Lederskab I Kompleksitetens tidsalder: Fra Helt Til vært

Alt for længe har alt for mange af os været betaget af helte. Måske er det vores ønske om at blive frelst, om ikke at skulle gøre det hårde arbejde, om at stole på andre til at finde ud af tingene. Konstant bliver vi overøst med politikere, der præsenterer sig selv som helte, dem der vil fikse alt og få vores problemer til at forsvinde. Det er et forførende billede, et lokkende løfte. Og vi bliver ved med at tro på det. Et sted er der en, der vil gøre det hele bedre. Et sted er der en, der er visionær, inspirerende, genial, troværdig, og vi vil alle med glæde følge ham eller hende. Et sted…

Nå, det er tid til, at alle heltene tager hjem, som digteren William Stafford skrev. Det er tid til, at vi opgiver disse håb og forventninger, der kun avler afhængighed og passivitet, og som ikke giver os løsninger på de udfordringer, vi står over for. Det er tid til at holde op med at vente på, at nogen skal redde os. Det er tid til at se sandheden i vores situation i øjnene – at vi alle er i dette sammen, at vi alle har en stemme – og finde ud af, hvordan vi mobiliserer hjerterne og sindene hos alle på vores arbejdspladser og i vores lokalsamfund.

Hvorfor bliver vi ved med at håbe på helte? Det lader til, at vi antager visse ting:

* Ledere har svarene. De ved, hvad de skal gøre.

* Folk gør, hvad de får besked på. De skal bare have gode planer og instruktioner.

* Høj risiko kræver høj kontrol. Efterhånden som situationer bliver mere komplekse og udfordrende, skal magten flyttes til toppen (med lederne, der ved, hvad de skal gøre).

Disse overbevisninger giver anledning til de modeller for kommando og kontrol, der æres i organisationer og regeringer verden over. Dem, der er nederst i hierarkiet, underkaster sig den større vision og ekspertise, som de ovenstående har. Ledere lover at få os ud af dette rod; vi opgiver villigt individuel autonomi til gengæld for sikkerhed.

Den eneste forudsigelige konsekvens af lederes forsøg på at tage kontrol over en kompleks, endda kaotisk situation, er, at de skaber mere kaos. De går i isolation med blot et par nøglerådgivere og forsøger at finde en simpel løsning (hurtigt) på et komplekst problem. Og folk presser dem til at gøre netop det. Alle ønsker, at problemet skal forsvinde; råb om "fix det!" lyder fra offentligheden. Ledere kæmper for at se ud, som om de har taget styringen og har alt i styr.

Men årsagerne til nutidens problemer er komplekse og sammenhængende. Der er ingen simple svar, og ingen enkeltperson kan overhovedet vide, hvad de skal gøre. Vi synes ude af stand til at anerkende disse komplekse realiteter. I stedet, når lederen ikke formår at løse krisen, fyrer vi ham eller hende og begynder straks at lede efter den næste (mere perfekte) leder. Vi sætter ikke spørgsmålstegn ved vores forventninger til ledere, vi sætter ikke spørgsmålstegn ved vores ønske om helte.

Illusionen af ​​kontrol

Heroisk lederskab hviler på illusionen om, at nogen kan have kontrol. Alligevel lever vi i en verden af ​​komplekse systemer, hvis blotte eksistens betyder, at de i sagens natur er ukontrollerbare. Ingen har ansvaret for vores fødevaresystemer. Ingen har ansvaret for vores skoler. Ingen har ansvaret for miljøet. Ingen har ansvaret for den nationale sikkerhed. Ingen har ansvaret! Disse systemer er fremvoksende fænomener - resultatet af tusindvis af små, lokale handlinger, der er konvergeret for at skabe kraftfulde systemer med egenskaber, der måske har ringe eller ingen lighed med de mindre handlinger, der gav anledning til dem. Det er disse systemer, der nu dominerer vores liv; de kan ikke ændres ved at arbejde baglæns og fokusere på kun et par enkle årsager. Og de kan bestemt ikke ændres af de dristigste visioner fra vores mest heroiske ledere.

