உச்ச செயல்திறன்: மலை வழிகாட்டிகளிடமிருந்து தலைமைத்துவப் பாடங்கள்

வணிகத் தலைவர்கள் மலை வழிகாட்டிகள் போன்ற சாத்தியமில்லாத மூலங்களிலிருந்து கூட பாடங்களைக் கண்டறிய முடியும், அவர்கள் வணிக அமைப்புகளில் பொருந்தும் கொள்கைகளைப் பின்பற்றுகிறார்கள் என்று கிறிஸ்டோபர் ஐ. மேக்ஸ்வெல் கூறுகிறார். அவர் வார்டன் தலைமைத்துவம் மற்றும் மாற்ற மேலாண்மை மையத்தில் மூத்த உறுப்பினராகவும், பள்ளியில் துணைப் பேராசிரியராகவும் உள்ளார். தீவிர மலை ஏறுபவர் மேக்ஸ்வெல், வழிகாட்டிகள் சமூக நுண்ணறிவு மற்றும் தகவமைப்புத் திறன் போன்ற ஆறு தலைமைத்துவப் பண்புகளைக் காட்டுகிறார்கள் என்பதைக் கண்டறிந்தார், அவை மற்ற ஏறுபவர்களுக்கு அதிகாரம் அளிக்கின்றன. அவர் இந்தப் பாடங்களை Lead Like a Guide: How World-Class Mountain Guides Inspire Us to Better Leaders என்ற புதிய புத்தகத்தில் வடித்துள்ளார். SiriusXM சேனல் 111 இல் Wharton Business Radio இல் Knowledge@Wharton நிகழ்ச்சியில் தனது புத்தகத்தின் முக்கிய முடிவுகளைப் பற்றி விவாதித்தார். (இந்தப் பக்கத்தின் மேலே உள்ள பாட்காஸ்டைக் கேளுங்கள்.)

உரையாடலின் டிரான்ஸ்கிரிப்ட்டின் திருத்தப்பட்ட பதிப்பு கீழே உள்ளது.

Knowledge@Wharton: பின் கதையுடன் ஆரம்பிக்கலாம், ஏனென்றால் வழிகாட்டிகளின் தலைமைத்துவ குணங்களை வணிக அம்சங்களுடன் தொடர்புபடுத்துவது தனித்துவமானது.

கிறிஸ்டோபர் மேக்ஸ்வெல்: இது 2004-2005 ஆம் ஆண்டு வாக்கில் தொடங்கியது, இங்குள்ள தலைமைத்துவம் மற்றும் மாற்ற மேலாண்மை மையத்தின் இயக்குநரான [வார்டன் மேலாண்மை பேராசிரியர்] மைக்கேல் உசெம், நாட்டின் மிகவும் குறிப்பிடத்தக்க இடங்களில் ஒன்றான வயோமிங்கில் உள்ள ஜாக்சன் ஹோலுக்குச் செல்ல எனக்கு ஒரு சிறிய நிதியுதவி அளித்தார். [அது] அற்புதமான மலைகள் மற்றும் நிபுணர் வழிகாட்டிகள் குழுவுடன் கூடிய ஒரு அழகான இடம். நான் அவர்களுடன் நான்கு அல்லது ஐந்து முறை ஏறி, எக்சம் மவுண்டன் கைடுகளின் தலைவரைச் சந்தித்தேன், அவர், "நீங்கள் நேர்காணல் செய்யக்கூடிய வழிகாட்டிகளின் தொகுப்பை நான் உங்களுக்கு அறிமுகப்படுத்த முடியும்" என்று கூறினார். எனக்கு ஒரு அற்புதமான வாரம் கழிந்தது. கிராண்ட் டெட்டனின் [தேசிய பூங்கா] அடிவாரத்தில், எட்டு வழிகாட்டிகளை உள்ளே வருமாறு அழைத்தேன், ஒவ்வொரு மாலையும் ஒன்று அல்லது இரண்டு, எங்களுடன் இரவு உணவு சாப்பிடவும், அரட்டையடிக்கவும். நான் அவர்களிடம் அதே கேள்வியைக் கேட்டேன், "நீங்கள் ஏன் வழிகாட்டுகிறீர்கள்?" - நான் ஒவ்வொரு நேர்காணலையும் பதிவு செய்தேன். அனைத்து டிரான்ஸ்கிரிப்டுகளையும் படித்து, அவர்கள் அனைவரும் நிரூபிக்கும் ஆறு தலைமைத்துவ பலங்கள் இருப்பதை உணர்ந்தேன். இவற்றில் எதையும் நான் அவர்களில் எவருடனும் ஒருங்கிணைக்கவில்லை. இந்தத் தலைமைத்துவ பலங்கள் மலைப்பகுதிகளில் மட்டும் சிறப்பாகவும் பயனுள்ளதாகவும் இல்லை. அவை வணிகத்திற்கும் பொருந்துவதாகத் தோன்றியது.

