmatig van ervaringen leren.

* Bied ondubbelzinnige steun: mensen weten dat de leider voor hen klaarstaat.

* de bureaucratie op afstand houden door oases (of bunkers) te creëren waar mensen minder worden belast met zinloze eisen voor rapporten en administratieve zaken.

* verdedigend optreden met andere leiders die de controle terug willen en die kritisch zijn over het feit dat mensen te veel vrijheid hebben gekregen.

* regelmatig met mensen bespreken hoe het met ze gaat, wat ze bereiken en hoe ver ze al zijn gekomen.

* Samenwerken met mensen om relevante voortgangsmetingen te ontwikkelen om hun prestaties zichtbaar te maken.

* waarde hechten aan gezelligheid en groepsgeest - geen valse groepsactiviteiten, maar de geest die ontstaat in een groep waarin samen moeilijk werk wordt verricht.

Uitdagingen van superieuren

Het is belangrijk om te zien hoe leiders die de overstap maken van held naar gastheer hun positiemacht gebruiken. Ze moeten op alle niveaus van de hiërarchie opereren; meestal is het makkelijker om steun en respect te krijgen van de mensen die ze leiden dan van hun superieuren. De meeste senior leiders van grote hiërarchieën geloven in hun inherente superioriteit, zoals bewezen door de positie die ze hebben bereikt. Ze geloven niet dat gewone mensen net zo creatief of zelfgemotiveerd zijn als zijzelf. Wanneer participatie wordt voorgesteld als middel om inzichten en ideeën van medewerkers te verzamelen over een complex probleem, blokkeren senior leiders dergelijke activiteiten vaak. Ze rechtvaardigen hun verzet door te stellen dat mensen deze kans zouden aangrijpen om misbruik te maken van de organisatie; of dat ze ideeën zouden opperen die niets te maken hebben met de missie van de organisatie; of dat mensen zich te zelfverzekerd zouden voelen en hun rol zouden overschrijden. In werkelijkheid zien veel senior leiders het betrekken van het hele systeem als een bedreiging voor hun eigen macht en controle. Ze kiezen consequent voor controle, en de daaruit voortvloeiende chaos, in plaats van mensen uit te nodigen om moeilijke en complexe problemen op te lossen.

Leiders die de waarde van volledige betrokkenheid wél kennen en die vertrouwen hebben in de mensen die ze leiden, moeten hun personeel constant verdedigen tegen senior leiders die aandringen op meer controle en bureaucratie om hun activiteiten in te perken, zelfs wanneer die activiteiten juist uitstekende resultaten opleveren. Vreemd genoeg kiezen te veel senior leiders voor controle boven effectiviteit; ze zijn bereid het risico te lopen meer chaos te creëren door hun leiderschap te blijven leiden, te commanderen en te controleren.

Mensen opnieuw betrekken

Degenen die vastzaten in beperkende rollen, die begraven lagen in de hiërarchie, zullen uiteindelijk opbloeien en zich ontwikkelen in het gezelschap van een gastheer. Toch kost het tijd voordat medewerkers geloven dat deze baas anders is, dat deze leider daadwerkelijk wil dat ze bijdragen. Het kan 12 tot 18 maanden duren in systemen waar mensen door autocratisch leiderschap tot onderwerping zijn gedwongen. Tegenwoordig nemen de meeste mensen een afwachtende houding aan, niet langer geïnteresseerd in deelname omdat eerdere uitnodigingen niet oprecht waren of hen niet betrokken bij zinvol werk. De leider moet zichzelf bewijzen door voortdurend te benadrukken dat werk niet kan worden volbracht, noch problemen kunnen worden opgelost zonder de deelname van iedereen. Als de boodschap oprecht en consistent is, komen mensen geleidelijk weer tot leven; zelfs mensen die op het werk zijn overleden, die alleen maar wachten tot hun pensioen, kunnen tot leven komen in de aanwezigheid van een leider die hen aanmoedigt en kansen creëert om bij te dragen.

Leiders-als-gastheer moeten bekwame organisatoren zijn. Ze beseffen dat hun organisatie of gemeenschap rijk is aan middelen, en dat de makkelijkste manier om deze te ontdekken is door diverse mensen samen te brengen in gesprekken die ertoe doen. Mensen die elkaar niet mochten, mensen die elkaar afwezen en negeerden, mensen die zich onzichtbaar, verwaarloosd en buitengesloten voelden – dit zijn de mensen die uit hun hokje en etiketten kunnen stappen en interessante, betrokken collega's en burgers kunnen worden.

Het organiseren van betekenisvolle gesprekken gaat er niet om dat mensen elkaar aardig vinden of zich goed voelen. Het gaat erom de middelen te creëren om problemen op te lossen, teams goed te laten functioneren en mensen energieke activisten te laten worden. Gastheer-leiders creëren substantiële verandering door te vertrouwen op ieders creativiteit, toewijding en vrijgevigheid. Ze leren uit eigen ervaring dat deze kwaliteiten in vrijwel iedereen en in elke organisatie aanwezig zijn. Ze nodigen oprecht uit, stellen goede vragen en hebben de moed om risico's te nemen en te experimenteren.

Ben jij een held?

Velen van ons raken verstrikt in het heldengedrag, niet door machtsdrift, maar door onze goede bedoelingen en de drang om te helpen. Gedraag jij je als een held? Zo weet je het. Je gedraagt ​​je als een held wanneer je gelooft dat je dingen kunt oplossen als je maar harder werkt; dat je problemen voor anderen kunt oplossen als je maar slimmer wordt of een nieuwe techniek leert. Je gedraagt ​​je als een held als je steeds meer projecten en doelen op je neemt en steeds minder tijd hebt voor relaties. Je speelt de held als je gelooft dat je de situatie, de persoon, de wereld kunt redden.

Onze heldhaftige impulsen komen meestal voort uit de beste bedoelingen. We willen helpen, we willen oplossen, we willen repareren. Toch is dit de illusie van bijzonderheid: dat wij de enigen zijn die hulp, dienstverlening en vaardigheden kunnen bieden. Als wij het niet doen, zal niemand het doen. Dit heldenpad heeft maar één gegarandeerde bestemming: we voelen ons eenzaam, uitgeput en niet gewaardeerd.

Het is tijd voor ons helden om naar huis te gaan, want als we dat doen, zullen we merken dat we niet alleen zijn. We zijn omringd door mensen zoals wij. Ook zij willen bijdragen, ook zij hebben ideeën, ze willen nuttig zijn voor anderen en hun eigen problemen oplossen.

Eerlijk gezegd wilden ze toch al niet door helden gered worden.