Przywództwo W Epoce złożoności: Od Bohatera Do Gospodarza

Zbyt długo zbyt wielu z nas ulegało urokowi bohaterów. Być może to nasze pragnienie zbawienia, unikania ciężkiej pracy, polegania na kimś innym, kto wszystko rozwiąże. Ciągle jesteśmy bombardowani przez polityków przedstawiających się jako bohaterowie, ci, którzy wszystko naprawią i sprawią, że nasze problemy znikną. To uwodzicielski obraz, kusząca obietnica. I wciąż w nią wierzymy. Gdzieś jest ktoś, kto wszystko naprawi. Gdzieś jest ktoś wizjonerski, inspirujący, błyskotliwy, godny zaufania, a my wszyscy z radością pójdziemy za nim lub nią. Gdzieś…

Cóż, nadszedł czas, aby wszyscy bohaterowie wrócili do domu, jak napisał poeta William Stafford. Czas, abyśmy porzucili te nadzieje i oczekiwania, które rodzą jedynie zależność i bierność, a nie dają nam rozwiązań stojących przed nami wyzwań. Czas przestać czekać, aż ktoś nas uratuje. Czas zmierzyć się z prawdą o naszej sytuacji – że wszyscy jesteśmy w tym razem, że wszyscy mamy głos – i zastanowić się, jak zmobilizować serca i umysły wszystkich w naszych miejscach pracy i społecznościach.

Dlaczego wciąż mamy nadzieję na bohaterów? Wydaje się, że zakładamy pewne rzeczy:

* Liderzy mają odpowiedzi. Wiedzą, co robić.

* Ludzie robią to, co im się każe. Trzeba im tylko dać dobre plany i instrukcje.

* Wysokie ryzyko wymaga dużej kontroli. W miarę jak sytuacje stają się coraz bardziej złożone i wymagające, władza musi przenieść się na szczyt (w ręce liderów, którzy wiedzą, co robić).

Te przekonania dają początek modelom dowodzenia i kontroli, szanowanym w organizacjach i rządach na całym świecie. Ci na dole hierarchii podporządkowują się szerszej wizji i kompetencjom tych wyżej. Przywódcy obiecują wyciągnąć nas z tego bałaganu; my dobrowolnie rezygnujemy z indywidualnej autonomii w zamian za bezpieczeństwo.

Jedyną przewidywalną konsekwencją prób przejęcia kontroli nad złożoną, wręcz chaotyczną sytuacją przez liderów jest to, że sami tworzą jeszcze większy chaos. Oddalają się od siebie, mając zaledwie kilku kluczowych doradców, i próbują znaleźć proste rozwiązanie (szybko) złożonego problemu. Ludzie wywierają na nich presję, by właśnie to zrobili. Wszyscy chcą, żeby problem zniknął; z opinii publicznej dobiegają okrzyki „napraw to!”. Liderzy starają się sprawiać wrażenie, że przejęli kontrolę i mają wszystko pod kontrolą.

Przyczyny dzisiejszych problemów są jednak złożone i wzajemnie powiązane. Nie ma prostych odpowiedzi i nikt nie wie, co robić. Wydaje się, że nie potrafimy dostrzec tych złożonych realiów. Zamiast tego, gdy lider nie potrafi rozwiązać kryzysu, zwalniamy go i natychmiast zaczynamy szukać kolejnego (doskonalszego). Nie kwestionujemy naszych oczekiwań wobec liderów, nie kwestionujemy naszego pragnienia bohaterów.

Iluzja kontroli

Heroiczne przywództwo opiera się na złudzeniu, że ktoś może mieć kontrolę. Jednak żyjemy w świecie złożonych systemów, których samo istnienie oznacza, że ​​są z natury niekontrolowalne. Nikt nie rządzi naszymi systemami żywnościowymi. Nikt nie rządzi naszymi szkołami. Nikt nie rządzi środowiskiem. Nikt nie rządzi bezpieczeństwem narodowym. Nikt nie rządzi! Te systemy to zjawiska emergentne – wynik tysięcy drobnych, lokalnych działań, które zbiegły się, tworząc potężne systemy o właściwościach, które mogą mieć niewiele lub wcale nie przypominać mniejszych działań, które je zapoczątkowały. To właśnie te systemy dominują obecnie w naszym życiu; nie da się ich zmienić, działając wstecz, skupiając się jedynie na kilku prostych przyczynach. I z pewnością nie da się ich zmienić za pomocą najśmielszych wizji naszych najbardziej heroicznych przywódców.

Jeśli chcemy, aby te złożone systemy działały lepiej, musimy porzucić poleganie na liderze-bohaterze i zaprosić lidera-gospodarza. Musimy wspierać tych liderów, którzy zdają sobie sprawę ze złożoności problemów, którzy wiedzą, że aby zrozumieć pełną złożoność danego zagadnienia, wszystkie elementy systemu muszą zostać zaproszone do udziału i wniesienia wkładu. My, jako naśladowcy, musimy dać naszym liderom czas, cierpliwość i wybaczenie; i musimy być gotowi do działania i wniesienia wkładu.

