Führung Im Zeitalter Der Komplexität: Vom Helden Zum Gastgeber

Zu lange schon sind wir alle von Helden geblendet. Vielleicht ist es unser Wunsch, gerettet zu werden, uns nicht anstrengen zu müssen und uns darauf zu verlassen, dass jemand anderes die Dinge regelt. Ständig werden wir von Politikern bombardiert, die sich als Helden präsentieren, als diejenigen, die alles richten und unsere Probleme lösen werden. Es ist ein verführerisches Bild, ein verlockendes Versprechen. Und wir glauben es immer wieder. Irgendwo gibt es jemanden, der alles besser machen wird. Irgendwo gibt es jemanden, der visionär, inspirierend, brillant und vertrauenswürdig ist, und dem wir alle gerne folgen werden. Irgendwo…

Nun, wie der Dichter William Stafford schrieb, ist es Zeit für alle Helden, nach Hause zu gehen. Es ist Zeit, dass wir diese Hoffnungen und Erwartungen aufgeben, die nur Abhängigkeit und Passivität fördern und uns keine Lösungen für die Herausforderungen bieten, vor denen wir stehen. Es ist Zeit, nicht länger darauf zu warten, dass uns jemand rettet. Es ist Zeit, der Wahrheit unserer Situation ins Auge zu sehen – dass wir alle im selben Boot sitzen, dass wir alle eine Stimme haben – und herauszufinden, wie wir die Herzen und Köpfe aller an unseren Arbeitsplätzen und in unseren Gemeinschaften mobilisieren können.

Warum hoffen wir weiterhin auf Helden? Offenbar setzen wir bestimmte Dinge voraus:

* Führungskräfte haben die Antworten. Sie wissen, was zu tun ist.

Die Leute tun, was man ihnen sagt. Man muss ihnen nur gute Pläne und Anweisungen geben.

* Hohes Risiko erfordert hohe Kontrolle. Wenn Situationen komplexer und herausfordernder werden, muss die Macht nach oben verlagert werden (zu den Führungskräften, die wissen, was zu tun ist).

Diese Überzeugungen bilden die Grundlage für die in Organisationen und Regierungen weltweit anerkannten Führungs- und Kontrollmodelle. Diejenigen am unteren Ende der Hierarchie unterwerfen sich der übergeordneten Vision und Expertise derer darüber. Führungskräfte versprechen, uns aus diesem Schlamassel zu befreien; wir geben bereitwillig unsere individuelle Autonomie im Tausch gegen Sicherheit auf.

Die einzig vorhersehbare Folge der Versuche von Führungskräften, in einer komplexen, ja chaotischen Situation die Kontrolle zu erlangen, ist, dass sie noch mehr Chaos stiften. Sie ziehen sich mit nur wenigen Schlüsselberatern zurück und versuchen, (schnell) eine einfache Lösung für ein komplexes Problem zu finden. Und die Bevölkerung setzt sie genau dazu unter Druck. Alle wollen, dass das Problem verschwindet; Rufe nach einer Lösung werden laut. Die Führungskräfte beeilen sich, den Anschein zu erwecken, sie hätten die Kontrolle übernommen und alles im Griff.

Doch die Ursachen der heutigen Probleme sind komplex und eng miteinander verknüpft. Es gibt keine einfachen Lösungen, und niemand kann die alleinige Antwort wissen. Wir scheinen diese komplexen Realitäten nicht anerkennen zu wollen. Stattdessen entlassen wir Führungskräfte, wenn sie die Krise nicht bewältigen können, und suchen sofort nach der nächsten (vermeintlich besseren). Wir hinterfragen weder unsere Erwartungen an Führungskräfte noch unsere Sehnsucht nach Helden.

