Toppræstation: Lektioner I Lederskab Fra Bjergguider

Virksomhedsledere kan finde lærdom selv fra usandsynlige kilder, såsom bjergguider, der følger principper, der gælder i forretningsmæssige sammenhænge, ​​siger Christopher I. Maxwell. Han er seniorforsker ved Wharton Center for Leadership and Change Management og adjungeret professor ved skolen. Maxwell, en ivrig bjergbestiger, fandt ud af, at guider udviser seks lederegenskaber - såsom social intelligens og tilpasningsevne - der styrker andre klatrere. Han har samlet disse lærdomme i en ny bog, Lead Like a Guide: How World-Class Mountain Guides Inspire Us to Be Better Leaders. Han diskuterede de vigtigste konklusioner fra sin bog i Knowledge@Wharton-showet på Wharton Business Radio på SiriusXM kanal 111. (Lyt til podcasten øverst på denne side.)

Nedenfor er en redigeret version af samtalens udskrift.

Knowledge@Wharton: Lad os starte med baggrundshistorien, fordi det er unikt at korrelere guiders lederegenskaber med forretningsmæssige aspekter.

Christopher Maxwell: Det begyndte omkring 2004-2005, da Michael Useem, [professor i ledelse ved Wharton], direktør for Center for Leadership and Change Management her, gav mig lidt finansiering til at tage ud til et af de mest bemærkelsesværdige steder i landet, Jackson Hole, Wyoming. [Det er] et smukt sted med vidunderlige bjerge og en ekspertgruppe af guider. Jeg klatrede med dem fire eller fem gange og mødte præsidenten for Exum Mountain Guides, som sagde: "Jeg kan introducere dig til en masse af de guider, som du kan interviewe." Jeg havde en vidunderlig uge. Ved foden af ​​Grand Teton [Nationalparken] inviterede jeg otte guider til at komme ind, en eller to hver aften, for at spise middag med os og bare snakke. Jeg stillede dem det samme spørgsmål: "Hvorfor guider I?" - Jeg optog hvert interview. Da jeg læste alle transskriptionerne igennem, indså jeg, at der var omkring seks lederstyrker, som de alle syntes at demonstrere. Jeg havde ikke koordineret noget af dette med nogen af ​​dem. Disse lederstyrker var ikke kun gode og effektive i bjergene. De syntes også at gælde for erhvervslivet.

Jeg tog derfra og tog på ture i Nepal, Island, Quebec, Mexico, Patagonien og Peru, og interviewede flere guider på disse ture. Jeg endte med at tage på 20 ekspeditioner med guider rundt om i verden, i syv lande. Ud fra mine noter og mine tanker indså jeg, at de alle har det samme sæt af lederskabsstyrker. Ville det ikke være vidunderligt, hvis vi kunne anvende disse styrker i et andet miljø? For mig og andre her [på Wharton] er det miljø forretning.

"Social intelligens er bare det ekstra skridt med at sige: 'Jeg vil gerne opbygge et forhold, der virkelig fungerer, og jeg vil håndtere det forhold.'"

Guiderne havde følgende styrker. For det første var de socialt intelligente. Man kan forestille sig, at for at få nogen til toppen af ​​en bjergtop, skal en guide virkelig hurtigt være opmærksom på den person. De skal forstå deres klient, lære lidt om dem og især opbygge et forhold, der ikke smuldrer. Man er under barske forhold [som] dårligt vejr og høje tinder, så man skal være socialt intelligent og få denne person til at arbejde sammen med en.

For det andet var de tilpasningsdygtige. Alle guider var fleksible i den måde, de ledte på. Nogle gange kunne de bare have en hyggelig snak og en samtale med dig. Andre gange var det: "Træd ikke til venstre, træd ikke til højre, ellers dør du." De havde denne evne til at være både "tilknyttede" - de var venlige og flinke - og alligevel kunne de være ret krævende, når det var nødvendigt. Det er en egenskab, som en virksomhedsleder har brug for - at kunne være fleksibel og have forskellige lederstile.

Knowledge@Wharton: Jeg vil mene, at der er mange tidspunkter, hvor ledere ikke er fleksible nok.

Maxwell: [Det er] det samme med at være tvangspræget. Der er tidspunkter på bjerget, hvor en guide bliver nødt til at sige: "Gør det her. Og hvis du ikke gør, hvad jeg siger, får du et problem." Men hvis du er sådan hele tiden, kommer det ikke til at fungere. Så guider har lært at være fleksible og bruge den rigtige stil på det rigtige tidspunkt. Det er en af ​​de nøgler, som forretningsfolk skal lære. De kan simpelthen gå hen og læse Dan [Golemans] fantastiske artikel i The Harvard Business Review , og den vil give dem en god liste over de seks stilarter.