நான் அங்கிருந்து சென்று நேபாளம், ஐஸ்லாந்து, கியூபெக், மெக்ஸிகோ, படகோனியா மற்றும் பெரு ஆகிய நாடுகளுக்குச் சென்று, இந்தப் பயணங்களில் மேலும் பல வழிகாட்டிகளை நேர்காணல் செய்தேன். உலகம் முழுவதும் ஏழு நாடுகளில் வழிகாட்டிகளுடன் 20 பயணங்களைச் செய்தேன். எனது குறிப்புகள் மற்றும் எனது எண்ணங்களிலிருந்து, அவர்கள் அனைவருக்கும் ஒரே மாதிரியான தலைமைத்துவ பலங்கள் இருப்பதை உணர்ந்தேன். அந்த பலங்களை வேறொரு சூழலில் பயன்படுத்த முடிந்தால் அது அற்புதமாக இருக்கும் அல்லவா? எனக்கும் [வார்டனில்] உள்ள மற்றவர்களுக்கும், அந்தச் சூழல் ஒரு வணிகம்.

"சமூக நுண்ணறிவு என்பது, 'உண்மையிலேயே செயல்படும் ஒரு உறவை நான் உருவாக்க விரும்புகிறேன், அந்த உறவை நான் நிர்வகிக்கப் போகிறேன்' என்பதன் கூடுதல் படியாகும்."

வழிகாட்டிகளுக்கு பின்வரும் பலங்கள் இருந்தன. முதலாவதாக, அவர்கள் சமூக ரீதியாக புத்திசாலிகள். ஒருவரை ஒரு சிகரத்தின் உச்சத்திற்கு அழைத்துச் செல்ல, ஒரு வழிகாட்டி உண்மையில் அந்த நபருடன் மிக விரைவாக இணைந்திருக்க வேண்டும் என்று நீங்கள் கற்பனை செய்யலாம். [அவர்கள்] தங்கள் வாடிக்கையாளரைப் புரிந்து கொள்ள வேண்டும், அவர்களைப் பற்றி கொஞ்சம் கற்றுக்கொள்ள வேண்டும், குறிப்பாக, நொறுங்கப் போவதில்லை என்ற உறவை உருவாக்க வேண்டும். நீங்கள் மோசமான வானிலை மற்றும் உயர்ந்த சிகரங்கள் போன்ற கடினமான சூழ்நிலைகளில் இருக்கிறீர்கள், எனவே நீங்கள் சமூக ரீதியாக புத்திசாலியாக இருக்க வேண்டும், மேலும் இந்த நபரை உங்களுடன் பணியாற்ற வைக்க வேண்டும்.

இரண்டாவது, அவர்கள் தகவமைப்புத் திறன் கொண்டவர்கள். ஒவ்வொரு வழிகாட்டியும் அவர்கள் வழிநடத்திய விதத்தில் நெகிழ்வானவர்களாக இருந்தனர். சில நேரங்களில் அவர்கள் உங்களுடன் ஒரு நல்ல அரட்டை மற்றும் உரையாடலை நடத்தலாம். மற்ற நேரங்களில், "இடதுபுறம் அடியெடுத்து வைக்காதே, வலதுபுறம் அடியெடுத்து வைக்காதே, இல்லையெனில் நீ இறந்துவிடுவாய்" என்று கூறப்பட்டது. அவர்கள் இருவரும் "இணைந்தவர்களாக" இருக்கும் இந்த சக்தியைக் கொண்டிருந்தனர் - அவர்கள் நட்பாகவும் நல்லவர்களாகவும் இருந்தனர் - ஆனாலும், அவர்கள் தேவைப்படும்போது மிகவும் கோரக்கூடியவர்களாக இருக்கலாம். அது ஒரு வணிகத் தலைவருக்குத் தேவையான ஒரு குணம் - நெகிழ்வானவராகவும் வெவ்வேறு தலைமைத்துவ பாணிகளைக் கொண்டிருக்கவும் முடியும்.

Knowledge@Wharton: தலைவர்கள் போதுமான அளவு நெகிழ்வுத்தன்மை கொண்டவர்களாக இல்லாத பல நேரங்கள் இருப்பதாக நான் நினைக்கிறேன்.

மேக்ஸ்வெல்: [இது] வற்புறுத்தலுக்கு ஆளாக இருப்பதற்கும் சமம். மலையில் ஒரு வழிகாட்டி, "இதைச் செய். நான் சொல்வதை நீங்கள் செய்யாவிட்டால், உங்களுக்கு ஒரு பிரச்சனை ஏற்படும்" என்று சொல்ல வேண்டிய நேரங்கள் உள்ளன. ஆனால் நீங்கள் எப்போதும் அப்படி இருந்தால், அது வேலை செய்யப் போவதில்லை. எனவே, வழிகாட்டிகள் நெகிழ்வாக இருக்கவும் சரியான நேரத்தில் சரியான பாணியைப் பயன்படுத்தவும் கற்றுக்கொண்டனர். வணிகர்கள் கற்றுக்கொள்ள வேண்டிய திறவுகோல்களில் இதுவும் ஒன்று. அவர்கள் ஹார்வர்ட் பிசினஸ் ரிவியூவில் டான் [கோல்மேனின்] சிறந்த கட்டுரையைப் படிக்கச் செல்லலாம், அது அவர்களுக்கு ஆறு பாணிகளின் சிறந்த பட்டியலைக் கொடுக்கும்.

Knowledge@Wharton: நான் சமூக நுண்ணறிவுக்குத் திரும்ப விரும்புகிறேன். ஒரு நாள் வணிகத்தின் போக்கில், நடக்கும் விஷயங்களை நாம் அனுமானிக்கிறோம். நாம் எப்போதும் சமூக நுண்ணறிவுடன் அந்த தொடர்பை ஏற்படுத்த வேண்டிய அவசியமில்லை.

