Csúcsteljesítmény: Vezetési leckék Hegyi kalauzoktól

Christopher I. Maxwell szerint az üzleti vezetők még olyan valószínűtlen forrásokból is tanulhatnak, mint a hegyi vezetők, akik az üzleti környezetben is alkalmazható elveket követnek. Maxwell a Wharton Vezetés és Változásmenedzsment Központ vezető munkatársa és az iskola adjunktusa. Maxwell, egy lelkes hegymászó, megállapította, hogy a vezetők hat vezetői tulajdonsággal rendelkeznek – mint például a társas intelligencia és az alkalmazkodóképesség –, amelyek más hegymászókat is felhatalmaznak. Ezeket a tanulságokat egy új könyvben sűrítette össze, a Lead Like a Guide: How World-Class Mountain Guides Inspire Us to Be Better Leaders ( Vezetés mint egy vezető: Hogyan inspirálnak minket a világszínvonalú hegyi vezetők, hogy jobb vezetők legyünk) című könyvben. Könyvének főbb tanulságait a Wharton Business Radio Knowledge@Wharton műsorában ismertette a SiriusXM 111-es csatornáján . (Hallgassa meg a podcastot az oldal tetején.)

Az alábbiakban a beszélgetés átiratának szerkesztett változata olvasható.

Knowledge@Wharton: Kezdjük a háttértörténettel, mivel egyedülálló módon az idegenvezetők vezetői tulajdonságait összefüggésbe lehet hozni az üzleti szempontokkal.

Christopher Maxwell: Ez valahol 2004-2005 környékén kezdődött, amikor [a Wharton menedzsment professzora], Michael Useem, a Vezetés és Változásmenedzsment Központ igazgatója adott nekem egy kis támogatást, hogy elutazzak az ország egyik legfigyelemreméltóbb helyére, ez pedig Jackson Hole, Wyoming. [Ez] egy gyönyörű hely, csodálatos hegyekkel és egy szakértő vezetői csoporttal. Négy-öt alkalommal másztam velük, és találkoztam az Exum Mountain Guides elnökével, aki azt mondta: „Bemutathatok neked egy csomó vezetőt, akikkel interjút készíthetsz.” Csodálatos hetem volt. A Grand Teton [Nemzeti Park] lábánál nyolc vezetőt hívtam meg, minden este egyet vagy kettőt, hogy vacsorázzanak velünk, és csak beszélgessenek. Ugyanazt a kérdést tettem fel nekik: „Miért vezetnek?” – Minden interjút rögzítettem. Az összes átiratot átolvasva rájöttem, hogy körülbelül hat vezetői erősség van, amit mindannyian bemutattak. Ezeket egyikükkel sem egyeztettem. Ezek a vezetői erősségek nemcsak a hegyekben voltak jók és hatékonyak. Úgy tűnt, hogy az üzleti életben is alkalmazhatók.

Innen Nepálban, Izlandon, Quebecben, Mexikóban, Patagóniában és Peruban tettem utazásokat, és ezeken az utakon további idegenvezetőket is interjúvoltam. Végül 20 expedíciót tettem idegenvezetőkkel a világ minden tájára, hét országban. A jegyzeteimből és a gondolataimból rájöttem, hogy mindannyian ugyanazokkal a vezetői erősségekkel rendelkeznek. Nem lenne csodálatos, ha ezeket az erősségeket egy másik környezetben is alkalmazhatnánk? Számomra és mások számára itt [a Whartonon] ez a környezet az üzleti életet jelenti.

„A társas intelligencia csupán egy plusz lépés ahhoz, hogy »olyan kapcsolatot akarok kialakítani, ami tényleg működik, és ezt a kapcsolatot én fogom kezelni.«”

A vezetőknek a következő erősségeik voltak. Először is, szociálisan intelligensek voltak. El lehet képzelni, hogy egy vezetőnek nagyon gyorsan rá kell hangolódnia az adott személyre, hogy feljusson valaki egy csúcsra. Meg kell értenie az ügyfelét, meg kell tanulnia róla egy kicsit, és mindenekelőtt olyan kapcsolatot kell kiépítenie, amely nem fog megromlani. Nehéz körülmények között vagy, például rossz időben és magas csúcsokon, ezért szociálisan intelligensnek kell lenned, és rá kell venned ezt a személyt, hogy együttműködjön veled.