Knowledge@Wharton: Jeg vil gerne tilbage til social intelligens. I løbet af en arbejdsdag antager vi ting, der sker. Vi laver ikke nødvendigvis den korrelation med social intelligens hele tiden.

Maxwell: Vi forveksler det ofte med følelsesmæssig intelligens, som betyder: "Jeg er selvbevidst, og jeg er opmærksom på andre. Jeg har en antenne, der kan opfange dine følelser, og jeg kan føle empati." Jeg tror, ​​at de fleste mennesker er ret godt i harmoni med følelsesmæssig intelligens.

Social intelligens tager det et skridt videre. Det handler om relationer. Det handler om at opbygge positive relationer. Det handler om at skabe relationer i praksis, baseret på tillid og intimitet. Social intelligens er bare det ekstra skridt: "Jeg vil gerne danne et forhold, der virkelig fungerer, og jeg vil håndtere det forhold."

Knowledge@Wharton: Det lader til at være noget, som flere virksomheder gør i disse dage, når man tænker på fleksibiliteten til at arbejde hjemmefra eller på kontoret.

Maxwell: Ja. Du har også at gøre med så mange forskellige kulturer på arbejdspladsen nu. Det kræver virkelig, at en leder er socialt intelligent og tænker over: "Hvilken slags relation ønsker jeg at opbygge? Og hvordan vedligeholder jeg den?"

Knowledge@Wharton: At styrke andre er en del af, hvad disse guider gør. Men når man tænker over det i en kontorsituation, er det et kernebehov – at kunne styrke andre til at få mest muligt ud af sig selv.

Maxwell: Det tror jeg også. Guider giver deres klienter mulighed for at nå et topmøde, som de aldrig troede, de ville være i stand til at nå. Og det gælder bestemt også i erhvervslivet. Vi har talt om empowerment i årevis. Nogle forfattere siger, at empowerment i virkeligheden handler om at fjerne forhindringer på din vej. Det er stort set, hvad en guide ville gøre. En guide ville hjælpe dig med at håndtere vejret, styre ruten og komme til toppen, og give dig selv styrke.

En ven af ​​mig, som er guide, siger: "Mit job er ikke at give dig en hånd op fra toppen. Mit job er at give dig skuldrene at stå på. Men det er ikke mit job at trække dig op." I erhvervslivet skal du fortælle folk: "Jeg er her for at fjerne de forhindringer, der står i din vej. Men du skal have succes. Og det er mit job at hjælpe dig, på enhver måde jeg kan. Men jeg kan ikke gøre det for dig. Derfor er der brug for dig her."

Knowledge@Wharton: Det er forventningen til folkene i den gruppe eller på den turné. Medarbejdere i en virksomhed har også den forventning om at opnå den selvstændiggørelse.

Maxwell: Det er rigtigt. Der er en fremragende undersøgelse af [professor ved Georgetown University] Natalia Lorinkova [sammen med Matthew Pearsall og Henry Sims, Jr.]. Hun lavede en undersøgelse af 10 simuleringsrunder af et spil, de ville spille. De trænede nogle af teamlederne til at lede på en direktiv måde. De trænede nogle af teamlederne til at lede på en styrkende måde. Så nogle fortalte folk, hvad de skulle gøre, og gav dem klare retningslinjer. Andre trådte lidt tilbage og lod deres teams tænke, overveje det og mødes og tage sig tid til at finde ud af det.

Undersøgelsen viser forskellen mellem at styrke og at styre. De styrede teams kom meget hurtigt i gang, fordi de havde [retningslinjerne]: "Det er, hvad du gør, og sådan gør du det." Men de nåede et plateau ret hurtigt. Det tog meget længere tid for det styrkede team at komme i gang - måske to eller tre eller fire runder med at tænke og snakke. Men de overgik det styrede team. Hvis folk bare ser på den simple undersøgelse, er det en god demonstration af den virkelige kraft ved at være styrket, snarere end at blive fortalt, hvad de skal gøre.

Knowledge@Wharton: Når man er i sådanne situationer med guider, og man klatrer op i bjerge eller går ad stier, skal guiden have tillid fra de mennesker, han tager med rundt. Ellers kan det betyde en skade eller et dødsfald.

Maxwell: Jeg kalder guiden "tillidsbyggeren". Ikke alene opbygger du tillid til guiden, men du opbygger også tillid til dig selv. Når du klatrer på et reb, går guiden ofte først, og så er der fire eller fem holdmedlemmer. Nu er guiden gået op, og han er rundt om hjørnet. Du kan ikke se guiden. Jeg klatrer nu, og jeg har nogen bag mig. Det betyder, at jeg skal op 36 meter og komme op på en afsats. Nu er jeg ansvarlig for den person, der kommer bag mig.