மேக்ஸ்வெல்: நாம் பெரும்பாலும் அதை உணர்ச்சி நுண்ணறிவுடன் குழப்பிக் கொள்கிறோம், அதாவது, "நான் சுய விழிப்புணர்வுடன் இருக்கிறேன், மற்றவர்களைப் பற்றி நான் அறிந்திருக்கிறேன். உங்கள் உணர்ச்சிகளைப் புரிந்துகொள்ளக்கூடிய ஆண்டெனா என்னிடம் உள்ளது, மேலும் நான் பச்சாதாபத்தை உணர முடியும்." பெரும்பாலான மக்கள் உணர்ச்சி நுண்ணறிவுடன் நன்றாகப் பழகுகிறார்கள் என்று நான் நினைக்கிறேன்.

சமூக நுண்ணறிவு அதை ஒரு படி மேலே கொண்டு செல்கிறது. இது உறவுகளைப் பற்றியது. இது நேர்மறையான உறவுகளை உருவாக்குவது பற்றியது. இது நம்பிக்கை மற்றும் நெருக்கத்தின் அடிப்படையில் வேலையில் உறவுகளை உருவாக்குவது பற்றியது. சமூக நுண்ணறிவு என்பது, "நான் உண்மையிலேயே செயல்படும் ஒரு உறவை உருவாக்க விரும்புகிறேன், அந்த உறவை நான் நிர்வகிக்கப் போகிறேன்" என்பதன் கூடுதல் படியாகும்.

Knowledge@Wharton: வீட்டிலிருந்து வேலை செய்யவோ அல்லது அலுவலகத்திலிருந்து வேலை செய்யவோ நெகிழ்வுத்தன்மையைப் பெறுவது பற்றி நீங்கள் நினைக்கும் இந்த நாட்களில், அதிகமான நிறுவனங்கள் இதைச் செய்வது போல் தெரிகிறது.

மேக்ஸ்வெல்: ஆமாம். நீங்கள் இப்போது பணியிடத்தில் பல வேறுபட்ட கலாச்சாரங்களைக் கையாள்கிறீர்கள். ஒரு மேலாளர் சமூக ரீதியாக புத்திசாலியாகவும், "நான் எந்த வகையான உறவை உருவாக்க விரும்புகிறேன்? அதை எவ்வாறு பராமரிப்பது?" என்பதைப் பற்றி சிந்திக்கவும் இது உண்மையில் தேவைப்படுகிறது.

Knowledge@Wharton: மற்றவர்களுக்கு அதிகாரம் அளிப்பது இந்த வழிகாட்டிகள் செய்யும் ஒரு பகுதியாகும். ஆனால் நீங்கள் ஒரு அலுவலக சூழலில் அதைப் பற்றி சிந்திக்கும்போது, ​​அது ஒரு முக்கிய தேவை - மற்றவர்கள் தங்களை அதிகம் பயன்படுத்திக் கொள்ள அதிகாரம் அளிக்க முடியும்.

மேக்ஸ்வெல்: நானும் அப்படித்தான் நினைக்கிறேன். வழிகாட்டிகள் தங்கள் வாடிக்கையாளர்கள் தாங்கள் அடைய முடியும் என்று நினைக்காத ஒரு சிகரத்தை அடைய அதிகாரம் அளிக்கிறார்கள். அது நிச்சயமாக வணிகத்திலும் பொருந்தும். பல ஆண்டுகளாக அதிகாரமளிப்பது பற்றி நாங்கள் பேசி வருகிறோம். சில ஆசிரியர்கள் அதிகாரமளிப்பது என்பது உங்கள் வழியில் உள்ள தடைகளை நீக்குவது பற்றியது என்று கூறுகிறார்கள். ஒரு வழிகாட்டி செய்யும் காரியம் அதுதான். வானிலையை நிர்வகிக்கவும், பாதையை நிர்வகிக்கவும், உச்சிமாநாட்டிற்குச் செல்லவும், உங்களை அதிகாரம் அளிக்கவும் ஒரு வழிகாட்டி உங்களுக்கு உதவுவார்.

என்னுடைய வழிகாட்டி நண்பர் ஒருவர் கூறுகிறார், “சிகரத்திலிருந்து உங்களுக்கு கைகொடுப்பது என் வேலை அல்ல. நீங்கள் நிற்பதற்கு தோள்களை வழங்குவது என் வேலை. ஆனால் உங்களை மேலே இழுப்பது என் வேலை அல்ல.” வணிகத்தில், நீங்கள் மக்களிடம், “உங்கள் வழியில் உள்ள சாலைத் தடைகளை அகற்ற நான் இங்கே இருக்கிறேன். ஆனால் நீங்கள் வெற்றிபெற வேண்டும். மேலும், என்னால் முடிந்த எந்த வகையிலும் உங்களுக்கு உதவுவது என் வேலை. ஆனால் உங்களுக்காக நான் அதைச் செய்ய முடியாது. அதனால்தான் நீங்கள் இங்கே தேவைப்படுகிறீர்கள்” என்று சொல்ல வேண்டும்.

