Prestasi Puncak: Pelajaran Dalam Kepimpinan Daripada Jurupandu Gunung

Pemimpin perniagaan boleh mendapatkan pengajaran walaupun daripada sumber yang tidak mungkin seperti malim gunung, yang mengikut prinsip yang digunakan dalam tetapan perniagaan, kata Christopher I. Maxwell. Beliau adalah felo kanan di Pusat Kepimpinan dan Pengurusan Perubahan Wharton dan profesor tambahan di sekolah itu. Maxwell, seorang pendaki gunung yang gemar, mendapati bahawa panduan memaparkan enam ciri kepimpinan - seperti kecerdasan sosial dan kebolehsuaian - yang memperkasakan pendaki lain. Dia menyuling pelajaran ini dalam buku baharu, Lead Like a Guide: How World-Class Mountain Guides Inspire Us to Better Leaders. Beliau membincangkan perkara-perkara utama bukunya pada rancangan Knowledge@Wharton di Wharton Business Radio di SiriusXM saluran 111 . (Dengar podcast di bahagian atas halaman ini.)

Di bawah ialah versi transkrip perbualan yang diedit.

Knowledge@Wharton: Mari kita mulakan dengan cerita belakang, kerana ia unik untuk mengaitkan kualiti kepimpinan panduan dengan aspek perniagaan.

Christopher Maxwell: Ini bermula di suatu tempat sekitar 2004-2005, apabila [profesor pengurusan Wharton] Michael Useem, pengarah Pusat Kepimpinan dan Pengurusan Perubahan di sini, memberi saya sedikit dana untuk pergi ke salah satu tempat paling luar biasa di negara ini, dan itulah Jackson Hole, Wyoming. [Ia adalah] tempat yang indah, dengan gunung yang indah dan kumpulan pemandu yang pakar. Saya mendaki bersama mereka empat atau lima kali, dan bertemu dengan presiden Exum Mountain Guides, yang berkata, "Saya boleh memperkenalkan anda kepada sekumpulan pemandu yang boleh anda temu bual." Saya mempunyai minggu yang indah. Di kaki Grand Teton [Taman Negara], saya menjemput lapan pemandu untuk masuk, seorang atau dua setiap petang, untuk makan malam bersama kami, dan hanya berbual. Saya bertanya kepada mereka soalan yang sama, "Mengapa anda membimbing?" - Saya merakam setiap wawancara. Membaca semua transkrip, saya menyedari terdapat kira-kira enam kekuatan kepimpinan yang nampaknya mereka semua tunjukkan. Saya tidak menyelaraskan semua ini dengan mana-mana daripada mereka. Kekuatan kepimpinan ini bukan sahaja baik dan berkesan di pergunungan. Mereka nampaknya memohon untuk perniagaan juga.

Saya pergi dari sana dan melakukan perjalanan di Nepal, Iceland, Quebec, Mexico, Patagonia dan Peru, dan menemu bual lebih banyak panduan mengenai perjalanan ini. Saya akhirnya melakukan 20 ekspedisi dengan pemandu di seluruh dunia, di tujuh negara. Daripada catatan dan pemikiran saya, saya menyedari bahawa mereka semua mempunyai set kekuatan kepimpinan yang sama. Alangkah indahnya jika kita dapat menerapkan kekuatan tersebut dalam persekitaran yang lain? Bagi saya dan orang lain di sini [di Wharton], persekitaran itu adalah perniagaan.

"Kecerdasan sosial hanyalah langkah tambahan, 'Saya mahu membentuk hubungan yang benar-benar berfungsi dan saya akan menguruskan hubungan itu.'"

Panduan mempunyai kekuatan berikut. Pertama, mereka pintar sosial. Anda boleh bayangkan untuk membawa seseorang ke puncak puncak, panduan benar-benar perlu disesuaikan dengan orang itu dengan cepat. [Mereka perlu] memahami pelanggan mereka, belajar sedikit tentang mereka, dan terutamanya, membina hubungan yang tidak akan runtuh. Anda berada dalam keadaan yang sukar [seperti] cuaca buruk dan puncak yang tinggi, jadi anda perlu bijak bersosial dan meminta orang ini bekerja dengan anda.

