الأداء الأمثل: دروس في القيادة من مرشدي الجبال

يقول كريستوفر آي. ماكسويل، وهو زميل أول في مركز وارتون للقيادة وإدارة التغيير وأستاذ مساعد في الكلية، إن قادة الأعمال يستطيعون استخلاص الدروس حتى من مصادر غير متوقعة، مثل مرشدي الجبال الذين يتبعون مبادئ تنطبق على بيئات العمل. ماكسويل، وهو شغوف بتسلق الجبال، وجد أن المرشدين يتميزون بست سمات قيادية - مثل الذكاء الاجتماعي والقدرة على التكيف - تُمكّن متسلقي الجبال الآخرين. وقد لخص هذه الدروس في كتاب جديد بعنوان " القيادة كدليل: كيف يُلهمنا مرشدو الجبال من الطراز العالمي لنكون قادة أفضل". ناقش أهم النقاط المستفادة من كتابه في برنامج "Knowledge@Wharton " على إذاعة وارتون للأعمال على قناة SiriusXM 111. (استمع إلى البودكاست أعلى هذه الصفحة).

وفيما يلي نسخة محررة من نص المحادثة.

Knowledge@Wharton: دعونا نبدأ بالقصة الخلفية، لأنه من الفريد ربط الصفات القيادية للمرشدين بالجوانب التجارية.

كريستوفر ماكسويل: بدأ هذا الأمر في فترة ما بين عامي ٢٠٠٤ و٢٠٠٥ تقريبًا، عندما منحني مايكل يوسيم، مدير مركز القيادة وإدارة التغيير في وارتون، تمويلًا بسيطًا للذهاب إلى أحد أبرز الأماكن في البلاد، ألا وهو جاكسون هول، وايومنغ. إنه مكان جميل، بجبال خلابة ومجموعة من المرشدين الخبراء. تسلقتُ معهم أربع أو خمس مرات، والتقيت برئيس جمعية مرشدي جبال إكسوم، الذي قال: "يمكنني تعريفك بمجموعة من المرشدين الذين يمكنك إجراء مقابلات معهم". قضيتُ أسبوعًا رائعًا. عند سفح جبل غراند تيتون [الحديقة الوطنية]، دعوتُ ثمانية مرشدين للقدوم، واحدًا أو اثنين كل مساء، لتناول العشاء معنا، والدردشة. سألتهم نفس السؤال: "لماذا تعملون كمرشدين؟" - سجّلتُ كل مقابلة. بقراءة جميع النصوص، أدركتُ أن هناك حوالي ست نقاط قوة قيادية يبدو أنهم جميعًا أظهروها. لم أنسق أيًا من هذا مع أي منهم. لم تكن هذه القدرات القيادية جيدة وفعالة في الجبال فحسب، بل بدا أنها تنطبق على قطاع الأعمال أيضًا.

انطلقتُ من هناك وقمتُ برحلاتٍ في نيبال وأيسلندا وكيبيك والمكسيك وباتاغونيا وبيرو، وأجريتُ مقابلاتٍ مع المزيد من المرشدين السياحيين خلال هذه الرحلات. وفي النهاية، شاركتُ في عشرين رحلةً استكشافيةً مع مرشدين حول العالم، في سبع دول. ومن خلال ملاحظاتي وأفكاري، أدركتُ أنهم جميعًا يمتلكون نفس نقاط القوة القيادية. أليس من الرائع لو استطعنا تطبيق هذه النقاط في بيئةٍ أخرى؟ بالنسبة لي وللآخرين هنا [في وارتون]، هذه البيئة هي بيئة العمل.

"الذكاء الاجتماعي هو مجرد خطوة إضافية تتمثل في "أريد تكوين علاقة ناجحة حقًا، وسأقوم بإدارة هذه العلاقة"."