Knowledge@Wharton: அந்த குழுவில் உள்ளவர்களிடமோ அல்லது அந்த சுற்றுப்பயணத்திலோ இருப்பவர்களிடமோ அதுதான் எதிர்பார்ப்பு. ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ள ஊழியர்களும் அந்த அதிகாரமளிப்பை அடைவதற்கான எதிர்பார்ப்புகளைக் கொண்டுள்ளனர்.

மேக்ஸ்வெல்: அது சரி. [ஜார்ஜ்டவுன் பல்கலைக்கழக பேராசிரியர்] நடாலியா லோரின்கோவா [மேத்யூ பியர்சால் மற்றும் ஹென்றி சிம்ஸ், ஜூனியர் உடன்] ஒரு சிறந்த ஆய்வு நடத்தினார். அவர்கள் விளையாடும் ஒரு விளையாட்டின் 10 உருவகப்படுத்துதல் சுற்றுகளை அவர் ஆய்வு செய்தார். அவர்கள் சில குழுத் தலைவர்களை ஒரு வழிகாட்டும் வழியில் வழிநடத்த பயிற்சி அளித்தனர். சில குழுத் தலைவர்களை ஒரு அதிகாரமளிக்கும் வழியில் வழிநடத்த அவர்கள் பயிற்சி அளித்தனர். எனவே, சிலர் என்ன செய்ய வேண்டும் என்று மக்களுக்குச் சொன்னார்கள், மேலும் அவர்களுக்கு தெளிவான வழிகாட்டுதல்களையும் வழங்கினர். மற்றவர்கள் கொஞ்சம் பின்வாங்கி, தங்கள் அணிகளை சிந்திக்கவும், அதைப் பற்றி சிந்திக்கவும், சந்தித்து அதைக் கண்டுபிடிக்க நேரம் ஒதுக்கவும் அனுமதித்தனர்.

அதிகாரமளிப்பதற்கும் இயக்குவதற்கும் உள்ள வித்தியாசத்தை இந்த ஆய்வு காட்டுகிறது. இயக்கிய குழுக்கள் மிக விரைவாகத் தொடங்கின, ஏனென்றால் அவர்களிடம் [வழிகாட்டுதல்கள்] இருந்தன: "நீங்கள் செய்வது இதுதான், நீங்கள் அதை எப்படிச் செய்கிறீர்கள் என்பது இதுதான்." ஆனால் அவர்கள் மிக விரைவாக நிலைநிறுத்தப்பட்டனர். அதிகாரமளிப்புக் குழு தொடங்குவதற்கு அதிக நேரம் எடுத்தது - ஒருவேளை இரண்டு அல்லது மூன்று அல்லது நான்கு சுற்றுகள் சிந்தித்துப் பேசலாம். ஆனால் அவர்கள் இயக்கிய குழுவை விஞ்சிவிட்டனர். மக்கள் அந்த எளிய ஆய்வைப் பார்த்தால், என்ன செய்ய வேண்டும் என்று சொல்லப்படுவதை விட, அதிகாரமளிப்பதன் உண்மையான சக்தியின் சிறந்த நிரூபணம் அது.

Knowledge@Wharton: நீங்கள் வழிகாட்டிகளுடன் இதுபோன்ற சூழ்நிலைகளில் இருக்கும்போது, ​​மலைகளில் ஏறும்போது அல்லது பாதைகள் வழியாகச் செல்லும்போது, ​​வழிகாட்டி தான் அழைத்துச் செல்லும் மக்களின் நம்பிக்கையைப் பெற்றிருக்க வேண்டும். இல்லையெனில், அது காயம் அல்லது மரணத்தைக் குறிக்கலாம்.

மேக்ஸ்வெல்: நான் வழிகாட்டியை "நம்பிக்கையை உருவாக்குபவர்" என்று அழைக்கிறேன். நீங்கள் வழிகாட்டி மீது நம்பிக்கையை வளர்ப்பது மட்டுமல்லாமல், உங்கள் மீதும் நம்பிக்கையை வளர்த்துக் கொள்கிறீர்கள். நீங்கள் ஒரு கயிற்றில் ஏறும்போது, ​​பெரும்பாலும் வழிகாட்டி முதலில் செல்வார், பின்னர் நான்கு அல்லது ஐந்து குழு உறுப்பினர்கள் இருப்பார்கள். இப்போது, ​​வழிகாட்டி மேலே சென்றுவிட்டார், அவர் மூலையில் இருக்கிறார். வழிகாட்டியைப் பார்க்க முடியாது. நான் இப்போது ஏறுகிறேன், எனக்குப் பின்னால் ஒருவர் இருக்கிறார். அதாவது நான் 120 அடி மேலே சென்று ஒரு விளிம்பில் ஏற வேண்டும். இப்போது என் பின்னால் வருபவர்களுக்கு நான் பொறுப்பு.

எனவே, நான் என் மீதும், என் கால்கள் மீதும் நம்பிக்கையை வளர்த்துக் கொள்வது மட்டுமல்லாமல், எனக்குப் பின்னால் இருப்பவர் என்னிடம், "கிறிஸ், நான் இப்போது ஏறுகிறேன். என் வாழ்க்கை உங்கள் கைகளில் உள்ளது" என்று சொல்லப் போகிறவரின் நம்பிக்கையையும் நான் சம்பாதிக்க வேண்டும். சிறந்த ஆங்கில சமூகவியலாளர் அந்தோணி கிடன்ஸ் ஒரு அழகான சிறிய கூற்றை முன்வைத்தார்: "நம்பிக்கை என்பது நம்பிக்கைக்கும் நம்பிக்கைக்கும் இடையிலான இணைப்பு."