Så jeg skal ikke blot opbygge tillid til mig selv og mine fødder, jeg skal også fortjene tilliden fra den person bag mig, som vil sige til mig: "Chris, jeg klatrer nu. Mit liv er i dine hænder." Den store engelske sociolog Anthony Giddens kom med en smuk lille udtalelse: "Tillid er netop forbindelsen mellem tro og selvtillid."

Man ønsker, at folk skal have tillid til deres fødder, tillid til deres evne til at klatre og tillid til deres guide. Men tro er på en måde som håb. Du ved, "Jeg håber, jeg kan klatre. Jeg håber, min guide er en god en." Det, man virkelig ønsker, er tillid. Tillid er den forbindelse mellem ren tro og ægte tillid. Det er der, guider virkelig skinner.

Det er noget, jeg har set. Jeg har set en guide i 4.300 eller 4.000 meters højde vende sig mod en førstegangsklatrer, som står på en afsats på omtrent samme bredde som dette bord, måske en meter eller to. Han siger roligt til denne unge dame – faktisk var hun sygeplejestuderende på Penn – "Stephanie, jeg vil have dig til at vende ryggen til afsatsen. Og jeg vil have dig til at træde ned fra afsatsen. Jeg vil have dig til at træde baglæns." Hun er fastgjort med et reb, og hun skal nu lave en 36 meter lang rappel for første gang i sit liv. Og han siger bare roligt: ​​"Stephanie, tag bare et skridt tilbage, og træd ud i den tynde luft." Det er, hvad tillid betyder.

"Tillid er forbindelsen mellem ren tro og ægte selvtillid. Det er her, guider virkelig skinner."

Knowledge@Wharton: Mange virksomheder fokuserer på teambuilding og tillidsopbygning. For dem, der husker Super Bowl sidste år, lavede Atlantic Falcons en stor teambuilding-indsats, som de siger hjalp dem med at stole på hinanden og komme med i Super Bowl. Så det er en stor branche nu.

Maxwell: Ja, det er det. Faktisk, når man skal klatre i Jackson Hole, skal man bestå en todages klatreskole. Dag et skal man bestå. Og dag to skal man bestå. Hvis man ikke består, går man ikke op. De gør det, fordi de ved, at man har brug for tid til at forstå, hvordan ens fødder fungerer på klippen, hvordan man får et godt greb, og hvordan man binder knuderne. De ved, at det vil tage et par dage at opbygge den tillid. I erhvervslivet, hvis en leder tager sig tid til at gå fra tro til selvtillid og viser folk, at "jeg kan opbygge tillid til dig, og du kan have tillid til dig selv og de holdkammerater, du arbejder med hver dag", vil vi alle have det bedre. Så det kræver en investering.

Knowledge@Wharton: Du taler også om, at folk selv skal være opmærksomme på situationerne omkring dem. Du kalder det "risikobevidst".

Maxwell: Guider er risikobevidste, det er helt sikkert. De er opmærksomme på tordenvejr, dårligt vejr og stenskred. De er opmærksomme hele tiden. Deres sanser er bare altid tændt. Men de er ikke risikoaverse. Når man tænker over det – hvorfor skulle jeg forsøge at komme til toppen af ​​dette latterlige bjerg, hvis jeg var risikoaverse? Det ville man ikke gøre.

Guider har denne vidunderlige balance. [De er] konstant risikobevidste, men de er ikke risikoaverse. De tager klienter med til steder, der er risikable. Derfor har du brug for tillid. Hvis du ikke står over for risiko, har du ikke brug for tillid. Så tillid er vigtig ude i bjergene. Men de er meget forsigtige med denne grænse mellem at være opmærksom på og ikke at være risikoaverse, og de er også fintunede på: "Dan, det her er bare ikke din dag." De er ikke bange for at sige til nogen: "Du kan komme tilbage i morgen. Bjerget vil stadig være her næste år. Det her er ikke en god dag for dig, og vi vil bare ikke gå længere." Så de kender denne balance.

Det samme gælder i erhvervslivet. Du skal starte en ny virksomhed. Du kan ikke være risikoavers. Du skal have en vis vilje til at tage risikoen. Men du skal være risikobevidst, for for eksempel når du bestiger bjerget, så sætter topfeberen ind. Det eneste, jeg vil, er at komme til toppen. Folk skynder sig til toppen og bliver så fanget af en storm. Det, de burde have været, var risikobevidste, ikke lide af topfeber. Hvis de havde været risikobevidste, ville de have vidst, at det på et tidspunkt var klogt at vende om. Denne skillelinje mellem risikobevidst og risikoavers er noget, som guider virkelig er trænet i. De kan lære vidunderlige lektioner til folk, der tager med dem.

Knowledge@Wharton: Det er bedre at være lidt mere reserveret og beskyttende end at flytte grænserne i mange af disse tilfælde.

