Le Leadership à l'ère De La complexité : Du héros à l'hôte

Depuis trop longtemps, nous sommes trop nombreux à être fascinés par les héros. Peut-être est-ce notre désir d'être sauvés, de ne pas avoir à faire le travail difficile, de compter sur quelqu'un d'autre pour résoudre les problèmes. Nous sommes constamment bombardés de politiciens se présentant comme des héros, ceux qui vont tout arranger et faire disparaître nos problèmes. C'est une image séduisante, une promesse alléchante. Et nous continuons d'y croire. Quelque part, il y a quelqu'un qui va tout arranger. Quelque part, il y a quelqu'un de visionnaire, d'inspirant, de brillant, de digne de confiance, et nous le suivrons tous avec joie. Quelque part…

Eh bien, il est temps que tous les héros rentrent chez eux, comme l'écrivait le poète William Stafford. Il est temps d'abandonner ces espoirs et ces attentes qui ne font qu'engendrer dépendance et passivité, et qui ne nous apportent aucune solution aux défis auxquels nous sommes confrontés. Il est temps d'arrêter d'attendre qu'on vienne nous sauver. Il est temps d'affronter la réalité de notre situation : nous sommes tous concernés, nous avons tous une voix, et de trouver comment mobiliser les cœurs et les esprits de chacun dans nos lieux de travail et nos communautés.

Pourquoi continuons-nous d'espérer des héros ? Il semble que nous supposions certaines choses :

Les dirigeants détiennent les réponses. Ils savent ce qu'il faut faire.

Les gens font ce qu'on leur dit. Il suffit de leur fournir des plans et des instructions clairs.

* Un risque élevé exige un contrôle élevé. À mesure que les situations se complexifient et deviennent plus difficiles, le pouvoir doit se déplacer vers le sommet (entre les mains des dirigeants qui savent quoi faire).

Ces croyances donnent naissance aux modèles de commandement et de contrôle vénérés dans les organisations et les gouvernements du monde entier. À la base de la hiérarchie, on se soumet à la vision et à l'expertise supérieures des dirigeants. Ces derniers promettent de nous sortir de cette impasse ; nous abandonnons volontairement notre autonomie individuelle en échange de la sécurité.

La seule conséquence prévisible des tentatives des dirigeants pour reprendre le contrôle d'une situation complexe, voire chaotique, est qu'ils ne font qu'aggraver le chaos. Ils s'isolent avec quelques conseillers clés et tentent de trouver une solution simpliste (et rapide) à un problème complexe. Et la population les pousse à agir ainsi. Tout le monde souhaite que le problème disparaisse ; des cris de « Réglez-le ! » fusent de la foule. Les dirigeants s'efforcent alors de donner l'impression d'avoir pris les choses en main et de maîtriser la situation.

Mais les causes des problèmes actuels sont complexes et interdépendantes. Il n'existe pas de solutions simples, et nul ne peut prétendre savoir quoi faire. Nous semblons incapables de reconnaître ces réalités complexes. Au lieu de cela, lorsqu'un dirigeant échoue à résoudre la crise, nous le limogeons et nous mettons aussitôt en quête du suivant (plus parfait). Nous ne remettons pas en question nos attentes envers les dirigeants, ni notre désir de héros.

L'illusion du contrôle

Le leadership héroïque repose sur l'illusion qu'une seule personne puisse tout contrôler. Or, nous vivons dans un monde de systèmes complexes dont l'existence même les rend intrinsèquement incontrôlables. Personne ne maîtrise notre système alimentaire. Personne ne maîtrise nos écoles. Personne ne maîtrise l'environnement. Personne ne maîtrise la sécurité nationale. Personne ne maîtrise ! Ces systèmes sont des phénomènes émergents, fruits de milliers d'actions locales et modestes qui ont convergé pour créer des systèmes puissants, dont les propriétés peuvent n'avoir que peu ou pas de points communs avec les actions initiales. Ce sont ces systèmes qui régissent aujourd'hui nos vies ; on ne peut les changer en remontant le fil des événements, en se concentrant sur quelques causes simplistes. Et certainement pas les visions les plus audacieuses de nos dirigeants les plus héroïques.

Pour que ces systèmes complexes fonctionnent mieux, nous devons abandonner l'idée d'un leader héroïque et privilégier celle d'un leader inclusif. Nous devons soutenir les leaders qui comprennent la complexité des problèmes et qui savent que, pour appréhender toute la complexité d'un enjeu, il est essentiel d'impliquer et de faire contribuer tous les acteurs du système. En tant que membres de l'équipe, nous devons faire preuve de patience, de compréhension et d'indulgence envers nos leaders, et nous devons être prêts à nous impliquer et à contribuer.