Yang kedua ialah, mereka boleh menyesuaikan diri. Setiap pemandu adalah fleksibel dalam cara mereka memimpin. Kadang-kadang mereka hanya boleh berbual dan berbual dengan anda. Pada masa lain, ia adalah, "Jangan melangkah ke kiri, jangan melangkah ke kanan, atau anda akan mati." Mereka mempunyai kuasa untuk menjadi "afiliasi" - mereka mesra dan baik - namun, mereka boleh menjadi agak mencabar apabila mereka perlu. Itulah kualiti yang diperlukan oleh pemimpin perniagaan — untuk menjadi fleksibel dan mempunyai gaya kepimpinan yang berbeza.

Knowledge@Wharton: Saya fikir terdapat banyak masa apabila pemimpin tidak cukup fleksibel.

Maxwell: [Ia] sama dengan menjadi pemaksaan. Ada kalanya di gunung apabila seorang pemandu perlu berkata, "Lakukan ini. Dan jika anda tidak melakukan apa yang saya suruh, anda akan menghadapi masalah." Tetapi jika anda sentiasa seperti itu, ia tidak akan berkesan. Jadi, pemandu telah belajar untuk menjadi fleksibel dan menggunakan gaya yang betul pada masa yang sesuai. Itu salah satu kunci yang perlu dipelajari oleh ahli perniagaan. Mereka hanya boleh pergi dan membaca artikel hebat Dan [Goleman] dalam The Harvard Business Review , dan ia akan memberi mereka senarai hebat enam gaya.

Knowledge@Wharton: Saya mahu kembali kepada kecerdasan sosial. Dalam perjalanan seharian perniagaan, kita menganggap perkara yang berlaku. Kami tidak semestinya membuat perkaitan itu dengan kecerdasan sosial sepanjang masa.

Maxwell: Kita sering keliru dengan kecerdasan emosi, iaitu, "Saya sedar diri, dan saya sedar tentang orang lain. Saya mempunyai antena yang boleh menangkap emosi anda, dan saya boleh merasakan empati." Saya fikir kebanyakan orang cukup selaras dengan kecerdasan emosi.

Kecerdasan sosial membawanya selangkah lebih jauh. Ia mengenai perhubungan. Ia mengenai membina hubungan yang positif. Ini tentang membuat perhubungan di tempat kerja, berdasarkan kepercayaan dan keintiman. Kecerdasan sosial hanyalah langkah tambahan, "Saya mahu membentuk hubungan yang benar-benar berfungsi dan saya akan menguruskan hubungan itu."

Knowledge@Wharton: Itu nampaknya sesuatu yang lebih banyak syarikat lakukan hari ini, apabila anda berfikir tentang mempunyai fleksibiliti untuk bekerja dari rumah, atau bekerja dari pejabat.

Maxwell: Ya. Anda juga sedang berhadapan dengan begitu banyak budaya yang berbeza di tempat kerja sekarang. Ia benar-benar memerlukan pengurus untuk menjadi pintar dari segi sosial, dan berfikir tentang, "Apakah jenis hubungan yang saya mahu bina? Dan bagaimana saya mengekalkannya?"

Knowledge@Wharton: Memperkasakan orang lain adalah sebahagian daripada apa yang dilakukan oleh panduan ini. Tetapi apabila anda memikirkannya dalam suasana pejabat, itu adalah keperluan teras — untuk dapat memperkasakan orang lain untuk memanfaatkan diri mereka sepenuhnya.