Maxwell: Det er rigtigt. Der er en fremragende undersøgelse i British Medical Journal om dem, der bestiger Mount Everest. Og det viser sig, at over et vist punkt, lad os sige 7.000 meter, er man nu i dødszonen. Dødsfaldene kommer ikke på vej op. Dødsfaldene kommer på vej ned. De bliver fanget i en storm, eller de er udmattede og ikke i stand til at komme ned. En høj andel af dødsfaldene på en stor topmøde sker under nedstigningen, ikke på vej op.

Guider har begået fejl, især på Everest. Men den kloge guide siger: "Du ved, jeg kigger på alt. Og mine risikosensorer er oppe. Jeg ved, du vil til toppen. Jeg ved, det kostede dig 60.000 dollars at være her. Men det er ikke en god dag."

Knowledge@Wharton: Når man ser på det store billede, uanset om det handler om at bestige et bjerg eller forretningsmæssigt, er det vigtigt at have det perspektiv. Man skal se alt, hvad der er omkring en, og ikke være tyren i porcelænsbutikken.

Maxwell: Det store billede sættes i kontrast til: "Vi følger tendenser." Vi ser alle CNN. Vi læser avisen. Vi reagerer hele dagen lang på små begivenheder. Nogle gange overser vi det store billede. Ronald Heifetz [grundlægger og direktør for Center for Public Leadership på Harvard Universitys John F. Kennedy School of Government] siger: "Du skal ud på balkonen. Du skal væk fra dansegulvet, hvor du ikke kan se noget udvikle sig. Alt, hvad du kan se, er personen ved siden af ​​dig. Du kan ikke se mønsteret på gulvet. Hvis du går op på balkonen og kigger ned, har du det store billede." Jeg tror, ​​at guider er eksperter i at udvikle det store billede.

" Guider har denne vidunderlige balance. [De er] konstant risikobevidste, men de er ikke risikoaverse."

Topmødet er vigtigt, og alle vil gerne til toppen. Men guiderne, der ser det store billede, siger: "Du skal også lære at nyde rejsen." Det er på rejsen, at lektierne ligger; der er ikke mange lektier at lære på toppen. Lektionerne ligger på vej op og på vej ned. Mange af os, i livet og i erhvervslivet, farer vild i detaljerne. Vi farer vild i begivenhederne og i informationsmængden. Måske tager vi os ikke nok tid til at komme op på balkonen.

Knowledge@Wharton: Lederskab ses nogle gange som en arvelig egenskab. Gælder det også for disse guider?

Maxwell: Det er stadig en indlært kunst. Hos Exum Mountain Guides siger de: "Hvis du er en virkelig god guide, så lad være med at søge. Vi finder dig." Det tager årevis med øvelse at bestige og tage klienter med op på mindre tinder.

Jeg kender guider, der har besteget Grand Teton 400 eller 500 gange. Jeg har besteget den fem gange. Kan du forestille dig at bestige den 500 gange? Tænk på de færdigheder, der udvikles undervejs.

Knowledge@Wharton: Selv når man har besteget Grand Teton så mange gange, kan man ikke tage det for givet. Det er fordi tingene ændrer sig, selv på et bjerg.

Maxwell: Derfor [er det vigtigt at have] disse lederskabsstyrker – at have det store overblik, forstå risici, hjælpe andre med at nå toppen, være fleksibel i din lederstil. Når du sætter det hele sammen, har du en guide. Her er mit forslag. Hvordan ville det være at arbejde for en person, der fungerer som en guide, snarere end bare en leder eller kilden til al viden, eller den person, der kommer ind og fortæller dig hvordan? Hvad med en guide som leder? En person, du kan gå til, som vil give dig styrken og bemyndigelsen til at gøre det, du skal gøre, og som er der for din sikkerhed – "Jeg bakker dig op. Jeg lader dig ikke falde ned fra afgrunden. Men du skal selv løse dette problem."

Knowledge@Wharton: Hvordan tror du, vi kan få flere ledere til at være sådan?

Maxwell: De burde alle læse bogen. Vi når dertil ved at forstå mere og mere om os selv, og forstå mere om selv vores egen følelsesmæssige og sociale intelligens. Hvordan reagerer jeg på andre mennesker? Kan jeg kontrollere mit temperament, min angst? Er jeg empatisk over for andre mennesker? Det er ting, man lærer – ikke hurtigt, men man lærer ofte ved at lave fejl, ved at arbejde sig op gennem en organisation og ved at observere ledere, der er gode, og [andre, der] ikke er så gode. Jeg tror ikke, der er noget hurtigt svar på det. At arbejde i et miljø, hvor folk guider dig mod dit eget personlige toppunkt, i arbejdet og i livet, er det ultimative. Det udvikler sig over tid. Men det vil kræve lidt arbejde.