Ci liderzy-gospodarze są na tyle szczerzy, że przyznają, iż nie wiedzą, co robić; zdają sobie sprawę, że poleganie wyłącznie na nich w kwestii odpowiedzi to czysta głupota. Wiedzą jednak również, że mogą zaufać kreatywności i zaangażowaniu innych w realizację zadań. Wiedzą, że inni ludzie, niezależnie od zajmowanego stanowiska w hierarchii organizacyjnej, mogą być równie zmotywowani, pracowici i kreatywni jak lider, jeśli otrzymają odpowiednie zaproszenie.

Podróż od bohatera do gospodarza

Liderzy, którzy podążają ścieżką od bohatera do gospodarza, dostrzegają negatywną dynamikę polityki i opozycji, którą generuje hierarchia, ignorując schematy organizacyjne i opisy ról, które ograniczają potencjał ludzi. Zamiast tego stają się ciekawi. Kto jest w tej organizacji lub społeczności? Jakie umiejętności i kompetencje mogliby zaoferować, gdyby zostali zaproszeni do pracy jako pełnoprawni współpracownicy? Co wiedzą, jakie mają spostrzeżenia, które mogłyby doprowadzić do rozwiązania tego problemu?

Liderzy-gospodarze wiedzą, że ludzie chętnie wspierają to, w czego tworzeniu brali udział – że nie można oczekiwać, że będą „zaakceptować” plany i projekty opracowane gdzie indziej. Liderzy-gospodarze inwestują w wartościowe rozmowy między ludźmi z różnych części systemu, ponieważ jest to najbardziej produktywny sposób na generowanie nowych spostrzeżeń i możliwości działania. Ufają, że ludzie są chętni do wnoszenia wkładu i że większość z nich pragnie znaleźć sens i możliwości w swoim życiu i pracy. I ci liderzy wiedzą, że goszczenie innych to jedyny sposób na rozwiązanie złożonych, nierozwiązywalnych problemów.

Liderzy-gospodarze nie odpuszczają po prostu z dobroci serca i nie ufają, że ludzie sami wykonają dobrą pracę. Liderzy mają mnóstwo spraw do załatwienia, ale różnią się one znacznie od pracy bohaterów. Liderzy-gospodarze muszą:

* zapewnić ludziom warunki i dobre procesy grupowe, aby mogli ze sobą współpracować.

* zapewniają zasoby czasu, najrzadszego dobra ze wszystkich.

* często nalegać, aby ludzie i system uczyli się na błędach.

* oferuj jednoznaczne wsparcie — ludzie wiedzą, że lider jest po to, by ich wspierać.

* trzymać biurokrację na dystans, tworząc oazy (lub bunkry), gdzie ludzie są mniej obciążeni bezsensownymi żądaniami raportów i administracji.

* grać w obronie z innymi liderami, którzy chcą odzyskać kontrolę i którzy uważają, że ludziom dano zbyt dużo wolności.

* regularnie informować ludzi o tym, jak sobie radzą, co osiągają i jak daleko zaszli.

* współpracować z ludźmi w celu opracowania odpowiednich miar postępu, dzięki którym ich osiągnięcia staną się widoczne.

* cenią sobie towarzyskość i esprit de corps — nie fałszywe działania, ale ducha, który pojawia się w każdej grupie wykonującej wspólnie trudne zadania.

Wyzwania ze strony przełożonych

Ważne jest, aby zwrócić uwagę na to, jak liderzy, przechodząc drogę od bohatera do gospodarza, wykorzystują swoją władzę wynikającą z pozycji. Muszą działać na wszystkich szczeblach hierarchii; najczęściej łatwiej jest zyskać poparcie i szacunek ludzi, którym przewodzą, niż przełożonych. Większość starszych liderów w dużych hierarchiach wierzy w swoją wrodzoną wyższość, co potwierdza zdobyta pozycja. Nie wierzą, że zwykli ludzie są tak kreatywni i zmotywowani jak oni. Gdy sugeruje się partycypację jako sposób na zebranie spostrzeżeń i pomysłów od pracowników w złożonym problemie, starsi liderzy często blokują takie działania. Uzasadniają swój sprzeciw, twierdząc, że ludzie wykorzystaliby tę okazję, aby wykorzystać organizację; że zaproponowaliby pomysły niezwiązane z misją organizacji; lub że ludzie poczuliby się zbyt pewni siebie i przekroczyliby swoje role. W rzeczywistości wielu starszych liderów postrzega angażowanie się w cały system jako zagrożenie dla własnej władzy i kontroli. Konsekwentnie wybierają kontrolę i wynikający z niej chaos, zamiast zapraszać ludzi do rozwiązywania trudnych i złożonych problemów.