மக்கள் தங்கள் கால்களில் நம்பிக்கை வைக்க வேண்டும், ஏறும் திறனில் நம்பிக்கை வைக்க வேண்டும், வழிகாட்டி மீது நம்பிக்கை வைக்க வேண்டும் என்று நீங்கள் விரும்புகிறீர்கள். ஆனால் நம்பிக்கை என்பது ஒரு வகையில் நம்பிக்கை போன்றது. உங்களுக்குத் தெரியும், "நான் ஏற முடியும் என்று நம்புகிறேன். என் வழிகாட்டி நல்லவராக இருப்பார் என்று நம்புகிறேன்." நீங்கள் உண்மையில் விரும்புவது நம்பிக்கை. நம்பிக்கை என்பது வெறும் நம்பிக்கைக்கும் உண்மையான நம்பிக்கைக்கும் இடையிலான இணைப்பு. வழிகாட்டிகள் உண்மையில் பிரகாசிப்பது அங்குதான்.

இது நான் பார்த்த ஒரு விஷயம். 13,000 அல்லது 14,000 அடி உயரத்தில் ஒரு வழிகாட்டி, முதல் முறையாக ஏறுபவர்களிடம் திரும்புவதை நான் பார்த்திருக்கிறேன், அவர் இந்த மேசையின் அகலம் சுமார் மூன்று அல்லது நான்கு அடி உயரத்தில் இருக்கிறார். அவர் அமைதியாக இந்த இளம் பெண்ணிடம் - உண்மையில், அவள் பென்னில் ஒரு நர்சிங் மாணவியாக இருந்தாள் - "ஸ்டெபனி, நீ உன் முதுகை விளிம்பிற்கு வைக்க வேண்டும் என்று நான் விரும்புகிறேன். நீ விளிம்பிலிருந்து இறங்க வேண்டும் என்று நான் விரும்புகிறேன். நீ பின்வாங்க வேண்டும் என்று நான் விரும்புகிறேன்." அவள் ஒரு கயிற்றால் இணைக்கப்பட்டிருக்கிறாள், அவள் இப்போது தன் வாழ்க்கையில் முதல் முறையாக 120 அடி ராப்பல் செய்யப் போகிறாள். அவர் அமைதியாக, "ஸ்டெபனி, ஒரு அடி பின்வாங்கி, மெல்லிய காற்றில் இறங்கு" என்று கூறுகிறார். இதுதான் நம்பிக்கையின் அர்த்தம்.

"நம்பிக்கை என்பது வெறும் நம்பிக்கைக்கும் உண்மையான நம்பிக்கைக்கும் இடையிலான இணைப்பு. அங்குதான் வழிகாட்டிகள் உண்மையில் பிரகாசிக்கிறார்கள்."

Knowledge@Wharton: பல நிறுவனங்கள் குழுவை உருவாக்குவதிலும் நம்பிக்கையை உருவாக்குவதிலும் கவனம் செலுத்துகின்றன. கடந்த ஆண்டு சூப்பர் பவுலை நினைவில் வைத்திருப்பவர்களுக்கு, அட்லாண்டிக் ஃபால்கன்ஸ் ஒரு பெரிய குழுவை உருவாக்கும் முயற்சியைச் செய்தது, அது ஒருவருக்கொருவர் நம்பிக்கை வைத்து சூப்பர் பவுலில் நுழைய உதவியது என்று அவர்கள் கூறுகிறார்கள். எனவே, இது இப்போது ஒரு பெரிய தொழில்.

மேக்ஸ்வெல்: ஆமாம், அப்படியே. உண்மையில், நீங்கள் ஜாக்சன் ஹோலில் ஏறச் செல்லும்போது, ​​இரண்டு நாள் ஏறும் பள்ளியில் தேர்ச்சி பெற வேண்டும். முதல் நாள் தேர்ச்சி பெற வேண்டும். இரண்டாம் நாள் தேர்ச்சி பெற வேண்டும். நீங்கள் தேர்ச்சி பெறவில்லை என்றால், நீங்கள் மேலே செல்லக்கூடாது. உங்கள் கால்கள் பாறையில் எவ்வாறு செயல்படுகின்றன, கையைப் பிடிப்பது எப்படி, முடிச்சுகளை எவ்வாறு கட்டுவது என்பதைப் புரிந்துகொள்ள உங்களுக்கு நேரம் தேவை என்பதை அவர்கள் அறிந்திருப்பதால் இதைச் செய்கிறார்கள். அந்த நம்பிக்கையை உருவாக்க இரண்டு நாட்கள் ஆகும் என்பதை அவர்கள் அறிவார்கள். வணிகத்தில், ஒரு மேலாளர் நம்பிக்கையிலிருந்து நம்பிக்கைக்கு மாற நேரம் எடுத்துக்கொண்டு, "நான் உங்கள் மீது நம்பிக்கையை வளர்க்க முடியும், மேலும் நீங்கள் உங்கள் மீதும் நீங்கள் ஒவ்வொரு நாளும் பணிபுரியும் சக ஊழியர்களின் மீதும் நம்பிக்கையை வைத்திருக்க முடியும்" என்று மக்களுக்குக் காட்டினால், நாம் அனைவரும் சிறப்பாக இருப்போம். எனவே, அதற்கு முதலீடு தேவை.

