Лидерство в эпоху сложности: от героя к хозяину

Слишком долго слишком многие из нас были очарованы героями. Возможно, это наше желание быть спасенными, не выполнять тяжелую работу, полагаться на кого-то другого, кто сам во всем разберется. Нас постоянно бомбардируют политики, представляющие себя героями, теми, кто все исправит и избавит нас от проблем. Это соблазнительный образ, заманчивое обещание. И мы продолжаем в это верить. Где-то есть кто-то, кто все исправит. Где-то есть кто-то дальновидный, вдохновляющий, блестящий, заслуживающий доверия, и мы все с радостью последуем за ним или за ней. Где-то…

Что ж, пришло время всем героям вернуться домой, как писал поэт Уильям Стаффорд. Пришло время нам отказаться от этих надежд и ожиданий, которые порождают лишь зависимость и пассивность и не дают нам решений стоящих перед нами проблем. Пришло время перестать ждать, что кто-то нас спасет. Пришло время взглянуть правде в глаза — что мы все в этом вместе, что у каждого из нас есть голос — и понять, как мобилизовать сердца и умы каждого человека на наших рабочих местах и ​​в наших сообществах.

Почему мы продолжаем надеяться на героев? Похоже, мы исходим из определённых предположений:

* У лидеров есть ответы. Они знают, что делать.

Люди делают то, что им говорят. Им просто нужно дать хорошие планы и инструкции.

* Высокий риск требует высокого контроля. По мере усложнения и усложнения ситуаций власть должна переходить к верхушке (к лидерам, которые знают, что делать).

Эти убеждения порождают модели командования и контроля, почитаемые в организациях и правительствах по всему миру. Те, кто находится внизу иерархии, подчиняются более широкому видению и экспертным знаниям тех, кто выше. Лидеры обещают вытащить нас из этой передряги; мы же добровольно отказываемся от индивидуальной автономии в обмен на безопасность.

Единственное предсказуемое последствие попыток лидеров взять под контроль сложную, даже хаотичную ситуацию — это создание еще большего хаоса. Они уходят в изоляцию, имея лишь нескольких ключевых советников, и пытаются (быстро) найти простое решение сложной проблемы. И люди оказывают на них давление, чтобы они сделали именно это. Все хотят, чтобы проблема исчезла; со стороны общественности раздаются крики: «Исправьте это!». Лидеры изо всех сил стараются создать видимость того, что они взяли ситуацию под контроль и всё под контролем.

Но причины сегодняшних проблем сложны и взаимосвязаны. Простых ответов нет, и ни один человек не может знать, что делать. Мы, кажется, не способны признать эти сложные реалии. Вместо этого, когда лидер не справляется с разрешением кризиса, мы увольняем его или её и немедленно начинаем искать следующего (более совершенного). Мы не ставим под сомнение наши ожидания от лидеров, мы не ставим под сомнение наше стремление к героям.

Иллюзия контроля

Героическое лидерство зиждется на иллюзии, что кто-то может всё контролировать. Однако мы живём в мире сложных систем, само существование которых означает их неконтролируемость. Никто не отвечает за наши продовольственные системы. Никто не отвечает за наши школы. Никто не отвечает за окружающую среду. Никто не отвечает за национальную безопасность. Никто не отвечает! Эти системы — это возникающие явления, результат тысяч мелких, локальных действий, которые, соединившись, создали мощные системы со свойствами, которые могут мало или совсем не походить на те мелкие действия, которые их породили. Именно эти системы сейчас доминируют в нашей жизни; их нельзя изменить, двигаясь в обратном направлении, сосредотачиваясь лишь на нескольких простых причинах. И, конечно же, их нельзя изменить смелыми замыслами наших самых героических лидеров.

Если мы хотим, чтобы эти сложные системы работали лучше, нам нужно отказаться от опоры на лидера как на героя и пригласить лидера как хозяина. Нам нужно поддерживать тех лидеров, которые понимают сложность проблем, которые знают, что для понимания всей сложности любой проблемы необходимо привлечь к участию и внесению вклада все части системы. Мы, как последователи, должны давать нашим лидерам время, терпение, прощение; и мы должны быть готовы взять на себя инициативу и внести свой вклад.