Maxwell: Saya juga fikir begitu. Panduan memperkasakan pelanggan mereka untuk mencapai puncak yang tidak pernah mereka sangka akan dapat dicapai. Dan ia pasti terpakai dalam perniagaan. Kami telah bercakap tentang pemerkasaan selama bertahun-tahun. Sesetengah pengarang mengatakan pemerkasaan benar-benar mengenai menghapuskan halangan dalam cara anda. Itulah yang akan dilakukan oleh seorang pemandu. Panduan akan membantu anda mengurus cuaca, mengurus laluan dan sampai ke puncak serta memperkasakan anda.

Seorang rakan saya yang menjadi pemandu berkata, "Tugas saya bukan untuk melepaskan anda dari puncak. Tugas saya ialah menyediakan bahu untuk anda berdiri. Tetapi bukan tugas saya untuk menarik anda ke atas." Dalam perniagaan, anda perlu memberitahu orang ramai, "Saya di sini untuk membuang halangan yang menghalang anda. Tetapi anda perlu berjaya. Dan tugas saya untuk membantu anda, dalam apa jua cara yang saya boleh. Tetapi saya tidak boleh melakukannya untuk anda. Itulah sebabnya anda diperlukan di sini."

Pengetahuan@Wharton: Itulah jangkaan orang dalam rombongan itu atau dalam lawatan itu. Pekerja dalam syarikat juga mempunyai jangkaan untuk mencapai pemerkasaan itu.

Maxwell: Betul. Terdapat kajian hebat oleh [profesor Universiti Georgetown] Natalia Lorinkova [bersama Matthew Pearsall dan Henry Sims, Jr.]. Dia melakukan kajian terhadap 10 pusingan simulasi permainan yang akan mereka mainkan. Mereka melatih beberapa ketua pasukan untuk memimpin dengan cara arahan. Mereka melatih beberapa ketua pasukan untuk memimpin dengan cara yang memperkasakan. Jadi, ada yang memberitahu orang apa yang perlu dilakukan, dan memberi mereka garis panduan yang jelas. Yang lain berundur sedikit, dan membenarkan pasukan mereka berfikir, memikirkannya, dan bertemu dan meluangkan masa untuk memikirkannya.

Kajian menunjukkan perbezaan antara memperkasakan dan mengarah. Pasukan yang diarahkan bermula dengan sangat pantas, kerana mereka mempunyai [garis panduan]: "Inilah yang anda lakukan, dan ini adalah cara anda melakukannya." Tetapi mereka mendatar dengan cepat. Pasukan yang diberi kuasa mengambil masa yang lebih lama untuk meneruskan — mungkin dua atau tiga atau empat pusingan berfikir, dan bercakap. Tetapi mereka mengatasi pasukan yang diarahkan. Jika orang hanya melihat kajian mudah itu, ia adalah satu demonstrasi hebat tentang kuasa sebenar untuk diberi kuasa, dan bukannya diberitahu apa yang perlu dilakukan.

Knowledge@Wharton: Apabila anda berada dalam beberapa situasi ini dengan pemandu, dan mendaki gunung atau melalui denai, pemandu perlu mendapat kepercayaan orang yang dibawanya. Atau sebaliknya, ia boleh bermakna kecederaan atau kematian.

Maxwell: Saya memanggil panduan itu "pembina kepercayaan." Anda bukan sahaja membina kepercayaan dalam panduan, tetapi anda juga membina kepercayaan dalam diri anda. Apabila anda memanjat tali, selalunya pemandu akan pergi dahulu, dan kemudian akan ada empat atau lima ahli pasukan. Sekarang, pemandu sudah naik dan dia berada di sudut. Anda tidak dapat melihat panduan. Saya kini sedang mendaki, dan saya mempunyai seseorang di belakang saya. Ini bermakna saya perlu naik 120 kaki dan menaiki tebing. Sekarang saya bertanggungjawab untuk orang yang datang di belakang saya.

Jadi, bukan sahaja saya perlu membina kepercayaan dalam diri saya, dan kaki saya, saya juga perlu mendapatkan kepercayaan orang di belakang saya yang akan berkata kepada saya, "Chris, saya kini sedang mendaki. Nyawa saya di tangan awak." Ahli sosiologi Inggeris yang hebat, Anthony Giddens menghasilkan kenyataan kecil yang indah: "Kepercayaan adalah penghubung antara iman dan keyakinan."