كان لدى المرشدين نقاط قوة. أولًا، تمتعهم بذكاء اجتماعي. تخيل أن إيصال شخص ما إلى قمة جبل يتطلب من المرشد أن يكون منسجمًا مع هذا الشخص بسرعة فائقة. عليهم أن يفهموا عميلهم، وأن يتعلموا عنه شيئًا ما، والأهم من ذلك، أن يبنوا علاقة متينة. أنت تواجه ظروفًا صعبة، مثل سوء الأحوال الجوية والقمم الشاهقة، لذا عليك أن تتمتع بذكاء اجتماعي وأن تقنع هذا الشخص بالعمل معك.

ثانيًا، كانوا قادرين على التكيف. كان كل مرشد مرنًا في أسلوبه القيادي. أحيانًا، كان بإمكانهم مجرد تبادل أطراف الحديث والحديث معك. وفي أحيان أخرى، كانوا يقولون: "لا تتقدم يمينًا، لا تتقدم يسارًا، وإلا ستموت". كانوا يتمتعون بقدرة على "الانتماء" - كانوا ودودين ولطيفين - ومع ذلك، كانوا متطلبين للغاية عند الحاجة. هذه صفة يحتاجها قائد الأعمال - أن يكون قادرًا على المرونة وامتلاك أساليب قيادة مختلفة.

Knowledge@Wharton: أعتقد أن هناك أوقاتًا كثيرة لا يتمتع فيها القادة بالمرونة الكافية.

ماكسويل: الأمر نفسه ينطبق على الإكراه. هناك أوقات على الجبل يضطر فيها المرشد إلى قول: "افعل هذا. وإذا لم تفعل ما أقوله لك، فستواجه مشكلة". لكن إذا تكرر هذا طوال الوقت، فلن ينجح الأمر. لذا، تعلم المرشدون المرونة واستخدام الأسلوب المناسب في الوقت المناسب. هذا أحد المفاتيح التي يجب على رجال الأعمال تعلمها. يمكنهم ببساطة قراءة مقال دان [جولمان] الرائع في مجلة هارفارد بيزنس ريفيو ، وسيقدم لهم قائمة رائعة بالأساليب الستة.

المعرفة في وارتون: أودُّ العودة إلى الذكاء الاجتماعي. خلال يوم عملنا، نفترض حدوث أمور. لا نربط بالضرورة هذا الارتباط بالذكاء الاجتماعي دائمًا.

ماكسويل: كثيرًا ما نخلط بينه وبين الذكاء العاطفي، وهو: "أنا واعي بذاتي، وأعي الآخرين. لديّ هوائي قادر على التقاط مشاعرك، ويمكنني الشعور بالتعاطف". أعتقد أن معظم الناس منسجمين تمامًا مع الذكاء العاطفي.

الذكاء الاجتماعي يتخطى هذا المفهوم. يتعلق الأمر بالعلاقات. يتعلق ببناء علاقات إيجابية. يتعلق ببناء علاقات في العمل، مبنية على الثقة والألفة. الذكاء الاجتماعي هو مجرد خطوة إضافية: "أريد بناء علاقة ناجحة، وسأديرها".

Knowledge@Wharton: يبدو أن هذا هو ما تفعله المزيد من الشركات هذه الأيام، عندما تفكر في الحصول على المرونة في العمل من المنزل، أو العمل من المكتب.

ماكسويل: نعم. أنتَ أيضًا تتعامل مع ثقافات مختلفة في مكان العمل الآن. يتطلب الأمر من المدير أن يكون ذكيًا اجتماعيًا، وأن يُفكّر مليًا في: "ما نوع العلاقة التي أرغب في بنائها؟ وكيف أحافظ عليها؟"

المعرفة في وارتون: تمكين الآخرين جزءٌ من عمل هذه الأدلة. ولكن عندما نفكر في الأمر في بيئة العمل، نجد أن هذه حاجةٌ جوهرية: القدرة على تمكين الآخرين لتحقيق أقصى استفادة من أنفسهم.