Эти лидеры, выступающие в роли организаторов, достаточно откровенны, чтобы признать, что не знают, что делать; они понимают, что полагаться только на них в поиске ответов — это полнейшая глупость. Но они также знают, что могут доверять креативности и преданности других людей делу и их способности довести работу до конца. Они знают, что другие люди, независимо от их положения в организационной иерархии, могут быть такими же мотивированными, усердными и креативными, как лидер, если их правильно пригласить.

Путь от героя к хозяину

Лидеры, прошедшие путь от героя до лидера, увидели за негативными аспектами политики и противостояния, порождаемыми иерархией, они проигнорировали организационные схемы и должностные инструкции, ограничивающие потенциал людей. Вместо этого они стали любопытными. Кто входит в эту организацию или сообщество? Какие навыки и способности они могли бы предложить, если бы их пригласили к работе в качестве полноправных участников? Что они знают, какими идеями обладают, которые могли бы привести к решению этой проблемы?

Лидеры, выступающие в роли организаторов, знают, что люди охотно поддерживают то, в создании чего они принимали участие, — что нельзя ожидать, что люди будут «принимать» планы и проекты, разработанные где-то ещё. Лидеры-организаторы вкладывают силы в содержательные беседы между людьми из разных частей системы как в наиболее продуктивный способ получения новых идей и возможностей для действий. Они верят, что люди готовы внести свой вклад и что большинство людей стремятся найти смысл и возможности в своей жизни и работе. И эти лидеры знают, что организация встреч с другими — единственный способ решить сложные, трудноразрешимые проблемы.

Лидеры-хозяева не просто благосклонно отпускают ситуацию и доверяют людям, полагая, что они сами справятся с работой. У лидеров много дел, но они существенно отличаются от работы героев. Лидеры-хозяева должны:

* Создать условия и эффективные групповые процессы для совместной работы людей.

* Предоставлять ресурсы времени, самого дефицитного ресурса из всех.

* Настаивать на том, чтобы люди и система часто учились на собственном опыте.

* Оказывайте безоговорочную поддержку — люди знают, что лидер всегда рядом.

* Сдерживать бюрократию, создавая оазисы (или бункеры), где люди меньше обременены бессмысленными требованиями отчетов и административной волокитой.

* Заниматься обороной с другими лидерами, которые хотят вернуть себе контроль и критикуют предоставление людям слишком большой свободы.

* Регулярно сообщайте людям о том, как у них дела, чего они добиваются и как далеко продвинулись.

* Работать с людьми над разработкой соответствующих показателей прогресса, чтобы сделать их достижения видимыми.

* Цените дружелюбие и корпоративный дух — не ложные воодушевляющие мероприятия, а тот дух, который возникает в любой группе, которая вместе выполняет сложную работу.

Возражения со стороны начальства

Важно отметить, как лидеры, проходящие путь от героя до хозяина положения, используют свою власть. Им приходится работать на всех уровнях иерархии; чаще всего им легче заручиться поддержкой и уважением своих подчиненных, чем своих начальников. Большинство руководителей крупных иерархий верят в свое врожденное превосходство, подтвержденное занимаемой ими должностью. Они не верят, что обычные люди так же креативны и самомотивированы, как они. Когда предлагается участие в решении сложных проблем путем сбора мнений и идей от сотрудников, руководители высшего звена часто блокируют такие мероприятия. Они оправдывают свое противодействие тем, что люди воспользуются этой возможностью, чтобы навредить организации; или что они предложат идеи, не имеющие отношения к миссии организации; или что люди будут слишком самоуверенны и выйдут за рамки своих полномочий. На самом деле, многие руководители высшего звена рассматривают вовлечение всей системы как угрозу своей власти и контролю. Они постоянно выбирают контроль и вытекающий из него хаос, вместо того чтобы приглашать людей к решению сложных и комплексных проблем.