Anda mahu orang ramai percaya pada kaki mereka, percaya pada keupayaan mereka untuk mendaki, dan percaya pada pemandu mereka. Tetapi iman, dalam satu cara, adalah seperti harapan. Anda tahu, "Saya harap saya boleh mendaki. Saya harap pemandu saya seorang yang baik." Apa yang anda mahukan ialah keyakinan. Kepercayaan adalah penghubung antara kepercayaan dan keyakinan yang sebenar. Di situlah panduan benar-benar bersinar.

Ia satu perkara yang saya pernah lihat. Saya telah melihat pemandu pada 13,000 atau 14,000 kaki beralih kepada pendaki kali pertama, yang berada di atas tebing kira-kira lebar meja ini, mungkin tiga atau empat kaki. Dia dengan tenang akan berkata kepada wanita muda ini — sebenarnya, dia adalah seorang pelajar kejururawatan di Penn— "Stephanie, saya mahu awak menyandarkan punggung ke birai. Dan saya mahu awak keluar dari langkan. Saya mahu awak mengundur ke belakang." Dia diikat dengan tali, dan dia kini akan melakukan rappel 120 kaki untuk kali pertama dalam hidupnya. Dan dia hanya berkata dengan tenang, "Stephanie, mundur selangkah, dan pergi ke udara yang tipis." Inilah yang dimaksudkan dengan amanah.

"Kepercayaan ialah hubungan antara kepercayaan dan keyakinan sebenar. Di situlah panduan benar-benar bersinar."

Knowledge@Wharton: Banyak syarikat menumpukan pada pembinaan pasukan itu dan pembinaan kepercayaan itu. Bagi mereka yang mengingati Super Bowl tahun lalu ini, Atlantic Falcons melakukan usaha membina pasukan yang besar yang mereka katakan membantu mereka mempercayai satu sama lain dan masuk ke Super Bowl. Jadi, ini adalah industri besar sekarang.

Maxwell: Ya, betul. Malah, apabila anda pergi mendaki di Jackson Hole, anda perlu lulus sekolah mendaki selama dua hari. Hari pertama, anda perlu lulus. Dan hari kedua, anda perlu lulus. Kalau tak lulus, tak naik. Mereka melakukan ini kerana mereka tahu bahawa anda memerlukan masa untuk memahami cara kaki anda bekerja di atas batu, cara memegang tangan, dan cara mengikat simpulan. Mereka tahu bahawa ia akan mengambil masa beberapa hari untuk membina kepercayaan itu. Dalam perniagaan, jika pengurus meluangkan masa untuk beralih daripada kepercayaan kepada keyakinan, dan menunjukkan kepada orang ramai bahawa, "Saya boleh membina kepercayaan kepada anda, dan anda boleh mempunyai kepercayaan pada diri sendiri dan rakan sepasukan yang anda bekerjasama setiap hari," kita semua akan menjadi lebih baik. Jadi, ia memerlukan pelaburan.

Knowledge@Wharton: Anda juga bercakap tentang hakikat bahawa orang itu sendiri perlu sedar tentang situasi di sekeliling mereka. Anda memanggilnya "sedar risiko."

Maxwell: Panduan menyedari risiko, itu sudah pasti. Mereka sedar tentang ribut petir, cuaca buruk dan runtuhan batu. Mereka sedar sepanjang masa. Deria mereka sentiasa dihidupkan. Tetapi mereka tidak mengelak risiko. Apabila anda memikirkan perkara ini — mengapa saya akan cuba dan sampai ke puncak gunung yang tidak masuk akal ini, jika saya enggan mengambil risiko? Anda tidak akan melakukannya.

