Ledarskap I Komplexitetens tidsålder: Från hjälte Till värd

Alltför länge har alltför många av oss varit trollbundna av hjältar. Kanske är det vår önskan att bli frälsta, att slippa göra det hårda arbetet, att förlita sig på att någon annan ska reda ut saker och ting. Ständigt överfalls vi av politiker som presenterar sig som hjältar, de som kommer att fixa allt och få våra problem att försvinna. Det är en förförisk bild, ett lockande löfte. Och vi fortsätter att tro på det. Någonstans finns det någon som kommer att göra allt bättre. Någonstans finns det någon som är visionär, inspirerande, briljant, pålitlig, och vi kommer alla glatt att följa honom eller henne. Någonstans…

Nåväl, det är dags för alla hjältar att gå hem, som poeten William Stafford skrev. Det är dags för oss att ge upp dessa förhoppningar och förväntningar som bara föder beroende och passivitet, och som inte ger oss lösningar på de utmaningar vi står inför. Det är dags att sluta vänta på att någon ska rädda oss. Det är dags att möta sanningen i vår situation – att vi alla är i detta tillsammans, att vi alla har en röst – och fundera ut hur vi kan mobilisera hjärtan och sinnen hos alla på våra arbetsplatser och i våra samhällen.

Varför fortsätter vi att hoppas på hjältar? Det verkar som att vi antar vissa saker:

* Ledare har svaren. De vet vad de ska göra.

* Folk gör som de blir tillsagda. De behöver bara få bra planer och instruktioner.

* Hög risk kräver hög kontroll. Allt eftersom situationer blir mer komplexa och utmanande måste makten flyttas till toppen (med ledarna som vet vad de ska göra).

Dessa övertygelser ger upphov till de modeller för befäl och kontroll som vördas i organisationer och regeringar världen över. De som är längst ner i hierarkin underkastar sig den större visionen och expertisen hos de som är ovanför. Ledare lovar att hjälpa oss ur denna röra; vi ger villigt upp individuell autonomi i utbyte mot säkerhet.

Den enda förutsägbara konsekvensen av ledares försök att ta kontroll över en komplex, till och med kaotisk situation, är att de skapar mer kaos. De går i isolering med bara ett fåtal viktiga rådgivare och försöker hitta en enkel lösning (snabbt) på ett komplext problem. Och folk pressar dem att göra just det. Alla vill att problemet ska försvinna; rop om "fixa det!" uppstår från allmänheten. Ledare kämpar för att se ut som om de har tagit kommandot och har allt i ordning.

Men orsakerna till dagens problem är komplexa och sammankopplade. Det finns inga enkla svar, och ingen enskild individ kan omöjligt veta vad man ska göra. Vi verkar oförmögna att erkänna dessa komplexa realiteter. Istället, när ledaren misslyckas med att lösa krisen, avskedar vi honom eller henne och börjar omedelbart leta efter nästa (mer perfekta) ledare. Vi ifrågasätter inte våra förväntningar på ledare, vi ifrågasätter inte vår önskan om hjältar.

Kontrollens illusion

Heroiskt ledarskap vilar på illusionen att någon kan ha kontroll. Ändå lever vi i en värld av komplexa system vars blotta existens innebär att de i sig är okontrollerbara. Ingen ansvarar för våra livsmedelssystem. Ingen ansvarar för våra skolor. Ingen ansvarar för miljön. Ingen ansvarar för nationell säkerhet. Ingen ansvarar! Dessa system är framväxande fenomen – resultatet av tusentals små, lokala handlingar som konvergerade för att skapa kraftfulla system med egenskaper som kan ha liten eller ingen likhet med de mindre handlingar som gav upphov till dem. Det är dessa system som nu dominerar våra liv; de kan inte förändras genom att arbeta baklänges och fokusera på bara några få enkla orsaker. Och de kan sannerligen inte förändras av våra mest heroiska ledares djärvaste visioner.