A második az volt, hogy alkalmazkodóképesek voltak. Minden vezető rugalmas volt a vezetés módjában. Néha csak egy kellemes csevegésre volt szükségük. Máskor meg azt mondták: „Ne lépj balra, ne lépj jobbra, különben meghalsz.” Megvolt bennük az a képesség, hogy egyszerre „kapcsolattartóak” voltak – barátságosak és kedvesek –, mégis elég követelőek tudtak lenni, amikor kellett. Ez egy olyan tulajdonság, amire egy üzleti vezetőnek szüksége van – hogy rugalmas legyen és különböző vezetési stílusokat alkalmazzon.

Knowledge@Wharton: Azt hiszem, sokszor előfordul, hogy a vezetők nem elég rugalmasak.

Maxwell: [Ugyanez a helyzet a kényszerítőkkel is. Vannak olyan helyzetek a hegyen, amikor egy vezetőnek azt kell mondania: „Tedd ezt. És ha nem teszed, amit mondok, problémád lesz.” De ha mindig ilyen vagy, az nem fog működni. Tehát a vezetők megtanulták, hogyan legyenek rugalmasak, és a megfelelő stílust használják a megfelelő időben. Ez az egyik kulcs, amit az üzletembereknek meg kell tanulniuk. Egyszerűen elolvashatják Dan [Goleman] nagyszerű cikkét a The Harvard Business Review- ban, és megkapják a hat stílus nagyszerű listáját.

Knowledge@Wharton: Vissza szeretnék térni a társas intelligenciához. Egy üzleti nap során feltételezünk dolgokat, amik megtörténnek. Nem feltétlenül tesszük ezt mindig összefüggésbe a társas intelligenciával.

Maxwell: Gyakran összekeverjük az érzelmi intelligenciával, ami azt jelenti, hogy „tudatos vagyok önmagamban, és tudatában vagyok másoknak. Van antennám, amivel érzékelem az érzelmeidet, és tudok empátiát érezni.” Azt hiszem, a legtöbb embernek elég jól megy az érzelmi intelligenciája.

A társas intelligencia egy lépéssel tovább megy. A kapcsolatokról szól. A pozitív kapcsolatok építéséről. A munkahelyi kapcsolatok kialakításáról, bizalom és intimitás alapján. A társas intelligencia csak egy plusz lépés a következőhöz: „Olyan kapcsolatot akarok kialakítani, ami tényleg működik, és ezt a kapcsolatot kezelni is fogom.”

Knowledge@Wharton: Úgy tűnik, manapság egyre több cég csinálja ezt, ha a rugalmas otthoni vagy irodai munkavégzésre gondolunk.

Maxwell: Igen. Manapság a munkahelyén is nagyon sokféle kultúrával kell megküzdenie. Ez valóban megköveteli a vezetőtől, hogy szociálisan intelligens legyen, és átgondolja: „Milyen kapcsolatot szeretnék kiépíteni? És hogyan tudom azt fenntartani?”

Knowledge@Wharton: Mások felhatalmazása része ezeknek az útmutatóknak. De ha egy irodai környezetben gondolkodunk el rajta, ez egy alapvető szükséglet – képesnek kell lennünk másokat felhatalmazni arra, hogy a legtöbbet hozzák ki magukból.

Maxwell: Én is így gondolom. Az idegenvezetők képessé teszik ügyfeleiket arra, hogy olyan csúcsokat érjenek el, amelyekről soha nem gondolták volna, hogy képesek lesznek elérni. És ez határozottan vonatkozik az üzleti életre is. Évek óta beszélünk az önrendelkezésről. Egyes szerzők szerint az önrendelkezés valójában arról szól, hogy eltávolítjuk az utadba kerülő akadályokat. Nagyjából ezt tenné egy idegenvezető. Egy idegenvezető segítene kezelni az időjárást, az útvonalat, és eljutni a csúcsra, és téged is képessé tenne.

Egy idegenvezető barátom azt mondja: „Nem az a dolgom, hogy segítsek feljutni a csúcsról. Az a dolgom, hogy biztosítsam a válladat, amin megállhatsz. De nem az a dolgom, hogy felhúzzalak.” Az üzleti életben el kell mondanod az embereknek: „Azért vagyok itt, hogy eltávolítsam az utadban álló akadályokat. De neked sikerrel kell járnod. És az én dolgom, hogy segítsek neked, ahogy csak tudok. De ezt nem tehetem meg helyetted. Ezért van rád itt szükség.”

Knowledge@Wharton: Ez az elvárás az adott társulat vagy a turné tagjaitól. A vállalat alkalmazottaitól is elvárják, hogy elérjék ezt az önállóságot.