Panduan mempunyai keseimbangan yang indah ini. [Mereka] sentiasa menyedari risiko, tetapi mereka tidak mengelak risiko. Mereka akan membawa pelanggan ke tempat yang berisiko. Itulah sebabnya anda memerlukan kepercayaan. Jika anda tidak menghadapi risiko, anda tidak akan memerlukan kepercayaan. Jadi, kepercayaan adalah penting di pergunungan. Tetapi mereka sangat berhati-hati dengan garis ini antara menyedari dan tidak menolak risiko, dan mereka juga ditala dengan baik, "Dan, ini bukan hari anda." Mereka tidak takut untuk berkata kepada seseorang, "Anda boleh kembali esok. Gunung itu masih ada di sini tahun depan. Ini bukan hari yang baik untuk anda dan kami tidak akan pergi lebih jauh." Jadi, mereka tahu keseimbangan ini.

Perkara yang sama berlaku dalam perniagaan. Anda akan memulakan perniagaan baharu. Anda tidak boleh mengelak daripada mengambil risiko. Anda perlu mempunyai kesanggupan untuk mengambil risiko. Tetapi anda mesti sedar risiko, sebagai contoh, apabila anda mendaki gunung, demam puncak bermula. Satu-satunya perkara yang saya mahu lakukan ialah sampai ke puncak. Orang ramai bergegas ke puncak, dan kemudian terperangkap oleh ribut. Apa yang mereka sepatutnya sedar akan risiko, tidak mengalami demam puncak. Jika mereka sedar akan risiko, mereka akan tahu bahawa pada satu ketika, adalah bijak untuk berbalik. Garis pemisah antara sedar risiko dan penolakan risiko adalah sesuatu yang benar-benar dididik oleh pemandu. Mereka boleh mengajar pelajaran yang menarik kepada orang yang pergi bersama mereka.

Knowledge@Wharton: Adalah lebih baik untuk menjadi lebih pendiam dan melindungi daripada menolak sampul surat dalam kebanyakan kes ini.

Maxwell: Betul. Terdapat kajian hebat dalam Jurnal Perubatan British tentang mereka yang mendaki Gunung Everest. Dan ternyata, di atas titik tertentu, katakan 26,000 kaki, anda kini berada di zon kematian. Kematian tidak akan datang dalam perjalanan. Kematian akan datang dalam perjalanan ke bawah. Mereka terperangkap dalam ribut, atau mereka keletihan dan tidak berada dalam keadaan untuk turun. Sebilangan besar kematian pada sidang kemuncak utama adalah pada penurunan, bukan dalam perjalanan ke atas.

Pemandu telah melakukan kesilapan, terutamanya di Everest. Tetapi pemandu yang bijak berkata, "Anda tahu, saya sedang melihat segala-galanya. Dan penderia risiko saya sudah meningkat. Saya tahu anda mahu pergi ke puncak. Saya tahu anda memerlukan $60,000 untuk berada di sini. Tetapi ini bukan hari yang baik."

Knowledge@Wharton: Melihat kepada gambaran besar, sama ada mendaki gunung, atau dari segi perniagaan, anda perlu mempunyai perspektif itu. Anda perlu mengambil semua yang ada di sekeliling anda, dan bukan menjadi lembu jantan di kedai cina.

Maxwell: Gambaran besarnya berbeza dengan, "Kami mengikuti arah aliran." Kita semua menonton CNN. Kami membaca kertas itu. Kami bertindak balas sepanjang hari terhadap acara kecil. Kadang-kadang kita terlepas gambaran besar. Ronald Heifetz, [pengasas Pusat Kepimpinan Awam di Sekolah Kerajaan John F. Kennedy Universiti Harvard] berkata, "Anda perlu naik ke balkoni. Anda perlu turun dari lantai tarian, di mana anda tidak dapat melihat apa-apa yang berkembang. Apa yang anda boleh lihat ialah orang di sebelah anda. Anda tidak dapat melihat corak di lantai. Jika anda bangun di atas balkoni, kini anda mempunyai gambar yang besar." Saya fikir panduan pakar dalam membangunkan gambaran besar.