ماكسويل: أعتقد ذلك أيضًا. يُمكّن المرشدون عملاءهم من الوصول إلى قمة لم يتوقعوا يومًا الوصول إليها. وينطبق هذا بالتأكيد على عالم الأعمال. لقد تحدثنا عن التمكين لسنوات طويلة. يقول بعض الكُتّاب إن التمكين هو في الواقع إزالة العقبات من طريقك. هذا ما يفعله المرشد السياحي تقريبًا. سيساعدك المرشد السياحي على إدارة الطقس، وإدارة الطريق، والوصول إلى القمة، ويمكّنك.

يقول لي صديق يعمل مرشدًا سياحيًا: "ليس من وظيفتي أن أساعدك على الصعود من القمة، بل أن أمدّك بالكتفين اللتين تستند عليهما، ولكن ليس من وظيفتي أن أرفعك". في عالم الأعمال، عليك أن تقول للناس: "أنا هنا لأزيل العوائق التي تعترض طريقك، ولكن عليك أن تنجح. ومن وظيفتي أن أساعدك، بكل ما أوتيت من قوة. ولكن لا أستطيع فعل ذلك نيابةً عنك، ولهذا السبب أنت مطلوب هنا".

المعرفة في وارتون: هذا ما يتوقعه أعضاء تلك الفرقة أو تلك الجولة. ويتوقع موظفو الشركة أيضًا تحقيق هذا التمكين.

ماكسويل: هذا صحيح. هناك دراسة رائعة أجرتها ناتاليا لورينكوفا [أستاذة جامعة جورج تاون] [بالتعاون مع ماثيو بيرسال وهنري سيمز الابن]. أجرت الدراسة على عشر جولات محاكاة للعبة سيلعبونها. دربوا بعض قادة الفرق على القيادة بطريقة توجيهية. ودربوا آخرين على القيادة بطريقة تمكينية. فأخبر بعضهم المشاركين بما يجب عليهم فعله، وقدموا لهم إرشادات واضحة. بينما سمح آخرون لفرقهم بالتفكير والتأمل، والاجتماع وأخذ الوقت الكافي لفهمها.

تُظهر الدراسة الفرق بين التمكين والتوجيه. انطلقت الفرق المُوَجَّهة بسرعة كبيرة، لأنها اتبعت [المبادئ التوجيهية] التالية: "هذا ما تفعله، وهذه هي الطريقة". لكنها سرعان ما وصلت إلى مرحلة الثبات. استغرق الفريق المُمَكَّن وقتًا أطول بكثير للبدء - ربما جولتين أو ثلاث أو أربع جولات من التفكير والتحدث. لكنهم تفوقوا على الفريق المُوَجَّه. إذا نظر الناس إلى هذه الدراسة البسيطة، فإنها تُجسّد بوضوح القوة الحقيقية للتمكين، بدلًا من أن يُملى عليهم ما يجب فعله.

Knowledge@Wharton: عندما تواجه مثل هذه المواقف مع مرشدين، وتتسلق الجبال أو تعبر المسارات، يجب أن يحظى المرشد بثقة الأشخاص الذين يصطحبهم. وإلا، فقد يتسبب ذلك في إصابة أو وفاة.

ماكسويل: أُطلق على المرشد اسم "باني الثقة". لا يقتصر الأمر على بناء الثقة به فحسب، بل يبنيها أيضًا بنفسه. عندما تتسلق حبلًا، غالبًا ما يصعد المرشد أولًا، ثم ينضم إليه أربعة أو خمسة أعضاء من الفريق. الآن، يصعد المرشد وهو على بُعد خطوات. لا يمكنك رؤيته. أنا الآن أتسلق، وخلفي شخص ما. هذا يعني أنني يجب أن أصعد 120 قدمًا لأصل إلى حافة صخرية. الآن أنا مسؤول عن الشخص الذي يصعد خلفي.

