Лідерство в епоху складності: від героя до господаря

Занадто довго забагато з нас були зачаровані героями. Можливо, це наше бажання врятуватися, не виконувати важку роботу, покладатися на когось іншого, щоб він все вирішив. Нас постійно обрушують з шквалом політики, які представляють себе героями, тими, хто все виправить і вирішить наші проблеми. Це спокусливий образ, приваблива обіцянка. І ми продовжуємо вірити в це. Десь є хтось, хто все зробить кращим. Десь є хтось далекоглядний, натхненний, блискучий, надійний, і ми всі із задоволенням підемо за ним чи нею. Десь…

Що ж, усім героям час повертатися додому, як писав поет Вільям Стаффорд. Настав час відмовитися від цих надій та очікувань, які лише породжують залежність та пасивність і не дають нам рішень для викликів, з якими ми стикаємося. Настав час перестати чекати, поки хтось нас врятує. Настав час зізнатися правді в нашій ситуації — що ми всі в цьому разом, що ми всі маємо право голосу — і з'ясувати, як мобілізувати серця та розуми кожного на наших робочих місцях та в наших громадах.

Чому ми продовжуємо сподіватися на героїв? Здається, ми припускаємо певні речі:

* Лідери мають відповіді. Вони знають, що робити.

* Люди роблять те, що їм кажуть. Їм просто потрібно дати гарні плани та інструкції.

* Високий ризик вимагає високого контролю. Оскільки ситуації стають складнішими та складнішими, влада має перейти до верхівки (до лідерів, які знають, що робити).

Ці переконання породжують моделі командування та контролю, шановані в організаціях та урядах по всьому світу. Ті, хто знаходиться на найнижчій щаблі ієрархії, підкоряються ширшому баченню та досвіду тих, хто вище. Лідери обіцяють витягнути нас з цього безладу; ми охоче відмовляємося від індивідуальної автономії в обмін на безпеку.

Єдиним передбачуваним наслідком спроб лідерів взяти під контроль складну, навіть хаотичну ситуацію, є те, що вони створюють ще більший хаос. Вони ізолюються лише з кількома ключовими радниками та намагаються знайти просте (швидке) рішення складної проблеми. І люди тиснуть на них, щоб вони зробили саме це. Усі хочуть, щоб проблема зникла; від громадськості лунають крики «вирішіть це!». Лідери намагаються виглядати так, ніби вони взяли все під контроль і взяли все під контроль.

Але причини сучасних проблем складні та взаємопов'язані. Немає простих відповідей, і жодна людина не може знати, що робити окремо. Здається, ми не здатні визнати ці складні реалії. Натомість, коли лідер не може вирішити кризу, ми звільняємо його чи її та негайно починаємо шукати наступного (більш досконалого). Ми не ставимо під сумнів наші очікування щодо лідерів, ми не ставимо під сумнів наше прагнення мати героїв.

Ілюзія контролю

Героїчне лідерство ґрунтується на ілюзії, що хтось може контролювати ситуацію. Однак ми живемо у світі складних систем, саме існування яких означає, що вони за своєю суттю некеровані. Ніхто не відповідає за наші продовольчі системи. Ніхто не відповідає за наші школи. Ніхто не відповідає за довкілля. Ніхто не відповідає за національну безпеку. Ніхто не відповідає! Ці системи є емерджентними явищами — результатом тисяч дрібних локальних дій, які зійшлися, щоб створити потужні системи з властивостями, які можуть мало або взагалі не мати схожості з меншими діями, що їх породили. Це системи, які зараз домінують у нашому житті; їх не можна змінити, працюючи у зворотному напрямку, зосереджуючись лише на кількох простих причинах. І, звичайно ж, їх не можна змінити найсміливішими баченнями наших найгероїчніших лідерів.

Якщо ми хочемо, щоб ці складні системи працювали краще, нам потрібно відмовитися від залежності від лідера-героя та запросити лідера-господаря. Нам потрібно підтримувати тих лідерів, які знають, що проблеми складні, які знають, що для розуміння всієї складності будь-якого питання необхідно запросити всі частини системи до участі та внеску. Ми, як послідовники, повинні приділяти нашим лідерам час, терпіння, прощення; і ми повинні бути готові взяти участь та зробити свій внесок.