Maxwell: Így van. Van egy nagyszerű tanulmány , amelyet [a Georgetown Egyetem professzora], Natalia Lorinkova [Matthew Pearsall-lal és Henry Sims Jr.-ral együtt] végzett. Egy 10 szimulációs körös játékot tanulmányozott, amit a csapattagok játszottak. Néhány csapatvezetőt arra képeztek ki, hogy irányító módon vezessenek. Néhány csapatvezetőt arra képeztek ki, hogy felhatalmazó módon vezessenek. Tehát néhányan megmondták az embereknek, mit tegyenek, és világos irányelveket adtak nekik. Mások kicsit hátraléptek, és hagyták, hogy a csapataik gondolkodjanak, átgondolják, és találkozzanak, és szánjanak időt arra, hogy kitalálják, mi a helyzet.

A tanulmány rámutat a felhatalmazás és az irányítás közötti különbségre. Az irányított csapatok nagyon gyorsan elkezdtek, mivel a következő [irányelvekkel] rendelkeztek: „Ezt kell tenned, és így kell csinálnod.” De elég gyorsan stagnáltak. A felhatalmazott csapatnak sokkal több időre volt szüksége a beinduláshoz – talán két, három vagy négy gondolkodási és beszélgetési körre. De felülmúlták az irányított csapatot. Ha az emberek csak megnézik ezt az egyszerű tanulmányt, az nagyszerűen demonstrálja a felhatalmazás valódi erejét, ahelyett, hogy megmondanák nekik, mit kell tenniük.

Knowledge@Wharton: Amikor ilyen helyzetekben idegenvezetőkkel találkozunk, hegyekre mászunk vagy ösvényeken haladunk át, az idegenvezetőnek élveznie kell azok bizalmát, akiket körbevezet. Különben sérülést vagy halált is okozhat.

Maxwell: Én a vezetőt „bizalomépítőnek” hívom. Nemcsak a vezetőbe vetett bizalmat építed ki, hanem önmagadba is. Amikor kötélen mászol, gyakran a vezető megy először, majd négy vagy öt csapattag következik. Most a vezető felment, és már a sarkon túl van. Nem láthatod a vezetőt. Most én mászom, és van valaki mögöttem. Ez azt jelenti, hogy fel kell mennem 36 méterre, és fel kell másznom egy párkányra. Most én vagyok felelős azért, aki mögöttem jön.

Tehát nemcsak magamba és a lábaimba kell vetett bizalmat építenem, hanem ki kell érdemelnem annak a személynek a bizalmát is, aki mögöttem áll, és azt fogja mondani nekem: „Chris, most mászom. Az életem a kezedben van.” A nagy angol szociológus, Anthony Giddens egy gyönyörű kis kijelentéssel állt elő: „A bizalom pontosan a kapocs a hit és a magabiztosság között.”

Azt szeretnéd, hogy az emberek higgyenek a lábukban, higgyenek a mászásra való képességükben és higgyenek a vezetőjükben. De a hit bizonyos értelemben olyan, mint a remény. Tudod, „Remélem, tudok mászni. Remélem, jó a vezetőm.” Amire igazán szükséged van, az a bizalom. A bizalom az a kapocs a puszta hit és a valódi magabiztosság között. Ebben ragyognak igazán a vezetők.

Láttam már ilyet. Láttam már egy vezetőt 4000 vagy 4200 méter magasan, amint egy kezdő mászó felé fordul, aki egy párkányon áll, ami nagyjából akkora, mint ez az asztal, talán egy méter. Nyugodtan azt mondja ennek a fiatal hölgynek – aki egyébként ápolónő hallgató volt a Pennsylvanián –: „Stephanie, tedd a hátad a párkánynak. És lépj le a párkányról. Lépj hátra.” Egy kötéllel van rögzítve, és most életében először fog 36 méteres ereszkedést végrehajtani. És a vezető nyugodtan csak annyit mond: „Stephanie, csak lépj egyet hátra, és lépj ki a ritka levegőbe.” Ezt jelenti a bizalom.

„A bizalom az a kapocs a puszta hit és a valódi magabiztosság között. Ebben ragyognak igazán a kalauzok.”

Knowledge@Wharton: Sok vállalat a csapatépítésre és a bizalomépítésre összpontosít. Azok számára, akik emlékeznek az elmúlt évi Super Bowlra, az Atlantic Falcons nagy csapatépítő erőfeszítést tett, amiről azt mondják, hogy segített nekik megbízni egymásban és bejutni a Super Bowlra. Szóval ez most egy nagy iparág.