لذا، لا يكفي أن أبني ثقتي بنفسي وقدميّ فحسب، بل عليّ أيضًا أن أكسب ثقة من سيقول لي: "كريس، أنا الآن أتسلق. حياتي بين يديك". وقد صاغ عالم الاجتماع الإنجليزي العظيم أنتوني جيدنز مقولة جميلة: "الثقة هي الرابط بين الإيمان واليقين".

تريد أن يثق الناس بأقدامهم، وبقدرتهم على التسلق، وبمرشدهم. لكن الإيمان، في جوهره، يشبه الأمل. كما تعلم، "أتمنى أن أتمكن من التسلق. أتمنى أن يكون مرشدي جيدًا". ما تريده حقًا هو الثقة. الثقة هي الرابط بين الإيمان الحقيقي والثقة الحقيقية. وهنا يتألق المرشدون حقًا.

إنه أمرٌ رأيته. رأيتُ مرشدًا على ارتفاع ١٣٠٠٠ أو ١٤٠٠٠ قدم يلتفت إلى متسلقةٍ جديدة، تقف على حافةٍ بعرض هذه الطاولة، ربما ثلاثة أو أربعة أقدام. سيقول بهدوءٍ لهذه الشابة - في الواقع، كانت طالبة تمريض في جامعة بنسلفانيا - "ستيفاني، أريدكِ أن تُسندي ظهركِ إلى الحافة. ​​وأريدكِ أن تنزلي عنها. أريدكِ أن تخطو إلى الوراء." كانت مربوطةً بحبل، وهي الآن على وشك النزول من ارتفاع ١٢٠ قدمًا لأول مرة في حياتها. فيقول بهدوءٍ: "ستيفاني، تراجعي خطوةً إلى الوراء، وانطلقي في الهواء." هذا ما تعنيه الثقة.

الثقة هي الرابط بين الإيمان الحقيقي والثقة الحقيقية. وهنا يتألق المرشدون حقًا.

Knowledge@Wharton: تُركز العديد من الشركات على بناء الفريق وبناء الثقة. لمن يتذكرون مباراة السوبر بول العام الماضي، بذل فريق أتلانتيك فالكونز جهودًا كبيرة لبناء الفريق، ويقولون إنها ساعدتهم على الثقة ببعضهم البعض والوصول إلى السوبر بول. لذا، أصبحت هذه صناعة ضخمة الآن.

ماكسويل: أجل، صحيح. في الواقع، عندما تذهب لتسلق الجبال في جاكسون هول، عليك اجتياز دورة تسلق لمدة يومين. في اليوم الأول، عليك النجاح. وفي اليوم الثاني، عليك النجاح. إن لم تنجح، فلن تصعد. يفعلون ذلك لأنهم يعلمون أنك تحتاج إلى وقت لفهم كيفية تماسك قدميك على الصخرة، وكيفية الحصول على الدعم، وكيفية ربط العقد. يعلمون أن بناء هذه الثقة سيستغرق بضعة أيام. في عالم الأعمال، إذا خصص المدير وقتًا للانتقال من الإيمان إلى الثقة، وأظهر للناس: "يمكنني بناء الثقة بكم، ويمكنكم أن تثقوا بأنفسكم وبزملائكم في العمل يوميًا"، فسنكون جميعًا في وضع أفضل. لذا، فالأمر يتطلب استثمارًا.

Knowledge@Wharton: تتحدث أيضًا عن ضرورة وعي الأفراد بالمواقف المحيطة بهم، وتسمي ذلك "وعيًا بالمخاطر".

ماكسويل: المرشدون السياحيون على دراية بالمخاطر، هذا أمر مؤكد. يدركون العواصف الرعدية، وسوء الأحوال الجوية، وسقوط الصخور. إنهم على دراية طوال الوقت. حواسهم يقظة دائمًا. لكنهم ليسوا مترددين في المخاطرة. عندما تفكر في هذا - لماذا أحاول الوصول إلى قمة هذا الجبل المخيف، إذا كنت أخشى المخاطرة؟ لن تفعل ذلك.