Knowledge@Wharton: மக்கள் தங்களைச் சுற்றியுள்ள சூழ்நிலைகளைப் பற்றி அறிந்திருக்க வேண்டும் என்ற உண்மையைப் பற்றியும் நீங்கள் பேசுகிறீர்கள். நீங்கள் அதை "ஆபத்து விழிப்புணர்வு" என்று அழைக்கிறீர்கள்.

மேக்ஸ்வெல்: வழிகாட்டிகள் ஆபத்து பற்றி அறிந்திருக்கிறார்கள், அது நிச்சயம். இடியுடன் கூடிய மழை, மோசமான வானிலை மற்றும் பாறை விழுதல் பற்றி அவர்களுக்குத் தெரியும். அவர்கள் எப்போதும் அறிந்திருப்பார்கள். அவர்களின் புலன்கள் எப்போதும் இயங்கும். ஆனால் அவர்கள் ஆபத்து பற்றி தயங்குவதில்லை. நீங்கள் இதைப் பற்றி யோசிக்கும்போது - நான் ஆபத்து எடுக்க தயங்கினால், நான் ஏன் இந்த அபத்தமான மலையின் உச்சியை அடைய முயற்சிப்பேன்? நீங்கள் அதைச் செய்ய மாட்டீர்கள்.

வழிகாட்டிகள் இந்த அற்புதமான சமநிலையைக் கொண்டுள்ளனர். [அவர்கள்] தொடர்ந்து ஆபத்து குறித்து அறிந்தவர்கள், ஆனால் அவர்கள் ஆபத்து குறித்து வெறுப்பவர்கள் அல்ல. அவர்கள் வாடிக்கையாளர்களை ஆபத்தான இடங்களில் அழைத்துச் செல்வார்கள். அதனால்தான் உங்களுக்கு நம்பிக்கை தேவை. நீங்கள் ஆபத்தை எதிர்கொள்ளவில்லை என்றால், உங்களுக்கு நம்பிக்கை தேவையில்லை. எனவே, மலைகளில் நம்பிக்கை முக்கியமானது. ஆனால் விழிப்புடன் இருப்பதற்கும் ஆபத்து குறித்து வெறுப்பு கொள்ளாமல் இருப்பதற்கும் இடையிலான இந்த வரியில் அவர்கள் மிகவும் கவனமாக இருக்கிறார்கள், மேலும் அவர்கள் "டான், இது உங்கள் நாள் அல்ல" என்பதையும் நுட்பமாகப் புரிந்துகொள்கிறார்கள். யாரிடமாவது, "நீங்கள் நாளை திரும்பி வரலாம். அடுத்த ஆண்டு மலை இன்னும் இங்கே இருக்கும். இது உங்களுக்கு நல்ல நாள் அல்ல, நாங்கள் மேலும் செல்லப் போவதில்லை" என்று சொல்ல அவர்கள் பயப்படுவதில்லை. எனவே, இந்த சமநிலையை அவர்கள் அறிவார்கள்.

வியாபாரத்திலும் இதுவே பொருந்தும். நீங்கள் ஒரு புதிய நிறுவனத்தைத் தொடங்கப் போகிறீர்கள். நீங்கள் ஆபத்தை எதிர்க்க முடியாது. ஆபத்தை எடுக்க உங்களுக்கு கொஞ்சம் விருப்பம் இருக்க வேண்டும். ஆனால் நீங்கள் அபாயத்தை அறிந்திருக்க வேண்டும், உதாரணமாக, நீங்கள் மலை ஏறும் போது, ​​சிகரத்தின் உச்சியில் காய்ச்சல் வரும். நான் செய்ய விரும்பும் ஒரே விஷயம் உச்சிக்குச் செல்வதுதான். மக்கள் உச்சிக்கு விரைகிறார்கள், பின்னர் புயலில் சிக்கிக் கொள்கிறார்கள். அவர்கள் ஆபத்து குறித்து விழிப்புடன் இருக்க வேண்டும், சிகரத்தின் உச்சியில் பாதிக்கப்படக்கூடாது. அவர்கள் ஆபத்தை உணர்ந்திருந்தால், ஒரு குறிப்பிட்ட கட்டத்தில், திரும்பிச் செல்வது புத்திசாலித்தனம் என்பதை அவர்கள் அறிந்திருப்பார்கள். ஆபத்தை உணர்ந்தவருக்கும் ஆபத்தை எதிர்கொள்பவருக்கும் இடையிலான இந்த பிளவு கோடு வழிகாட்டிகள் உண்மையில் கற்றுக்கொண்ட ஒன்று. அவர்களுடன் செல்லும் மக்களுக்கு அவர்கள் அற்புதமான பாடங்களைக் கற்பிக்க முடியும்.

Knowledge@Wharton: இதுபோன்ற பல சந்தர்ப்பங்களில், உங்கள் பாதுகாப்பை மிகைப்படுத்திக் கொள்வதை விட, சற்று நிதானமாகவும் பாதுகாப்பாகவும் இருப்பது நல்லது.