Лидеры, которые понимают ценность полной вовлеченности и доверяют своим подчиненным, постоянно вынуждены защищать своих сотрудников от старших руководителей, которые настаивают на усилении контроля и бюрократии, чтобы ограничить их деятельность, даже когда эта деятельность приносит отличные результаты. Как ни странно, слишком многие старшие руководители предпочитают контроль эффективности; они готовы рисковать созданием еще большего хаоса, продолжая свою политику «брать на себя ответственность», «командовать и контролировать».

Возобновление вовлечения персонала

Те, кто был ограничен жесткими рамками, кто был погребен в иерархии, в конечном итоге расцветут и разовьются в компании заботливого лидера. Однако сотрудникам требуется время, чтобы поверить, что этот начальник другой, что этот лидер действительно хочет, чтобы они вносили свой вклад. В системах, где люди были подавлены авторитарным руководством, это может занять от 12 до 18 месяцев. В наши дни большинство людей занимают выжидательную позицию, больше не заинтересованные в участии, потому что прошлые приглашения были неискренними или не вовлекали их в значимую работу. Лидеру необходимо доказать свою состоятельность, постоянно настаивая на том, что работа не может быть выполнена, а проблемы решены без участия каждого. Если это послание искреннее и последовательное, люди постепенно возвращаются к жизни; даже те, кто умер на работе, кто просто ждет выхода на пенсию, могут оживиться в присутствии лидера, который их поддерживает и создает возможности для их вклада.

Лидеры, выступающие в роли организаторов, должны быть опытными организаторами. Они понимают, что их организация или сообщество богаты ресурсами, и что самый простой способ их обнаружить — это собрать вместе разных людей для важных разговоров. Люди, которые не нравились друг другу, люди, которые игнорировали и недооценивали друг друга, люди, которые чувствовали себя невидимыми, обделенными вниманием, исключенными — именно эти люди могут выйти за рамки своих стереотипов и ярлыков и стать интересными, заинтересованными коллегами и активными членами общества.

Организация содержательных бесед — это не просто попытка расположить людей друг к другу или заставить их чувствовать себя хорошо. Это создание условий для решения проблем, эффективной работы команд и превращения людей в энергичных активистов. Лидеры, умеющие организовывать беседы, добиваются существенных изменений, полагаясь на креативность, преданность и щедрость каждого. На собственном опыте они убеждаются, что эти качества присущи практически каждому человеку и каждой организации. Они искренне приглашают к диалогу, задают правильные вопросы и смело поддерживают риск и эксперименты.

Ты герой?

Многие из нас склонны изображать из себя героев не из стремления к власти, а из добрых намерений и желания помочь. Вы ведёте себя как герой? Вот как это узнать. Вы ведёте себя как герой, когда верите, что, если просто будете усерднее работать, всё исправится; что, если просто станете умнее или освоите новую технику, сможете решать проблемы других. Вы ведёте себя как герой, если берётесь за всё больше и больше проектов и дел и оставляете всё меньше времени на отношения. Вы играете роль героя, если верите, что можете спасти ситуацию, человека, мир.

Наши героические порывы чаще всего рождаются из самых лучших намерений. Мы хотим помочь, хотим решить проблему, хотим исправить ситуацию. Но это лишь иллюзия собственной исключительности, иллюзия, что только мы можем предложить помощь, услуги, навыки. Если мы этого не сделаем, никто этого не сделает. У этого героического пути есть только один гарантированный пункт назначения — в итоге мы чувствуем себя одинокими, измотанными и недооцененными.

Пришло время всем нам, героям, вернуться домой, потому что, если мы это сделаем, то поймем, что мы не одни. Нас окружают люди, такие же, как мы. Они тоже хотят внести свой вклад, у них тоже есть идеи, они хотят быть полезными другим и решать свои собственные проблемы.

Честно говоря, они и не хотели, чтобы их спасали герои.