Om vi ​​vill kunna få dessa komplexa system att fungera bättre måste vi överge vårt beroende av ledaren som hjälte och bjuda in ledaren som värd. Vi måste stödja de ledare som vet att problem är komplexa, som vet att för att förstå hela komplexiteten i en fråga måste alla delar av systemet bjudas in för att delta och bidra. Vi, som följare, måste ge våra ledare tid, tålamod och förlåtelse; och vi måste vara villiga att träda fram och bidra.

Dessa ledare-som-värdar är uppriktiga nog att erkänna att de inte vet vad de ska göra; de inser att det är ren dumhet att bara förlita sig på dem för svar. Men de vet också att de kan lita på andra människors kreativitet och engagemang för att få jobbet gjort. De vet att andra människor, oavsett var de befinner sig i organisationshierarkin, kan vara lika motiverade, flitiga och kreativa som ledaren, givet rätt inbjudan.

Resan från hjälte till värd

Ledare som går från hjälte till värd har sett förbi den negativa dynamik i politik och opposition som hierarkin föder, de har ignorerat organisationsscheman och rollbeskrivningar som begränsar människors potential. Istället har de blivit nyfikna. Vilka finns i den här organisationen eller gemenskapen? Vilka färdigheter och förmågor skulle de kunna erbjuda om de bjöds in i arbetet som fullvärdiga bidragsgivare? Vad vet de, vilka insikter har de som kan leda till en lösning på detta problem?

Ledare som värdar vet att människor villigt stöder de saker de har bidragit till att skapa – att man inte kan förvänta sig att folk ska "köpa in" på planer och projekt som utvecklas någon annanstans. Ledare som värdar investerar i meningsfulla samtal mellan människor från många delar av systemet som det mest produktiva sättet att skapa nya insikter och handlingsmöjligheter. De litar på att människor är villiga att bidra, och att de flesta människor längtar efter att hitta mening och möjligheter i sina liv och arbete. Och dessa ledare vet att det enda sättet att lösa komplexa, svårhanterliga problem är att vara värd för andra.

Ledare som värdar släpper inte bara välvilligt taget och litar på att människor kommer att göra ett bra jobb på egen hand. Ledare har många saker att ta hand om, men dessa är helt annorlunda än hjältars arbete. Att vara värd för ledare måste:

* skapa förutsättningar och goda gruppprocesser för att människor ska kunna arbeta tillsammans.

* tillhandahålla resurser i form av tid, den knappaste varan av alla.

* insistera på att människor och systemet ofta lär sig av erfarenheter.

* erbjuda otvetydigt stöd – människor vet att ledaren finns där för dem.

* hålla byråkratin borta och skapa oaser (eller bunkrar) där människor är mindre belastade av meningslösa krav på rapporter och administration.

* spela försvar med andra ledare som vill ta tillbaka kontrollen, som är kritiska till att människor har fått för mycket frihet.

* regelbundet reflektera tillbaka till människor hur de gör, vad de åstadkommer och hur långt de har kommit.

* arbeta med människor för att utveckla relevanta mått på framsteg för att synliggöra deras prestationer.

* värdesätt gemytlighet och kåranda – inte falska rah-rah-aktiviteter, utan den anda som uppstår i varje grupp som utför svårt arbete tillsammans.

Utmaningar från överordnade

Det är viktigt att notera hur ledare som går från hjälte till värd använder sin positionsmakt. De måste arbeta på alla nivåer i hierarkin; oftast är det lättare att få stöd och respekt från de människor de leder än det är att få det från sina överordnade. De flesta högre chefer i stora hierarkier tror på sin inneboende överlägsenhet, vilket bevisas av den position de har uppnått. De tror inte att vanliga människor är lika kreativa eller självmotiverade som de själva. När deltagande föreslås som ett sätt att samla in insikter och idéer från personal om ett komplext problem, blockerar högre chefer ofta sådana aktiviteter. De rättfärdigar sitt motstånd genom att säga att människor skulle använda denna möjlighet för att dra nytta av organisationen; eller att de skulle föreslå idéer som inte har någon betydelse för organisationens uppdrag; eller att människor skulle känna sig alltför självsäkra och överskrida sina roller. I själva verket ser många högre chefer att engagera sig i hela systemet som ett hot mot sin egen makt och kontroll. De väljer konsekvent kontroll, och det resulterande kaoset, snarare än att bjuda in människor för att lösa svåra och komplexa problem.