மேக்ஸ்வெல்: அது சரிதான். எவரெஸ்ட் சிகரத்தை ஏறுபவர்களைப் பற்றி பிரிட்டிஷ் மெடிக்கல் ஜர்னலில் ஒரு சிறந்த ஆய்வு உள்ளது. மேலும், ஒரு குறிப்பிட்ட புள்ளிக்கு மேல், 26,000 அடி உயரத்தில், நீங்கள் இப்போது மரண மண்டலத்தில் இருக்கிறீர்கள் என்று வைத்துக்கொள்வோம். இறப்புகள் மேலே செல்லும் வழியில் வரவில்லை. இறப்புகள் கீழே செல்லும் வழியில் வருகின்றன. அவர்கள் புயலில் சிக்கிக் கொள்கிறார்கள், அல்லது அவர்கள் சோர்வடைந்து கீழே வர முடியாத நிலையில் இருக்கிறார்கள். ஒரு பெரிய சிகரத்தில் ஏற்படும் இறப்புகளில் பெரும்பாலானவை மேலே செல்லும் வழியில் அல்ல, இறங்கும் போது நிகழ்கின்றன.

வழிகாட்டிகள் தவறுகளைச் செய்திருக்கிறார்கள், குறிப்பாக எவரெஸ்டில். ஆனால் அந்த ஞானமுள்ள வழிகாட்டி, "உங்களுக்குத் தெரியும், நான் எல்லாவற்றையும் பார்த்துக் கொண்டிருக்கிறேன். என்னுடைய ஆபத்து உணரிகள் தயாராக உள்ளன. நீங்கள் உச்சிமாநாட்டிற்குச் செல்ல விரும்புகிறீர்கள் என்பது எனக்குத் தெரியும். இங்கே இருக்க உங்களுக்கு $60,000 செலவாகும் என்பது எனக்குத் தெரியும். ஆனால் இது ஒரு நல்ல நாள் அல்ல" என்கிறார்.

Knowledge@Wharton: ஒட்டுமொத்தப் படத்தைப் பார்க்கும்போது, ​​அது மலை ஏறுவதாக இருந்தாலும் சரி, அல்லது வணிக ரீதியாக இருந்தாலும் சரி, உங்களுக்கு அந்தக் கண்ணோட்டம் இருக்க வேண்டும். உங்களைச் சுற்றியுள்ள அனைத்தையும் நீங்கள் உள்வாங்கிக் கொள்ள வேண்டும், சீனக் கடையில் காளையாக இருக்கக்கூடாது.

மேக்ஸ்வெல்: பெரிய படம், "நாங்கள் போக்குகளைப் பின்பற்றுகிறோம்" என்பதிலிருந்து வேறுபடுகிறது. நாம் அனைவரும் CNN ஐப் பார்க்கிறோம். நாங்கள் செய்தித்தாளைப் படிக்கிறோம். சிறிய நிகழ்வுகளுக்கு நாள் முழுவதும் எதிர்வினையாற்றுகிறோம். சில நேரங்களில் பெரிய படத்தை நாம் இழக்கிறோம். ரொனால்ட் ஹைஃபெட்ஸ், [ஹார்வர்ட் பல்கலைக்கழகத்தின் ஜான் எஃப். கென்னடி அரசாங்கப் பள்ளியின் பொது தலைமைத்துவ மையத்தின் நிறுவனர்] கூறுகிறார், “நீங்கள் பால்கனியில் ஏற வேண்டும். நீங்கள் நடன தளத்திலிருந்து இறங்க வேண்டும், அங்கு நீங்கள் எதையும் வளர்வதைக் காண முடியாது. நீங்கள் பார்க்கக்கூடியது உங்களுக்கு அடுத்த நபரை மட்டுமே. தரையில் உள்ள வடிவத்தை நீங்கள் பார்க்க முடியாது. நீங்கள் பால்கனியில் எழுந்து கீழே பார்த்தால், இப்போது உங்களிடம் பெரிய படம் உள்ளது.” வழிகாட்டிகள் பெரிய படத்தை உருவாக்குவதில் நிபுணர்கள் என்று நான் நினைக்கிறேன்.

" வழிகாட்டிகள் இந்த அற்புதமான சமநிலையைக் கொண்டுள்ளனர். [அவர்கள்] தொடர்ந்து ஆபத்து குறித்து அறிந்திருக்கிறார்கள், ஆனால் அவர்கள் ஆபத்துக்கு தயங்குவதில்லை."

உச்சிமாநாடு முக்கியமானது, எல்லோரும் உச்சிமாநாட்டை அடைய விரும்புகிறார்கள். ஆனால் பெரிய படத்தைப் பார்க்கும் வழிகாட்டிகள், "பயணத்தை அனுபவிக்க நீங்கள் கற்றுக்கொள்ள வேண்டும்" என்று கூறுகிறார்கள். பயணத்தில்தான் பாடங்கள் இருக்கும்; உச்சிமாநாட்டில் கற்றுக்கொள்ள அதிக பாடங்கள் இல்லை. பாடங்கள் மேலே செல்லும் வழியிலும் கீழே செல்லும் வழியிலும் உள்ளன. வாழ்க்கையிலும் வணிகத்திலும் நம்மில் பலர், விவரங்களில் தொலைந்து போகிறோம். நிகழ்வுகளிலும், தகவல்களின் மோகத்திலும் தொலைந்து போகிறோம். ஒருவேளை நாம் பால்கனியில் எழுந்திருக்க போதுமான நேரம் எடுக்காமல் இருக்கலாம்.