Die Illusion der Kontrolle

Heroische Führung beruht auf der Illusion, die Kontrolle behalten zu können. Doch wir leben in einer Welt komplexer Systeme, deren bloße Existenz sie prinzipiell unkontrollierbar macht. Niemand hat die Kontrolle über unsere Ernährungssysteme. Niemand hat die Kontrolle über unsere Schulen. Niemand hat die Kontrolle über die Umwelt. Niemand hat die Kontrolle über die nationale Sicherheit. Niemand hat die Kontrolle! Diese Systeme sind emergente Phänomene – das Ergebnis tausender kleiner, lokaler Handlungen, die zusammenwirkten und mächtige Systeme mit Eigenschaften schufen, die kaum oder gar keine Ähnlichkeit mit den kleineren Handlungen aufweisen, aus denen sie entstanden sind. Diese Systeme beherrschen heute unser Leben; sie lassen sich nicht verändern, indem man rückwärts arbeitet und sich nur auf wenige einfache Ursachen konzentriert. Und schon gar nicht durch die kühnsten Visionen unserer heldenhaftesten Führer.

Wenn wir diese komplexen Systeme besser zum Laufen bringen wollen, müssen wir uns von der Vorstellung lösen, der Anführer sei ein Held, und stattdessen den Anführer als Gastgeber einbeziehen. Wir müssen jene Führungskräfte unterstützen, die die Komplexität von Problemen verstehen und wissen, dass alle Teile des Systems einbezogen werden müssen, um diese Komplexität vollständig zu erfassen. Wir als Gefolgschaft müssen unseren Führungskräften Zeit, Geduld und Verständnis entgegenbringen und bereit sein, uns aktiv einzubringen.

Diese Führungskräfte, die als Gastgeber fungieren, sind offen genug zuzugeben, dass sie nicht genau wissen, was zu tun ist; sie wissen, dass es töricht wäre, sich allein auf sich selbst zu verlassen. Doch sie wissen auch, dass sie auf die Kreativität und das Engagement anderer vertrauen können, die Aufgaben zu bewältigen. Sie wissen, dass andere, unabhängig von ihrer Position in der Organisationshierarchie, genauso motiviert, fleißig und kreativ sein können wie die Führungskraft selbst, wenn sie die richtige Einladung erhalten.

Die Reise vom Helden zum Gastgeber

Führungskräfte, die sich vom Helden zum Gastgeber entwickeln, haben die negativen Dynamiken von Politik und Opposition, die Hierarchien mit sich bringen, durchschaut. Sie ignorieren Organigramme und Stellenbeschreibungen, die das Potenzial der Menschen einschränken. Stattdessen sind sie neugierig geworden: Wer gehört zu dieser Organisation oder Gemeinschaft? Welche Fähigkeiten und Kompetenzen könnten diese Personen einbringen, wenn sie als vollwertige Mitwirkende eingeladen würden? Was wissen sie, welche Erkenntnisse haben sie, die zu einer Lösung dieses Problems führen könnten?

Führungskräfte, die als Gastgeber agieren, wissen, dass Menschen Dinge, an deren Gestaltung sie mitgewirkt haben, bereitwillig unterstützen – dass man nicht erwarten kann, dass sie Pläne und Projekte, die anderswo entwickelt wurden, einfach so übernehmen. Sie investieren in sinnvolle Gespräche zwischen Menschen aus verschiedenen Bereichen des Systems, da dies der produktivste Weg ist, neue Erkenntnisse und Handlungsmöglichkeiten zu gewinnen. Sie vertrauen darauf, dass Menschen bereit sind, sich einzubringen, und dass die meisten Menschen sich danach sehnen, Sinn und Perspektiven in ihrem Leben und ihrer Arbeit zu finden. Und diese Führungskräfte wissen, dass die Einladung anderer der einzige Weg ist, komplexe und hartnäckige Probleme zu lösen.

Führungskräfte in der Gastgeberrolle lassen nicht einfach wohlwollend los und vertrauen darauf, dass die Mitarbeiter von selbst gute Arbeit leisten. Führungskräfte haben viele Aufgaben zu bewältigen, die sich jedoch deutlich von der Arbeit von Helden unterscheiden. Gastgeberorientierte Führungskräfte müssen:

* die Voraussetzungen und gute Gruppenprozesse schaffen, damit Menschen zusammenarbeiten können.