Maxwell: Igen, az. Valójában, ha Jackson Hole-ban mászni mész, át kell menned egy kétnapos mászóiskolán. Az első napon át kell menned. És a második napon is át kell menned. Ha nem megy át, nem mehetsz fel. Ezt azért teszik, mert tudják, hogy időre van szükséged ahhoz, hogy megértsd, hogyan működik a lábad a sziklán, hogyan kapaszkodj meg, és hogyan kell megkötni a csomókat. Tudják, hogy néhány napba telik, mire kiépíted ezt a bizalmat. Az üzleti életben, ha egy vezető időt szán arra, hogy a hitről a magabiztosságra váltson, és megmutassa az embereknek, hogy „bizalmat tudok építeni beléd, és te is bízhatsz magadban és a csapattársaidban, akikkel nap mint nap együtt dolgozol”, akkor mindannyian jobban fogunk járni. Tehát befektetést igényel.

Knowledge@Wharton: Arról is beszél, hogy maguknak az embereknek is tisztában kell lenniük a körülöttük lévő helyzetekkel. Ezt „kockázattudatosságnak” nevezi.

Maxwell: Az idegenvezetők kockázattudatosak, az biztos. Érzik a zivatarokat, a rossz időjárást és a kőomlásokat. Mindig tudatában vannak. Az érzékszerveik egyszerűen mindig be vannak kapcsolva. De nem kockázatkerülők. Ha belegondolsz – miért próbálnék meg feljutni ennek a nevetséges hegynek a tetejére, ha idegenkednék a kockázattól? Nem tennéd meg.

Az idegenvezetők csodálatos egyensúlyban vannak. [Ők] folyamatosan kockázattudatosak, de nem kockázatkerülők. Kockázatos helyekre viszik az ügyfeleket. Ezért van szükség bizalomra. Ha nem vállalsz kockázatot, akkor nincs szükséged bizalomra. Tehát a bizalom fontos a hegyekben. De nagyon óvatosak a kockázattudatosság és a kockázatmentesség közötti határvonallal, és arra is finoman ráhangolódtak, hogy: „Dan, ez egyszerűen nem a te napod.” Nem félnek azt mondani valakinek: „Visszajöhetsz holnap. A hegy jövőre is itt lesz. Ez nem egy jó nap a számodra, és egyszerűen nem megyünk tovább.” Tehát ismerik ezt az egyensúlyt.

Ugyanez vonatkozik az üzleti életre is. Új vállalkozást fogsz indítani. Nem lehetsz kockázatkerülő. Hajlandónak kell lenned kockáztatni. De kockázattudatosnak kell lenned, például amikor megmászol egy hegyet, beindul a csúcsláz. Én csak a csúcsra akarok jutni. Az emberek rohannak a csúcsra, majd csapdába esnek egy viharban. Kockázattudatosnak kellett volna lenniük, nem pedig csúcslázban szenvedniük. Ha kockázattudatosak lettek volna, tudták volna, hogy egy bizonyos ponton bölcs dolog megfordulni. Ez a kockázattudatos és kockázatkerülő közötti választóvonal valami, amiben a vezetők igazán ki vannak képezve. Csodálatos leckéket tudnak tanítani azoknak, akik velük tartanak.

Knowledge@Wharton: Sok ilyen esetben jobb egy kicsit visszafogottabbnak és védelmezőbbnek lenni, mint feszegetni a határokat.

Maxwell: Így van. Van egy nagyszerű tanulmány a British Medical Journalban a Mount Everest megmászóiról. És kiderült, hogy egy bizonyos pont felett, mondjuk 26 000 láb (kb. 7 264 méter) felett már a halálzónában vagyunk. A halálesetek nem felfelé menet következnek be. A halálesetek lefelé menet következnek be. Viharba ragadnak, vagy kimerültek, és nincsenek abban az állapotban, hogy lejöjjenek. A nagyobb csúcsokon a halálesetek nagy része lefelé menet történik, nem pedig felfelé menet.

Az idegenvezetők hibáztak már, különösen az Everesten. De a bölcs idegenvezető azt mondja: „Tudod, mindent megnézek. És a kockázatérzékelőim is működnek. Tudom, hogy fel akarsz jutni a csúcsra. Tudom, hogy 60 000 dollárba került, hogy itt legyél. De ez nem egy jó nap.”