Ledare som inser värdet av fullt engagemang, som litar på dem de leder, måste ständigt försvara sin personal från högre chefer som insisterar på mer kontroll och mer byråkrati för att begränsa deras aktiviteter, även när just dessa aktiviteter ger utmärkta resultat. Märkligt nog väljer alltför många högre chefer kontroll framför effektivitet; de är villiga att riskera att skapa mer kaos genom att fortsätta sitt ledarskap med kommando och kontroll.

Återengagera människor

De som har hållits tillbaka i begränsande roller, som har begravts i hierarkin, kommer så småningom att blomstra och utvecklas i sällskap med en värdig ledare. Ändå tar det tid för anställda att tro att den här chefen är annorlunda, att den här ledaren faktiskt vill att de ska bidra. Det kan ta 12 till 18 månader i system där människor har tystats till underkastelse av autokratiskt ledarskap. Numera intar de flesta en avvaktande attityd, inte längre intresserade av att delta eftersom tidigare inbjudningar inte var uppriktiga, eller inte engagerade dem i meningsfullt arbete. Ledaren måste bevisa sig själv genom att ständigt insistera på att arbete inte kan utföras, och inte heller problem lösas utan allas deltagande. Om budskapet är uppriktigt och konsekvent återvänder människor gradvis till livet; även människor som har dött på jobbet, som bara väntar till pensionen, kan komma till liv i närvaro av en ledare som uppmuntrar dem och skapar möjligheter för dem att bidra.

Ledare som värdar behöver vara skickliga sammankallare. De inser att deras organisation eller samhälle är rikt på resurser, och att det enklaste sättet att upptäcka dessa är att sammanföra olika människor i samtal som är viktiga. Människor som inte gillade varandra, människor som ignorerade och ignorerade varandra, människor som kände sig osynliga, försummade, utanför – det är dessa människor som kan komma ut ur sina lådor och etiketter och bli intressanta, engagerade kollegor och medborgare.

Att vara värd för meningsfulla samtal handlar inte om att få människor att tycka om varandra eller må bra. Det handlar om att skapa förutsättningar för att problem ska kunna lösas, för att team ska fungera bra och för att människor ska bli energiska aktivister. Att vara värd för ledare skapar betydande förändring genom att förlita sig på allas kreativitet, engagemang och generositet. De lär sig av egen erfarenhet att dessa egenskaper finns hos nästan alla och i varje organisation. De ger uppriktiga inbjudningar, ställer bra frågor och har modet att stödja risktagande och experimenterande.

Är du en hjälte?

Många av oss kan fastna i att bete oss som hjältar, inte på grund av maktbalans, utan på grund av våra goda avsikter och vår önskan att hjälpa. Agerar du som en hjälte? Så här vet du. Du agerar som en hjälte när du tror att om du bara arbetar hårdare, kommer du att fixa saker; att om du bara blir smartare eller lär dig en ny teknik, kommer du att kunna lösa problem för andra. Du agerar som en hjälte om du tar dig an fler och fler projekt och frågor och har mindre tid för relationer. Du spelar hjälten om du tror att du kan rädda situationen, personen, världen.

Våra heroiska impulser föds oftast ur de bästa avsikter. Vi vill hjälpa, vi vill lösa, vi vill fixa. Ändå är detta illusionen av att vara speciell, att vi är de enda som kan erbjuda hjälp, service och färdigheter. Om vi ​​inte gör det kommer ingen att göra det. Denna hjältes väg har bara en garanterad destination – vi känner oss ensamma, utmattade och ouppskattade.

Det är dags för oss hjältar att åka hem, för om vi gör det kommer vi att märka att vi inte är ensamma. Vi är omgivna av människor precis som oss. De vill också bidra, de har också idéer, de vill vara till nytta för andra och lösa sina egna problem.

Sanningen att säga, de ville aldrig att hjältar skulle rädda dem ändå.