Liderzy, którzy znają wartość pełnego zaangażowania i ufają tym, którymi kierują, muszą nieustannie bronić swoich podwładnych przed liderami wyższego szczebla, którzy domagają się większej kontroli i biurokracji, by ograniczyć ich działania, nawet gdy te właśnie działania przynoszą doskonałe rezultaty. O dziwo, zbyt wielu liderów wyższego szczebla przedkłada kontrolę nad skutecznością; są gotowi ryzykować wzrost chaosu, kontynuując przywództwo oparte na przejmowaniu kontroli i dowodzeniu.

Ponowne angażowanie ludzi

Ci, którzy byli ograniczani rolami, którzy zostali pogrzebani w hierarchii, ostatecznie rozkwitną i rozwiną się w towarzystwie lidera-gospodarza. Jednak pracownicy potrzebują czasu, aby uwierzyć, że ten szef jest inny, że ten lider naprawdę chce, aby wnosili swój wkład. Może to zająć od 12 do 18 miesięcy w systemach, w których ludzie zostali uciszeni i zmuszeni do podporządkowania się przez autokratyczne przywództwo. Obecnie większość ludzi przyjmuje postawę wyczekującą, nie interesując się już udziałem, ponieważ wcześniejsze zaproszenia nie były szczere lub nie angażowały ich w znaczącą pracę. Lider musi udowodnić swoją wartość, nieustannie podkreślając, że pracy nie da się wykonać ani rozwiązać problemów bez udziału wszystkich. Jeśli przekaz jest szczery i spójny, ludzie stopniowo wracają do życia; nawet ci, którzy zmarli w pracy, którzy po prostu czekają na emeryturę, mogą ożyć w obecności lidera, który ich zachęca i stwarza im możliwości wniesienia wkładu.

Liderzy-gospodarze muszą być utalentowanymi organizatorami. Zdają sobie sprawę, że ich organizacja lub społeczność dysponuje bogatymi zasobami i że najłatwiejszym sposobem na ich odkrycie jest zebranie różnorodnych osób w ważnych rozmowach. Ludzie, którzy się nie lubili, którzy się lekceważyli i ignorowali, którzy czuli się niewidzialni, zaniedbani, pominięci – to właśnie oni potrafią wyjść poza swoje schematy i etykiety, stając się interesującymi, zaangażowanymi współpracownikami i obywatelami.

Prowadzenie wartościowych rozmów nie polega na tym, by ludzie się polubili lub dobrze się czuli. Chodzi o stworzenie warunków do rozwiązywania problemów, sprawnego funkcjonowania zespołów i aktywnego działania ludzi. Liderzy-Gospodarze wprowadzają istotne zmiany, bazując na kreatywności, zaangażowaniu i hojności każdego. Z własnego doświadczenia uczą się, że te cechy są obecne u niemal każdego i w każdej organizacji. Szczere zaproszenia, trafne pytania i odwaga wspierają podejmowanie ryzyka i eksperymentowanie.

Czy jesteś bohaterem?

Wielu z nas może dać się wciągnąć w odgrywanie ról bohaterów, nie z powodu popędu, ale z powodu dobrych intencji i chęci niesienia pomocy. Czy zachowujesz się jak bohater? Oto jak to sprawdzić. Zachowuje się jak bohater, gdy wierzysz, że jeśli tylko będziesz ciężej pracować, uda ci się coś naprawić; że jeśli tylko staniesz się mądrzejszy lub nauczysz się nowej techniki, będziesz w stanie rozwiązywać problemy innych. Zachowuje się jak bohater, gdy podejmujesz się coraz większej liczby projektów i spraw, a masz coraz mniej czasu na relacje. Zachowuje się jak bohater, gdy wierzysz, że możesz uratować sytuację, osobę, świat.

Nasze heroiczne impulsy najczęściej rodzą się z najlepszych intencji. Chcemy pomagać, chcemy rozwiązywać problemy, chcemy naprawiać. Jednak to iluzja wyjątkowości, że tylko my możemy zaoferować pomoc, usługi, umiejętności. Jeśli sami tego nie zrobimy, nikt tego nie zrobi. Ta droga bohatera ma tylko jeden pewny cel – w końcu czujemy się samotni, wyczerpani i niedoceniani.

Czas, abyśmy wszyscy, bohaterowie, wrócili do domu, bo jeśli to zrobimy, zauważymy, że nie jesteśmy sami. Otaczają nas ludzie tacy jak my. Oni również chcą się włączyć, oni również mają pomysły, chcą być użyteczni dla innych i rozwiązywać własne problemy.

Prawdę mówiąc, nigdy nie chcieli, żeby bohaterowie ich uratowali.