Ces leaders, qui jouent le rôle d'hôtes, sont suffisamment francs pour admettre leur incapacité à trouver des solutions ; ils sont conscients qu'il serait naïf de compter uniquement sur eux. Mais ils savent aussi qu'ils peuvent faire confiance à la créativité et à l'engagement des autres pour mener à bien le projet. Ils savent que chacun, quel que soit son niveau hiérarchique, peut se montrer aussi motivé, assidu et créatif qu'eux, pourvu qu'on lui en donne l'opportunité.

Le parcours du héros à l'hôte

Les leaders qui passent du statut de héros à celui d'hôte ont su dépasser les dynamiques négatives de la politique et de l'opposition engendrées par la hiérarchie. Ils ont ignoré les organigrammes et les descriptions de poste qui brident le potentiel de chacun. Au contraire, ils ont cultivé la curiosité. Qui compose cette organisation ou cette communauté ? Quelles compétences et capacités pourraient-ils apporter s'ils étaient pleinement intégrés au projet ? Que savent-ils ? Quelles idées possèdent-ils qui pourraient contribuer à la résolution de ce problème ?

Les leaders qui privilégient l'écoute et l'ouverture savent que les gens soutiennent volontiers les initiatives auxquelles ils ont contribué ; on ne peut pas s'attendre à ce qu'ils adhèrent à des plans et des projets élaborés ailleurs. Ces leaders investissent dans des échanges constructifs entre les différents acteurs du système, car ils considèrent cela comme le moyen le plus productif de susciter de nouvelles idées et d'ouvrir des pistes d'action. Ils ont confiance dans la volonté de chacun de contribuer et savent que la plupart des gens aspirent à donner du sens à leur vie et à explorer de nouvelles perspectives, tant sur le plan personnel que professionnel. Enfin, ces leaders savent que l'ouverture et l'ouverture sont indispensables pour résoudre les problèmes complexes et les plus épineux.

Les leaders qui jouent le rôle d'hôtes ne se contentent pas de lâcher prise avec bienveillance en espérant que les gens feront du bon travail d'eux-mêmes. Les leaders ont de nombreuses responsabilités, mais celles-ci sont bien différentes de celles des héros. Les leaders qui jouent ce rôle doivent :

* Créer des conditions et des processus de groupe efficaces pour permettre aux gens de travailler ensemble.

* Fournir des ressources en temps, la ressource la plus rare de toutes.

* insister pour que les individus et le système tirent fréquemment des leçons de l'expérience.

* Offrir un soutien sans équivoque — les gens savent que le dirigeant est là pour eux.

* Tenir la bureaucratie à distance, en créant des oasis (ou des bunkers) où les gens sont moins accablés par des demandes insensées de rapports et de formalités administratives.

* Se défendre avec les autres dirigeants qui veulent reprendre le contrôle et qui critiquent le fait que le peuple ait bénéficié d'une trop grande liberté.

* Faire régulièrement le point avec les personnes sur leurs progrès, leurs réalisations et le chemin parcouru.

* Collaborer avec les personnes pour élaborer des mesures de progrès pertinentes afin de rendre leurs réalisations visibles.

* valoriser la convivialité et l’esprit de corps – non pas les activités de fausse r†rah, mais l’esprit qui naît dans tout groupe qui accomplit ensemble un travail difficile.

Défis des supérieurs

Il est important de comprendre comment les dirigeants, passant du statut de héros à celui d'organisateur, utilisent leur pouvoir hiérarchique. Ils doivent composer avec tous les niveaux de la hiérarchie ; or, il est souvent plus facile d'obtenir le soutien et le respect de leurs collaborateurs que de leurs supérieurs. La plupart des hauts dirigeants des grandes structures hiérarchiques croient en leur supériorité intrinsèque, attestée par leur position. Ils doutent de la créativité et de la motivation intrinsèque des employés. Lorsqu'on propose la participation pour recueillir les idées du personnel sur un problème complexe, les hauts dirigeants s'y opposent souvent. Ils justifient leur opposition en affirmant que certains profiteraient de cette occasion pour instrumentaliser l'organisation, ou qu'ils proposeraient des idées sans rapport avec sa mission, ou encore qu'ils prendraient trop d'assurance et outrepasseraient leurs fonctions. En réalité, nombre de hauts dirigeants perçoivent l'implication de l'ensemble du système comme une menace pour leur pouvoir et leur contrôle. Ils privilégient systématiquement le contrôle, et le chaos qui en découle, plutôt que d'inviter les employés à résoudre des problèmes complexes.