" Pemandu mempunyai keseimbangan yang hebat ini. [Mereka] sentiasa menyedari risiko, tetapi mereka tidak mengelak risiko."

Sidang kemuncak itu penting, dan semua orang mahu ke puncak. Tetapi pemandu yang melihat gambaran besar berkata, "Anda juga perlu belajar untuk menikmati perjalanan." Perjalanan adalah tempat pengajarannya; tidak banyak pengajaran yang boleh dipelajari di puncak. Pelajaran sedang dalam perjalanan ke atas dan ke bawah. Ramai di antara kita, dalam kehidupan dan dalam perniagaan, tersesat dalam butirannya. [Kami] tersesat dalam peristiwa, dan dalam himpitan maklumat. Mungkin kita tidak mengambil masa yang cukup untuk bangun di balkoni.

Pengetahuan@Wharton: Kepimpinan kadangkala dilihat sebagai sifat yang diwarisi. Adakah itu benar tentang panduan ini?

Maxwell: Ia masih merupakan seni yang dipelajari. Di Exum Mountain Guides, mereka berkata, "Jika anda seorang pemandu yang benar-benar hebat, jangan memohon. Kami akan mencari anda." Ia mengambil masa bertahun-tahun untuk berlatih mendaki dan membawa pelanggan ke puncak yang lebih kecil.

Saya tahu pemandu yang telah mendaki Grand Teton 400 atau 500 kali. Saya telah memanjatnya lima kali. Bolehkah anda bayangkan mendakinya 500 kali? Fikirkan kemahiran yang berkembang sepanjang jalan.

Knowledge@Wharton: Walaupun anda telah melakukan Grand Teton berkali-kali, anda tidak boleh mengambil mudah. Itu kerana keadaan berubah, walaupun di atas gunung.

Maxwell: Itulah sebabnya [penting untuk memiliki] kekuatan kepimpinan ini — mempunyai gambaran besar, memahami risiko, membantu orang lain mencapai puncak, bersikap fleksibel dalam gaya kepimpinan anda. Apabila anda menggabungkan semuanya, anda mempunyai panduan. Sekarang, inilah cadangan saya. Bagaimana rasanya bekerja untuk seseorang yang bertindak seperti pemandu, bukannya sekadar pengurus atau sumber segala pengetahuan, atau orang yang akan datang dan memberitahu anda caranya? Bagaimana pula dengan panduan sebagai pengurus? Seseorang yang anda boleh pergi, yang akan memberi anda kekuatan dan pemerkasaan untuk melakukan apa yang anda perlu lakukan, dan berada di sana untuk keselamatan — "Saya akan menyokong anda. Saya tidak akan membiarkan anda jatuh dari jurang. Tetapi anda mesti menyelesaikan masalah ini sendiri."

Knowledge@Wharton: Bagaimana anda fikir kita boleh mendapatkan lebih ramai pemimpin untuk menjadi seperti itu?

Maxwell: Mereka semua harus membaca buku itu. Kita sampai ke tahap itu dengan memahami lebih banyak tentang diri kita sendiri, dan memahami lebih lanjut tentang kecerdasan emosi dan sosial kita sendiri. Bagaimana saya bertindak balas terhadap orang lain? Bolehkah saya mengawal emosi saya, kebimbangan saya? Adakah saya berempati dengan orang lain? Ini adalah perkara yang anda pelajari — tidak dengan cepat, tetapi anda sering belajar dengan membuat kesilapan, dengan berusaha melalui organisasi, dan dengan memerhati pengurus yang baik dan [orang lain yang] tidak begitu baik. Saya rasa tidak ada jawapan yang pantas untuknya. Bekerja dalam persekitaran di mana orang membimbing anda ke arah sidang kemuncak peribadi anda sendiri, dalam pekerjaan dan dalam kehidupan, adalah yang terbaik. Itu berkembang dari semasa ke semasa. Tetapi ia akan mengambil sedikit kerja.