Knowledge@Wharton: தலைமைத்துவம் சில நேரங்களில் ஒரு மரபுவழிப் பண்பாகக் காணப்படுகிறது. இந்த வழிகாட்டிகளைப் பொறுத்தவரை அது உண்மையா?

மேக்ஸ்வெல்: இது இன்னும் ஒரு கற்றறிந்த கலை. எக்சம் மவுண்டன் கைட்ஸில், அவர்கள், "நீங்கள் உண்மையிலேயே ஒரு சிறந்த வழிகாட்டியாக இருந்தால், விண்ணப்பிக்க வேண்டாம். நாங்கள் உங்களைக் கண்டுபிடிப்போம்" என்று கூறுகிறார்கள். சிறிய சிகரங்களில் ஏறி வாடிக்கையாளர்களை அழைத்துச் செல்வதற்கு பல வருட பயிற்சி தேவைப்படுகிறது.

கிராண்ட் டெட்டனில் 400 அல்லது 500 முறை ஏறிய வழிகாட்டிகளை நான் அறிவேன். நான் அதில் ஐந்து முறை ஏறியிருக்கிறேன். 500 முறை ஏறுவதை உங்களால் கற்பனை செய்ய முடிகிறதா? வழியில் வளரும் திறன்களைப் பற்றி யோசித்துப் பாருங்கள்.

Knowledge@Wharton: நீங்கள் கிராண்ட் டெட்டனை பல முறை செய்திருந்தாலும், அதை நீங்கள் சாதாரணமாக எடுத்துக்கொள்ள முடியாது. ஏனென்றால், மலைகளில் கூட விஷயங்கள் மாறிக்கொண்டே இருக்கும்.

மேக்ஸ்வெல்: அதனால்தான் இந்த தலைமைத்துவ பலங்கள் [இருப்பது முக்கியம்] - பெரிய படத்தைக் கொண்டிருப்பது, ஆபத்தைப் புரிந்துகொள்வது, மற்றவர்கள் மேலே வர உதவுவது, உங்கள் தலைமைத்துவ பாணியில் நெகிழ்வாக இருப்பது. நீங்கள் அவற்றையெல்லாம் ஒன்றாக இணைக்கும்போது, ​​உங்களுக்கு ஒரு வழிகாட்டி இருப்பார். இப்போது, ​​இதோ எனது முன்மொழிவு. ஒரு மேலாளராகவோ அல்லது அனைத்து அறிவின் ஊற்றாகவோ அல்லது உள்ளே வந்து உங்களுக்கு எப்படிச் சொல்வார்களோ அல்லாமல், ஒரு வழிகாட்டியாகச் செயல்படும் ஒருவருக்காக வேலை செய்வது எப்படி இருக்கும்? மேலாளராக ஒரு வழிகாட்டி எப்படி இருப்பார்? நீங்கள் செல்லக்கூடிய ஒருவர், நீங்கள் செய்ய வேண்டியதைச் செய்ய உங்களுக்கு பலத்தையும் அதிகாரத்தையும் அளிப்பவர், பாதுகாப்பிற்காக இருப்பவர் — “நான் உங்களுக்கு ஆதரவளிப்பேன். நான் உங்களைப் பள்ளத்தாக்கில் இருந்து விழ விடமாட்டேன். ஆனால் இந்தப் பிரச்சினையை நீங்களே தீர்க்க வேண்டும்.”

Knowledge@Wharton: அப்படிப்பட்ட தலைவர்களை நாம் எப்படிப் பெற முடியும் என்று நீங்கள் நினைக்கிறீர்கள்?

மேக்ஸ்வெல்: அவர்கள் அனைவரும் புத்தகத்தைப் படிக்க வேண்டும். நம்மைப் பற்றி மேலும் மேலும் புரிந்துகொள்வதன் மூலமும், நமது சொந்த உணர்ச்சி மற்றும் சமூக நுண்ணறிவைப் பற்றியும் அதிகமாகப் புரிந்துகொள்வதன் மூலமும் நாம் அந்த நிலையை அடைகிறோம். நான் மற்றவர்களிடம் எப்படி நடந்துகொள்கிறேன்? என் கோபத்தை, என் பதட்டத்தை என்னால் கட்டுப்படுத்த முடியுமா? நான் மற்றவர்களிடம் பச்சாதாபம் காட்டுகிறேனா? இவை நீங்கள் கற்றுக் கொள்ளும் விஷயங்கள் - விரைவாக அல்ல, ஆனால் நீங்கள் பெரும்பாலும் தவறுகளைச் செய்வதன் மூலமும், ஒரு நிறுவனத்தின் மூலம் உங்கள் வழியில் முன்னேறுவதன் மூலமும், நல்லவர்களாகவும் [மற்றவர்கள்] நல்லவர்களாகவும் இல்லாத மேலாளர்களைக் கவனிப்பதன் மூலமும் கற்றுக்கொள்கிறீர்கள். இதற்கு விரைவான பதில் எதுவும் இல்லை என்று நான் நினைக்கிறேன். மக்கள் உங்களை உங்கள் சொந்த தனிப்பட்ட சிகரத்தை நோக்கி, வேலையிலும் வாழ்க்கையிலும் வழிநடத்தும் சூழலில் பணிபுரிவதுதான் இறுதியானது. அது காலப்போக்கில் வளர்ந்து வருகிறது. ஆனால் அதற்கு கொஞ்சம் முயற்சி தேவைப்படும்.