* Bereitstellung von Zeitressourcen, dem knappsten Gut überhaupt.

* darauf bestehen, dass Menschen und das System häufig aus Erfahrung lernen.

* bieten Sie unmissverständliche Unterstützung – die Menschen wissen, dass der Anführer für sie da ist.

* die Bürokratie in Schach halten und Oasen (oder Bunker) schaffen, in denen die Menschen weniger durch sinnlose Forderungen nach Berichten und Verwaltungsaufwand belastet werden.

* sich in die Defensive begeben gegenüber anderen Anführern, die die Kontrolle zurückgewinnen wollen und die kritisieren, dass den Menschen zu viel Freiheit eingeräumt wurde.

* den Menschen regelmäßig Rückmeldung geben, wie es ihnen geht, was sie erreichen und wie weit sie schon gekommen sind.

* mit den Menschen zusammenarbeiten, um relevante Fortschrittsmessgrößen zu entwickeln, die ihre Leistungen sichtbar machen.

* Wertschätzung für Geselligkeit und Korpsgeist – nicht für falsche Jubelgesten, sondern für den Geist, der in jeder Gruppe entsteht, die gemeinsam schwierige Aufgaben bewältigt.

Herausforderungen von Vorgesetzten

Es ist wichtig zu verstehen, wie Führungskräfte, die vom Helden zum Gastgeber werden, ihre Positionsmacht nutzen. Sie müssen auf allen Hierarchieebenen agieren; meist ist es einfacher, die Unterstützung und den Respekt ihrer Mitarbeiter zu gewinnen als die ihrer Vorgesetzten. Die meisten Führungskräfte in großen Hierarchien glauben an ihre vermeintliche Überlegenheit, die sich aus ihrer erreichten Position ergibt. Sie glauben nicht, dass die Mitarbeiter genauso kreativ oder selbstmotiviert sind wie sie selbst. Wenn die Beteiligung der Mitarbeiter vorgeschlagen wird, um Erkenntnisse und Ideen zu einem komplexen Problem zu gewinnen, blockieren Führungskräfte solche Aktivitäten oft. Sie begründen ihren Widerstand damit, dass die Mitarbeiter diese Gelegenheit nutzen würden, um sich Vorteile zu verschaffen; dass sie Ideen einbringen würden, die nichts mit der Mission des Unternehmens zu tun haben; oder dass sie sich zu selbstsicher fühlen und ihre Kompetenzen überschreiten würden. In Wahrheit sehen viele Führungskräfte die Einbindung des gesamten Systems als Bedrohung ihrer eigenen Macht und Kontrolle. Sie entscheiden sich konsequent für Kontrolle und das daraus resultierende Chaos, anstatt die Mitarbeiter einzubeziehen, um schwierige und komplexe Probleme zu lösen.

Führungskräfte, die den Wert vollen Engagements erkennen und ihren Mitarbeitern vertrauen, müssen diese ständig gegen Vorgesetzte verteidigen, die auf mehr Kontrolle und Bürokratie bestehen, um deren Aktivitäten einzuschränken – selbst wenn diese Aktivitäten hervorragende Ergebnisse liefern. Paradoxerweise stellen allzu viele Führungskräfte Kontrolle über Effektivität; sie riskieren, durch ihren autoritären, autoritären Führungsstil noch mehr Chaos zu stiften.