Ці лідери-господарі достатньо відверті, щоб визнати, що не знають, що робити; вони розуміють, що покладатися лише на них у відповідях — чиста дурість. Але вони також знають, що можуть покладатися на креативність та відданість інших людей у ​​виконанні роботи. Вони знають, що інші люди, незалежно від того, на якому рівні в організаційній ієрархії вони знаходяться, можуть бути такими ж мотивованими, старанними та креативними, як і лідер, якщо їх запросити правильно.

Шлях від Героя до Господаря

Лідери, які проходять шлях від героя до господаря, не помічають негативної динаміки політики та опозиції, що породжується ієрархією, вони ігнорують організаційні схеми та описи ролей, які обмежують потенціал людей. Натомість вони стають допитливими. Хто входить до цієї організації чи спільноти? Які навички та здібності вони могли б запропонувати, якби їх запросили до роботи як повноцінних учасників? Що вони знають, які уявлення вони мають, що може призвести до вирішення цієї проблеми?

Лідери-господарі знають, що люди охоче підтримують те, у створенні чого вони самі брали участь, — що не можна очікувати, що люди «підтримають» плани та проекти, розроблені деінде. Лідери-господарі інвестують у змістовні розмови між людьми з багатьох частин системи, оскільки це найпродуктивніший спосіб генерувати нові ідеї та можливості для дій. Вони вірять, що люди готові зробити свій внесок, і що більшість людей прагнуть знайти сенс і можливості у своєму житті та роботі. І ці лідери знають, що гостинність інших — це єдиний спосіб вирішити складні, нерозв’язні проблеми.

Лідери-господарі не просто доброзичливо відпускають ситуацію та сподіваються, що люди самі добре попрацюють. Лідери мають багато справ, якими потрібно займатися, але вони зовсім відрізняються від роботи героїв. Лідери-господарі повинні:

* забезпечити умови та сприятливі групові процеси для спільної роботи людей.

* забезпечують ресурси часу, найдефіцитнішого товару з усіх.

* наполягати на тому, щоб люди та система часто вчилися на досвіді.

* пропонувати однозначну підтримку — люди знають, що лідер поруч з ними.

* тримати бюрократію на відстані, створюючи оазиси (або бункери), де люди менше обтяжені безглуздими вимогами звітів та адміністративних справ.

* грати в захист разом з іншими лідерами, які хочуть повернути собі контроль, і які критикують те, що людям надали забагато свободи.

* регулярно розповідати людям, як у них справи, чого вони досягають, який шлях вони пройшли.

* працювати з людьми над розробкою відповідних показників прогресу, щоб зробити їхні досягнення видимими.

цінуйте товариськість та корпоративний дух — не фальшиві прояви доброти, а дух, який виникає в будь-якій групі, що разом виконує складну роботу.

Виклики від начальства

Важливо зазначити, як лідери, які проходять шлях від героя до господаря, використовують свою посадову владу. Їм доводиться працювати на всіх рівнях ієрархії; найчастіше легше отримати підтримку та повагу від людей, якими вони керують, ніж від своїх начальників. Більшість керівників вищої ланки великих ієрархій вірять у свою притаманну перевагу, що підтверджується досягнутою ними посадою. Вони не вірять, що звичайні люди такі ж креативні чи самомотивовані, як вони. Коли участь пропонується як засіб збору ідей та думок від персоналу щодо складної проблеми, керівники вищої ланки часто блокують таку діяльність. Вони виправдовують свою опозицію, стверджуючи, що люди скористаються цією можливістю, щоб скористатися перевагами організації; або що вони запропонують ідеї, які не мають відношення до місії організації; або що люди почуватимуться надмірно впевнено та перевищуватимуть свої обов'язки. Насправді, багато керівників вищої ланки розглядають залучення всієї системи як загрозу власній владі та контролю. Вони постійно обирають контроль та результуючий хаос, а не запрошують людей для вирішення складних та комплексних проблем.