يتمتع المرشدون السياحيون بتوازن رائع. فهم يدركون المخاطر باستمرار، لكنهم لا يخشونها. سيأخذون العملاء إلى أماكن محفوفة بالمخاطر. لهذا السبب تحتاج إلى الثقة. إن لم تواجه المخاطر، فلن تحتاج إليها. لذا، فالثقة مهمة في الجبال. لكنهم حريصون جدًا على هذا الخط الفاصل بين الوعي بالمخاطر وعدم الخوف منها، كما أنهم دقيقون جدًا في قول: "دان، هذا ليس يومك". لا يخشون أن يقولوا لأحد: "يمكنك العودة غدًا. سيظل الجبل هنا العام المقبل. هذا ليس يومًا جيدًا لك، ولن نتقدم أكثر من ذلك". لذا، فهم يعرفون هذا التوازن.

ينطبق الأمر نفسه على الأعمال. ستبدأ مشروعًا جديدًا. لا يمكنك أن تكون متجنبًا للمخاطرة. يجب أن تكون مستعدًا للمخاطرة. لكن يجب أن تكون مدركًا للمخاطرة، فمثلًا، عندما تتسلق الجبل، تشعر بحماسة الوصول إلى القمة. كل ما أريده هو الوصول إلى القمة. يندفع الناس إلى القمة، ثم يقعون في فخ العاصفة. كان ينبغي عليهم أن يكونوا مدركين للمخاطرة، لا أن يعانوا من حمى القمة. لو كانوا مدركين للمخاطرة، لأدركوا أنه عند نقطة معينة، من الحكمة تغيير المسار. هذا الخط الفاصل بين الوعي بالمخاطرة والتجنب لها هو أمرٌ يتقنه المرشدون السياحيون جيدًا. يمكنهم تقديم دروس رائعة لمن يرافقونهم.

Knowledge@Wharton: من الأفضل أن نكون أكثر تحفظًا وحمايةً بدلاً من تجاوز الحدود في العديد من هذه الحالات.

ماكسويل: هذا صحيح. هناك دراسة قيّمة في المجلة الطبية البريطانية حول متسلقي جبل إيفرست. وكما اتضح، فوق نقطة معينة، لنقل 26,000 قدم، أنت الآن في منطقة الموت. الوفيات لا تأتي في طريق الصعود، بل في طريق النزول. يعلقون في عاصفة، أو يكونون منهكين وغير قادرين على النزول. نسبة كبيرة من الوفيات على القمم الرئيسية تحدث أثناء النزول، وليس أثناء الصعود.

لقد ارتكب المرشدون أخطاءً، خاصةً على جبل إيفرست. لكن المرشد الحكيم يقول: "كما تعلم، أنا أُراقب كل شيء. وجهاز استشعار المخاطر لديّ مُفعّل. أعلم أنك تُريد الوصول إلى القمة. أعلم أن وصولك إلى هنا كلفك 60 ألف دولار. لكن هذا ليس يومًا مُناسبًا."

المعرفة في وارتون: عند النظر إلى الصورة الشاملة، سواءً كان الأمر يتعلق بتسلق جبل أو بإدارة الأعمال، يجب أن يكون لديك هذا المنظور. عليك أن تستوعب كل ما حولك، وألا تكون مجرد ثور في متجر خزف.

ماكسويل: الصورة الكبيرة مُقارنة بمقولة "نتبع التوجهات". جميعنا نشاهد قناة سي إن إن، ونقرأ الصحف، ونتفاعل طوال اليوم مع الأحداث الصغيرة. أحيانًا نغفل عن الصورة الكبيرة. يقول رونالد هيفيتز، [المدير المؤسس لمركز القيادة العامة في كلية جون إف كينيدي للإدارة الحكومية بجامعة هارفارد]: "عليك أن تصعد إلى الشرفة. عليك أن تبتعد عن حلبة الرقص، حيث لا ترى أي شيء يتطور. كل ما تراه هو الشخص الذي بجانبك. لا يمكنك رؤية النمط على الحلبة. إذا صعدت إلى الشرفة ونظرت إلى أسفل، فسترى الصورة الكبيرة." أعتقد أن المرشدين السياحيين بارعون في رسم الصورة الكبيرة.