Les dirigeants qui comprennent l'importance d'un engagement total et qui font confiance à leurs équipes doivent constamment défendre ces dernières face à des supérieurs hiérarchiques qui insistent sur un contrôle accru et une bureaucratie excessive pour entraver leurs activités, même lorsque celles-ci produisent d'excellents résultats. Paradoxalement, trop de dirigeants privilégient le contrôle à l'efficacité ; ils sont prêts à risquer d'aggraver le chaos en persistant dans leur style de leadership autoritaire et autoritaire.

Réengager les gens

Ceux qui ont été cantonnés à des rôles étriqués, englués dans la hiérarchie, finiront par s'épanouir et progresser auprès d'un leader bienveillant. Cependant, il faut du temps pour que les employés croient que ce patron est différent, qu'il souhaite réellement leur contribution. Cela peut prendre de 12 à 18 mois dans les systèmes où le leadership autocratique a réduit les employés au silence. Aujourd'hui, la plupart des gens adoptent une attitude attentiste, se désintéressant de toute participation car les invitations passées n'étaient pas sincères ou ne les ont pas impliqués dans un travail valorisant. Le leader doit faire ses preuves en insistant constamment sur le fait que le travail ne peut être accompli, ni les problèmes résolus, sans la participation de tous. Si le message est sincère et cohérent, les gens reprennent progressivement goût à la vie ; même ceux qui se sont effondrés au travail, attendant simplement la retraite, peuvent renaître sous la direction d'un leader qui les encourage et leur offre des opportunités de contribuer.

Les leaders qui savent rassembler doivent être d'excellents fédérateurs. Ils comprennent que leur organisation ou leur communauté regorge de ressources et que le meilleur moyen de les découvrir est de réunir des personnes de tous horizons autour de conversations essentielles. Celles qui ne s'appréciaient pas, celles qui se méprisaient et s'ignoraient, celles qui se sentaient invisibles, négligées, exclues – ce sont elles qui peuvent s'affranchir des stéréotypes et des étiquettes pour devenir des collègues et des citoyens engagés et enrichissants.

Animer des conversations constructives ne consiste pas à créer des liens d'amitié ou à procurer un sentiment de bien-être. Il s'agit de donner aux gens les moyens de résoudre les problèmes, de favoriser le bon fonctionnement des équipes et d'encourager l'engagement de chacun. Les leaders qui animent ces échanges créent un changement profond en s'appuyant sur la créativité, l'engagement et la générosité de tous. Ils constatent par expérience que ces qualités sont présentes chez presque tous les individus et dans toutes les organisations. Ils lancent des invitations sincères, posent les bonnes questions et ont le courage d'encourager la prise de risques et l'expérimentation.

Êtes-vous un héros ?

Il nous arrive souvent de nous prendre pour des héros, non par soif de pouvoir, mais par pure bonne volonté et désir d'aider. Agissez-vous en héros ? Voici comment le savoir. Vous agissez en héros lorsque vous croyez qu'en travaillant plus dur, vous réglerez tout ; qu'en devenant plus intelligent ou en apprenant une nouvelle technique, vous pourrez résoudre les problèmes des autres. Vous agissez en héros si vous vous investissez dans toujours plus de projets et de causes, au détriment de vos relations. Vous jouez les héros si vous croyez pouvoir sauver la situation, la personne, le monde.

Nos élans héroïques naissent le plus souvent des meilleures intentions. Nous voulons aider, résoudre les problèmes, arranger les choses. Pourtant, c'est l'illusion d'être exceptionnels, de croire que nous sommes les seuls à pouvoir offrir aide, service, compétences. Si nous ne le faisons pas, personne ne le fera. Cette voie héroïque n'a qu'une seule issue : nous finissons par nous sentir seuls, épuisés et incompris.

Il est temps pour nous tous, héros, de rentrer chez nous car, si nous le faisons, nous nous apercevrons que nous ne sommes pas seuls. Nous sommes entourés de gens comme nous. Eux aussi veulent contribuer, eux aussi ont des idées, ils veulent être utiles aux autres et résoudre leurs propres problèmes.

À vrai dire, ils n'ont jamais voulu que des héros les sauvent.