Лідери, які знають цінність повної залученості, які довіряють тим, ким вони керують, змушені постійно захищати своїх співробітників від керівників вищої ланки, які наполягають на більшому контролі та бюрократії, щоб обмежити їхню діяльність, навіть коли ця сама діяльність дає чудові результати. Як не дивно, але занадто багато керівників вищої ланки обирають контроль над ефективністю; вони готові ризикувати створити ще більший хаос, продовжуючи своє лідерство, засноване на принципі «взяття на себе відповідальності, командування та контролю».

Повторне залучення людей

Ті, хто був стримуваний обмежувальними ролями, хто був похований в ієрархії, зрештою розквітнуть і розвиватимуться в компанії лідера, який приймає їх. Однак, працівникам потрібен час, щоб повірити, що цей начальник інший, що цей лідер дійсно хоче, щоб вони зробили свій внесок. Це може зайняти від 12 до 18 місяців у системах, де людей змусили замовкнути до покори автократичним керівництвом. У наші дні більшість людей займають вичікувальну позицію, більше не зацікавлені в участі, тому що попередні запрошення не були щирими або не залучали їх до змістовної роботи. Керівнику потрібно доводити свою правоту, постійно наполягаючи на тому, що роботу неможливо виконати, а проблеми не вирішити без участі всіх. Якщо послання щире та послідовне, люди поступово повертаються до життя; навіть люди, які померли на роботі, які просто чекають на пенсію, можуть ожити в присутності лідера, який заохочує їх і створює для них можливості зробити свій внесок.

Лідери-господарі повинні бути вмілими організаторами. Вони усвідомлюють, що їхня організація чи громада багата на ресурси, і що найпростіший спосіб їх відкрити – це об’єднати різних людей у ​​важливих розмовах. Люди, які не любили одне одного, люди, які нехтували та ігнорували одне одного, люди, які почувалися невидимими, занедбаними, покинутими – це люди, які можуть вийти зі своїх рамок та ярликів, щоб стати цікавими, залученими колегами та громадянами.

Проведення змістовних розмов не полягає в тому, щоб люди любили одне одного чи почувалися добре. Йдеться про створення засобів для вирішення проблем, для ефективного функціонування команд, для того, щоб люди ставали енергійними активістами. Лідери-господарі створюють суттєві зміни, покладаючись на креативність, відданість та щедрість кожного. Вони дізнаються з власного досвіду, що ці якості присутні майже в кожному та в кожній організації. Вони щиро запрошують, ставлять хороші запитання та мають сміливість підтримувати готовність до ризику та експериментування.

Ти Герой?

Багато хто з нас може потрапити в пастку героїзму не через прагнення до влади, а через добрі наміри та бажання допомогти. Чи поводитеся ви як герой? Ось як це зрозуміти. Ви поводитеся як герой, коли вірите, що якщо просто працюватимете старанніше, то все виправите; що якщо ви просто станете розумнішими або вивчите нову техніку, то зможете вирішувати проблеми для інших. Ви поводитеся як герой, якщо беретеся за все більше проектів та справ і маєте менше часу на стосунки. Ви граєте роль героя, якщо вірите, що можете врятувати ситуацію, людину, світ.

Наші героїчні імпульси найчастіше народжуються з найкращих намірів. Ми хочемо допомогти, ми хочемо вирішити, ми хочемо виправити. Однак це ілюзія особливості, що ми єдині, хто може запропонувати допомогу, послугу, навички. Якщо ми цього не зробимо, ніхто цього не зробить. Шлях цього героя має лише один гарантований пункт призначення — ми зрештою почуваємося самотніми, виснаженими та недооціненими.

Нам, героям, час повертатися додому, бо якщо ми це зробимо, то помітимо, що ми не самотні. Нас оточують такі ж люди, як і ми. Вони також хочуть зробити свій внесок, у них також є ідеї, вони хочуть бути корисними для інших і вирішувати власні проблеми.

Правду кажучи, вони ніколи не хотіли, щоб їх рятували герої.