Menschen wieder einbinden

Wer in einengenden Rollen gefangen war und in der Hierarchie unterging, kann unter einer Führungskraft, die andere fördert, aufblühen und sich weiterentwickeln. Doch es braucht Zeit, bis Mitarbeitende glauben, dass dieser Chef anders ist und dass diese Führungskraft tatsächlich ihre Mitarbeit wünscht. In Systemen, in denen Mitarbeitende durch autokratische Führung unterdrückt wurden, kann dies 12 bis 18 Monate dauern. Heutzutage nehmen die meisten eine abwartende Haltung ein und haben kein Interesse mehr an Mitarbeit, weil frühere Einladungen nicht aufrichtig waren oder sie nicht in sinnvolle Aufgaben eingebunden haben. Die Führungskraft muss sich beweisen, indem sie immer wieder betont, dass Arbeit und Probleme ohne die Beteiligung aller nicht bewältigt oder gelöst werden können. Ist die Botschaft aufrichtig und konsequent, kehren die Mitarbeitenden allmählich zu ihrer Motivation zurück; selbst diejenigen, die innerlich gestorben sind und nur noch auf den Ruhestand warten, können in der Gegenwart einer Führungskraft, die sie ermutigt und ihnen Möglichkeiten zur Mitarbeit bietet, wieder aufblühen.

Führungskräfte, die als Gastgeber agieren, müssen geschickte Organisatoren sein. Sie wissen, dass ihre Organisation oder Gemeinschaft über einen reichen Ressourcenschatz verfügt und dass dieser am besten erschlossen wird, indem man unterschiedliche Menschen in relevanten Gesprächen zusammenbringt. Menschen, die einander nicht mochten, die einander abwerteten und ignorierten, die sich unsichtbar, vernachlässigt und ausgeschlossen fühlten – genau diese Menschen können ihre Schubladen und Etiketten überwinden und zu interessanten, engagierten Kollegen und Bürgern werden.

Sinnvolle Gespräche zu führen bedeutet nicht, Sympathie zu erzeugen oder ein Wohlgefühl zu schaffen. Es geht darum, die Voraussetzungen für Problemlösungen, erfolgreiche Teamarbeit und engagierte Mitarbeitende zu schaffen. Führungskräfte, die solche Gespräche führen, bewirken tiefgreifende Veränderungen, indem sie auf die Kreativität, das Engagement und die Großzügigkeit aller Beteiligten setzen. Sie wissen aus eigener Erfahrung, dass diese Eigenschaften in nahezu jedem Menschen und in jeder Organisation vorhanden sind. Sie sprechen aufrichtige Einladungen aus, stellen die richtigen Fragen und haben den Mut, Risikobereitschaft und Experimentierfreude zu fördern.

Bist du ein Held?

Viele von uns verfallen dem Drang, Helden zu spielen – nicht aus Machtgier, sondern aus guten Absichten und dem Wunsch zu helfen. Spielst du den Helden? So findest du es heraus: Du spielst den Helden, wenn du glaubst, dass du alles in Ordnung bringen kannst, wenn du nur härter arbeitest; dass du die Probleme anderer lösen kannst, wenn du nur klüger wirst oder eine neue Technik lernst. Du spielst den Helden, wenn du immer mehr Projekte und Anliegen übernimmst und immer weniger Zeit für Beziehungen hast. Du spielst den Helden, wenn du glaubst, die Situation, die Person, die Welt retten zu können.

Unsere heldenhaften Impulse entspringen meist den besten Absichten. Wir wollen helfen, Probleme lösen, etwas reparieren. Doch das ist die Illusion der Besonderheit, die Vorstellung, nur wir könnten helfen, etwas leisten oder unsere Fähigkeiten einsetzen. Wenn wir es nicht tun, wird es niemand tun. Dieser Heldenweg hat nur ein sicheres Ziel: Wir enden einsam, erschöpft und fühlen uns nicht wertgeschätzt.

Es ist Zeit für uns alle, Helden, nach Hause zu gehen, denn dann werden wir feststellen, dass wir nicht allein sind. Wir sind umgeben von Menschen wie uns. Auch sie wollen ihren Beitrag leisten, auch sie haben Ideen, sie wollen anderen helfen und ihre eigenen Probleme lösen.

Ehrlich gesagt wollten sie sowieso nie von Helden gerettet werden.