Knowledge@Wharton: Ha a nagy képet nézzük, legyen szó hegymászásról vagy üzleti szempontból, muszáj ilyen perspektívával rendelkeznünk. Mindent magunkba kell fogadnunk, ami körülöttünk van, és nem szabad a porcelánboltban a bikának lennenk.

Maxwell: A nagy képet ezzel szemben az állítja: „Trendeket követünk.” Mindannyian nézzük a CNN-t. Olvassuk az újságot. Egész nap apró eseményekre reagálunk. Néha nem látjuk a nagy képet. Ronald Heifetz [a Harvard Egyetem John F. Kennedy Kormányzati Iskolája Közvezetési Központjának alapító igazgatója] azt mondja: „Ki kell menned az erkélyre. Le kell menned a táncparkettről, ahol nem látsz semmit fejlődni. Csak azt látod, aki melletted van. Nem látod a mintát a padlón. Ha felmész az erkélyre és lenézel, akkor máris látod a nagy képet.” Szerintem a vezetők szakértők a nagy kép kidolgozásában.

„ Az idegenvezetők csodálatos egyensúlyban vannak. [Folyamatosan] kockázattudatosak, de nem kockázatkerülők.”

A csúcs fontos, és mindenki el akar jutni oda. De az idegenvezetők, akik a nagy képet látják, azt mondják: „Meg kell tanulni élvezni az utazást is.” Az utazásban vannak a tanulságok; a csúcson nincs sok tanulság. A tanulságok felfelé és lefelé menet is ott vannak. Sokan közülünk, az életben és az üzleti életben is, elveszünk a részletekben. [Elveszünk] az eseményekben és az információ özönében. Talán nem szánunk elég időt arra, hogy felmenjünk az erkélyre.

Knowledge@Wharton: A vezetői képességeket néha öröklött tulajdonságnak tekintik. Vajon igaz ez ezekre az útmutatókra?

Maxwell: Ez még mindig egy tanult művészet. Az Exum Mountain Guides-nál azt mondják: „Ha igazán nagyszerű vezető vagy, ne jelentkezz. Megtalálunk.” Évekig tartó gyakorlás kell a mászáshoz és ahhoz, hogy az ügyfeleket kisebb csúcsokra vigyük fel.

Ismerek olyan idegenvezetőket, akik 400 vagy 500 alkalommal mászták meg a Grand Tetont. Én ötször másztam meg. El tudod képzelni, hogy 500-szor mászod meg? Gondolj bele, milyen készségek fejlődnek útközben.

Knowledge@Wharton: Még ha már annyiszor megmásztad a Grand Tetont, akkor sem veheted magától értetődőnek. Ez azért van, mert a dolgok változnak, még egy hegyen is.

Maxwell: Ezért [fontos, hogy rendelkezzünk] ezekkel a vezetői erősségekkel – a teljes kép látása, a kockázatok megértése, mások segítése a csúcsra jutásban, rugalmas vezetési stílus. Ha mindezt összeadjuk, akkor kapunk egy útmutatót. Íme a javaslatom. Milyen lenne valakinek dolgozni, aki útmutatóként viselkedik, nem pedig csak egy vezető vagy minden tudás forrása, vagy az a személy, aki odajön és megmondja, hogyan? Mit szólna egy útmutatóhoz vezetőként? Valakihez, akihez fordulhat, aki megadja az erőt és a felhatalmazást ahhoz, hogy azt tegye, amit kell, és biztonságot nyújt – „Támogatlak. Nem hagyom, hogy leess a szakadékról. De ezt a problémát magadnak kell megoldanod.”

Knowledge@Wharton: Hogyan gondolod, hogy több ilyen vezetőt tudnánk elérni?

Maxwell: Mindannyiuknak el kellene olvasniuk a könyvet. Úgy jutunk el erre a pontra, hogy egyre jobban megértjük önmagunkat, sőt, még a saját érzelmi és szociális intelligenciánkat is. Hogyan reagálok más emberekre? Tudom-e kontrollálni a dühömet, a szorongásomat? Empatikus vagyok-e másokkal? Ezeket a dolgokat az ember megtanulja – nem gyorsan, de gyakran hibák elkövetésével, a szervezeten belüli felemelkedéssel, valamint a jó és a kevésbé jó vezetők megfigyelésével. Nem hiszem, hogy erre van gyors válasz. Egy olyan környezetben dolgozni, ahol az emberek a saját személyes csúcspontod felé vezetnek, a munkában és az életben is, a végső cél. Ez idővel fejlődik. De ehhez egy kis munka kell.