يتمتع المرشدون السياحيون بتوازن رائع. فهم يدركون المخاطر باستمرار، لكنهم لا يخشونها.

القمة مهمة، والجميع يتمنى الوصول إليها. لكن المرشدين السياحيين، من منظور شامل، يقولون: "عليك أن تتعلم أيضًا الاستمتاع بالرحلة". فالرحلة هي حيث تكمن الدروس؛ فليس هناك الكثير من الدروس التي يمكن تعلمها في القمة. الدروس موجودة في الصعود والنزول. كثير منا، في الحياة والعمل، يضيع في التفاصيل. [نضيع] في الأحداث، وفي سيل المعلومات. ربما لا نخصص وقتًا كافيًا للصعود إلى الشرفة.

المعرفة في وارتون: يُنظر أحيانًا إلى القيادة على أنها سمة موروثة. هل ينطبق هذا على هؤلاء المرشدين؟

ماكسويل: لا يزال فنًا مكتسبًا. في شركة إكسوم ماونتن غايدرز، يقولون: "إذا كنتَ مرشدًا رائعًا، فلا تتقدم بطلب. سنجدك". يتطلب الأمر سنوات وسنوات من التدريب على التسلق واصطحاب العملاء إلى قمم أصغر.

أعرف مرشدين تسلقوا جبل غراند تيتون ٤٠٠ أو ٥٠٠ مرة. تسلقته أنا خمس مرات. هل تتخيل تسلقه ٥٠٠ مرة؟ تخيل المهارات التي تتطور على طول الطريق.

المعرفة في وارتون: حتى لو تسلقتَ جبل غراند تيتون مراتٍ عديدة، لا يُمكنك اعتباره أمرًا مُسلّمًا به. فالأمور تتغير، حتى على الجبل.

ماكسويل: لهذا السبب [من المهم] امتلاك هذه القوى القيادية - امتلاك رؤية شاملة، وفهم المخاطر، ومساعدة الآخرين للوصول إلى القمة، والمرونة في أسلوب قيادتك. عندما تجمع كل هذه العناصر معًا، يكون لديك مرشد. والآن، إليك اقتراحي. كيف سيكون العمل مع شخص يتصرف كمرشد، بدلًا من مجرد مدير أو مصدر كل المعرفة، أو الشخص الذي سيأتي ويرشدك؟ ماذا عن مرشد كمدير؟ شخص يمكنك اللجوء إليه، ويمنحك القوة والتمكين للقيام بما عليك فعله، ويكون موجودًا لضمان سلامتك - "سأدعمك. لن أدعك تسقط من الهاوية. ولكن عليك أن تحل هذه المشكلة بنفسك."

Knowledge@Wharton: كيف تعتقد أنه بإمكاننا أن نجعل المزيد من القادة مثل هذا؟

ماكسويل: عليهم جميعًا قراءة الكتاب. نصل إلى هذه النقطة بفهم أعمق لأنفسنا، بل وفهم أعمق حتى لذكائنا العاطفي والاجتماعي. كيف أتفاعل مع الآخرين؟ هل أستطيع التحكم في انفعالي وقلقي؟ هل أتعاطف مع الآخرين؟ هذه أمور نتعلمها - ليس بسرعة، بل غالبًا من خلال ارتكاب الأخطاء، والترقي في المناصب داخل المؤسسة، ومراقبة المدراء الجيدين وغير الجيدين. لا أعتقد أن هناك إجابة سريعة على هذا السؤال. العمل في بيئة يقودك فيها الآخرون نحو قمة نجاحك الشخصي، في العمل والحياة، هو الهدف الأسمى. هذا يتطور مع مرور الوقت، ولكنه يتطلب بعض الجهد.