Hvis vi ønsker at få disse komplekse systemer til at fungere bedre, er vi nødt til at opgive vores afhængighed af lederen som helt og invitere lederen som vært. Vi er nødt til at støtte de ledere, der ved, at problemer er komplekse, og som ved, at for at forstå den fulde kompleksitet af ethvert problem skal alle dele af systemet inviteres til at deltage og bidrage. Vi, som følgere, er nødt til at give vores ledere tid, tålmodighed og tilgivelse; og vi skal være villige til at træde frem og bidrage.

Disse ledere-som-værter er ærlige nok til at indrømme, at de ikke ved, hvad de skal gøre; de ​​indser, at det er ren tåbelighed kun at stole på dem for at få svar. Men de ved også, at de kan stole på andre menneskers kreativitet og engagement for at få arbejdet gjort. De ved, at andre mennesker, uanset hvor de er i organisationens hierarki, kan være lige så motiverede, flittige og kreative som lederen, givet den rette invitation.

Rejsen fra helt til vært

Ledere, der bevæger sig fra helt til vært, har set forbi den negative dynamik i politik og opposition, som hierarki avler. De har ignoreret de organisationsdiagrammer og rollebeskrivelser, der begrænser folks potentiale. I stedet er de blevet nysgerrige. Hvem er i denne organisation eller dette fællesskab? Hvilke færdigheder og kapaciteter kunne de tilbyde, hvis de blev inviteret ind i arbejdet som fuldgyldige bidragydere? Hvad ved de, hvilke indsigter har de, der kan føre til en løsning på dette problem?

Ledere som værter ved, at folk villigt støtter de ting, de har spillet en rolle i at skabe – at man ikke kan forvente, at folk "køber med" på planer og projekter, der er udviklet andre steder. Ledere som værter investerer i meningsfulde samtaler mellem mennesker fra mange dele af systemet som den mest produktive måde at skabe nye indsigter og handlingsmuligheder på. De stoler på, at folk er villige til at bidrage, og at de fleste mennesker længes efter at finde mening og muligheder i deres liv og arbejde. Og disse ledere ved, at det at være vært for andre er den eneste måde at få løst komplekse, uløselige problemer.

Ledere som værter giver ikke bare velvilligt slip og stoler på, at folk vil udføre et godt stykke arbejde på egen hånd. Ledere har mange ting at tage sig af, men disse er noget helt andet end heltes arbejde. At være vært for ledere skal:

* skabe betingelser og gode gruppeprocesser for, at folk kan arbejde sammen.

* sørge for ressourcer i form af tid, den knappeste vare af alle.

* insister på, at mennesker og systemet ofte lærer af erfaringer.

* tilbyde utvetydig støtte – folk ved, at lederen er der for dem.

* holde bureaukratiet på afstand og skabe oaser (eller bunkere), hvor folk er mindre tynget af meningsløse krav om rapporter og administration.

* spille forsvar med andre ledere, der ønsker at tage kontrollen tilbage, og som er kritiske over, at folk har fået for meget frihed.

* reflekter regelmæssigt tilbage til folk over, hvordan de klarer sig, hvad de opnår, og hvor langt de er nået.

* arbejde med mennesker for at udvikle relevante mål for fremskridt, der synliggør deres resultater.

* værdsætter selskabelighed og korpsånd – ikke falske rah-rah-aktiviteter, men den ånd, der opstår i enhver gruppe, der udfører vanskeligt arbejde sammen.

Udfordringer fra overordnede

Det er vigtigt at bemærke, hvordan ledere, der bevæger sig fra helt til vært, bruger deres positionsmagt. De skal arbejde på alle niveauer i hierarkiet; oftest er det lettere at få støtte og respekt fra de mennesker, de leder, end det er at få det fra deres overordnede. De fleste ledende medarbejdere i store hierarkier tror på deres iboende overlegenhed, hvilket bevises af den position, de har opnået. De tror ikke, at almindelige mennesker er lige så kreative eller selvmotiverede som dem selv. Når deltagelse foreslås som et middel til at indsamle indsigt og ideer fra personalet om et komplekst problem, vil ledende medarbejdere ofte blokere sådanne aktiviteter. De retfærdiggør deres modstand ved at sige, at folk ville bruge denne mulighed til at drage fordel af organisationen; eller at de ville foreslå ideer, der ikke har nogen betydning for organisationens mission; eller at folk ville føle sig for selvsikre og overskride deres roller. I sandhed ser mange ledende medarbejdere det at engagere sig i hele systemet som en trussel mod deres egen magt og kontrol. De vælger konsekvent kontrol og det deraf følgende kaos i stedet for at invitere folk ind for at løse vanskelige og komplekse problemer.

Ledere, der kender værdien af ​​fuldt engagement, og som har tillid til dem, de leder, er nødt til konstant at forsvare deres medarbejdere mod ledende medarbejdere, der insisterer på mere kontrol og mere bureaukrati for at begrænse deres aktiviteter, selv når netop disse aktiviteter giver fremragende resultater. Mærkeligt nok vælger alt for mange ledende medarbejdere kontrol frem for effektivitet; de er villige til at risikere at skabe mere kaos ved at fortsætte deres ledelse, der går ud på at tage ansvar, kommandere og kontrollere.

Geninddragelse af mennesker

De, der er blevet holdt tilbage i begrænsende roller, som er blevet begravet i hierarkiet, vil med tiden blomstre og udvikle sig i selskab med en værtsleder. Alligevel tager det tid for medarbejdere at tro, at denne chef er anderledes, at denne leder rent faktisk ønsker, at de skal bidrage. Det kan tage 12 til 18 måneder i systemer, hvor folk er blevet tavsgjort til underkastelse af autokratisk ledelse. Nu om dage indtager de fleste en afventende holdning og er ikke længere interesserede i at deltage, fordi tidligere invitationer ikke var oprigtige eller ikke engagerede dem i meningsfuldt arbejde. Lederen skal bevise sig selv ved konstant at insistere på, at arbejde ikke kan udføres, og problemer ikke kan løses uden alles deltagelse. Hvis budskabet er oprigtigt og konsekvent, vender folk gradvist tilbage til livet; selv mennesker, der er døde på jobbet, som bare venter til pensionering, kan blive levende i nærvær af en leder, der opmuntrer dem og skaber muligheder for dem til at bidrage.

Ledere som værter skal være dygtige mødeledere. De erkender, at deres organisation eller fællesskab er rigt på ressourcer, og at den nemmeste måde at opdage disse på er at bringe forskellige mennesker sammen i samtaler, der betyder noget. Mennesker, der ikke kunne lide hinanden, mennesker, der ignorerede og undervurderede hinanden, mennesker, der følte sig usynlige, forsømte og udenfor – det er de mennesker, der kan komme ud af deres kasser og etiketter og blive interessante, engagerede kolleger og borgere.

At være vært for meningsfulde samtaler handler ikke om at få folk til at kunne lide hinanden eller have det godt. Det handler om at skabe midlerne til at løse problemer, til at fungere godt i teams, og til at blive energiske aktivister. At være vært for ledere skaber substantielle forandringer ved at stole på alles kreativitet, engagement og generøsitet. De lærer af førstehåndserfaring, at disse kvaliteter er til stede i stort set alle og i enhver organisation. De giver oprigtige invitationer, stiller gode spørgsmål og har modet til at støtte risikovillighed og eksperimentering.

Er du en helt?

Mange af os kan blive fanget i at opføre os som helte, ikke på grund af magt, men på grund af vores gode intentioner og ønsker om at hjælpe. Opfører du dig som en helt? Sådan ved du det. Du opfører dig som en helt, når du tror, ​​at hvis du bare arbejder hårdere, vil du fikse tingene; at hvis du bare bliver klogere eller lærer en ny teknik, vil du være i stand til at løse problemer for andre. Du opfører dig som en helt, hvis du påtager dig flere og flere projekter og sager og har mindre tid til relationer. Du leger helten, hvis du tror, ​​at du kan redde situationen, personen, verden.

Vores heroiske impulser er oftest født af de bedste intentioner. Vi vil hjælpe, vi vil løse, vi vil reparere. Alligevel er dette illusionen af ​​at være noget særligt, at vi er de eneste, der kan tilbyde hjælp, service og færdigheder. Hvis vi ikke gør det, vil ingen gøre det. Denne helts vej har kun én garanteret destination – vi ender med at føle os ensomme, udmattede og ikke værdsatte.

Det er tid for alle os helte at tage hjem, for hvis vi gør det, vil vi bemærke, at vi ikke er alene. Vi er omgivet af mennesker ligesom os. De vil også gerne bidrage, de har også ideer, de vil gerne være nyttige for andre og løse deres egne problemer.

Sandheden er, at de aldrig ønskede helte til at redde dem alligevel.