Performanță maximă: Lecții De Leadership De La Ghizi Montani

Liderii de afaceri pot învăța lecții chiar și din surse neașteptate, cum ar fi ghizii montani, care urmează principii aplicabile și în mediul de afaceri, spune Christopher I. Maxwell. Este cercetător senior la Centrul Wharton pentru Leadership și Managementul Schimbării și profesor asociat la școală. Maxwell, un alpinist pasionat, a descoperit că ghizii manifestă șase trăsături de leadership - cum ar fi inteligența socială și adaptabilitatea - care îi împuternicesc pe alți alpiniști. El a distilat aceste lecții într-o carte nouă, „ Lead Like a Guide: How World-Class Mountain Guides Inspire Us to Be Better Leaders” (Leadă ca un ghid: Cum ghizii montani de clasă mondială ne inspiră să fim lideri mai buni). El a discutat principalele concluzii ale cărții sale în emisiunea Knowledge@Wharton de la Wharton Business Radio, pe canalul 111 SiriusXM . (Ascultați podcastul în partea de sus a acestei pagini.)

Mai jos este o versiune editată a transcrierii conversației.

Knowledge@Wharton: Să începem cu contextul, deoarece este unic să corelezi calitățile de lider ale ghizilor cu aspectele de afaceri.

Christopher Maxwell: Totul a început undeva prin 2004-2005, când Michael Useem [profesorul de management de la Wharton], directorul Centrului pentru Leadership și Managementul Schimbării de aici, mi-a oferit o mică finanțare pentru a merge într-unul dintre cele mai remarcabile locuri din țară, și anume Jackson Hole, Wyoming. [Este] un loc frumos, cu munți minunați și un grup de ghizi experți. Am urcat cu ei de patru sau cinci ori și l-am întâlnit pe președintele Exum Mountain Guides, care a spus: „Vă pot prezenta o grămadă de ghizi pe care îi puteți intervieva.” Am avut o săptămână minunată. La poalele Grand Teton [Parcul Național], am invitat opt ​​ghizi să vină, unul sau doi în fiecare seară, să ia cina cu noi și să stea de vorbă. Le-am pus aceeași întrebare: „De ce sunteți ghizi?” - Am înregistrat fiecare interviu. Citind toate transcrierile, mi-am dat seama că existau aproximativ șase puncte forte de leadership pe care toți păreau să le demonstreze. Nu coordonasem nimic din toate acestea cu niciunul dintre ei. Aceste puncte forte de leadership nu erau doar bune și eficiente în munți. Păreau să se aplice și în afaceri.

Am plecat de acolo și am făcut excursii în Nepal, Islanda, Quebec, Mexic, Patagonia și Peru și am intervievat mai mulți ghizi în cadrul acestor călătorii. Am ajuns să fac 20 de expediții cu ghizi din întreaga lume, în șapte țări. Din notițele și gândurile mele, mi-am dat seama că toți au același set de puncte forte de lider. Nu ar fi minunat dacă am putea aplica aceste puncte forte într-un alt mediu? Pentru mine și pentru alții de aici [de la Wharton], acel mediu este mediul de afaceri.

„Inteligența socială este doar acel pas suplimentar de genul: «Vreau să creez o relație care funcționează cu adevărat și voi gestiona acea relație».”

Ghizii aveau următoarele puncte forte. În primul rând, erau inteligenți din punct de vedere social. Vă puteți imagina că, pentru a duce pe cineva pe vârful unui vârf, un ghid trebuie să fie foarte rapid conectat la acea persoană. Trebuie să își înțeleagă clientul, să învețe câte ceva despre el și, mai ales, să construiască o relație care să nu se destrame. Te afli în condiții dificile, cum ar fi vreme rea și vârfuri înalte, așa că trebuie să fii inteligent din punct de vedere social și să-l convingi pe acest om să lucreze cu tine.

În al doilea rând, erau adaptabili. Fiecare ghid era flexibil în modul în care conducea. Uneori puteau pur și simplu să aibă o discuție plăcută cu tine. Alteori, spuneau: „Nu păși la stânga, nu păși la dreapta, altfel vei muri”. Aveau această putere de a fi atât „afiliați” – erau prietenoși și drăguți – cât și, totuși, puteau fi destul de exigenți atunci când era nevoie. Aceasta este o calitate de care are nevoie un lider de afaceri – să poată fi flexibil și să aibă stiluri de conducere diferite.

Knowledge@Wharton: Aș crede că există multe momente în care liderii nu sunt suficient de flexibili.

Maxwell: [Este] la fel și cu a fi coercitiv. Există momente pe munte când un ghid ar trebui să spună: „Fă asta. Și dacă nu faci ce îți spun, vei avea o problemă.” Dar dacă ești așa tot timpul, nu va funcționa. Așadar, ghizii au învățat să fie flexibili și să folosească stilul potrivit la momentul potrivit. Aceasta este una dintre cheile pe care oamenii de afaceri trebuie să le învețe. Pot pur și simplu să meargă și să citească excelentul articol al lui Dan [Goleman] din The Harvard Business Review și le va oferi o listă excelentă cu cele șase stiluri.

Knowledge@Wharton: Vreau să revin la inteligența socială. În cursul unei zile de lucru, presupunem lucruri care se întâmplă. Nu facem neapărat această corelație cu inteligența socială tot timpul.

Maxwell: Deseori o confundăm cu inteligența emoțională, care înseamnă „Sunt conștient de mine și sunt conștient de ceilalți. Am o antenă care îmi poate detecta emoțiile și pot simți empatie.” Cred că majoritatea oamenilor sunt destul de bine conectați la inteligența emoțională.

Inteligența socială merge cu un pas mai departe. Este vorba despre relații. Este vorba despre construirea unor relații pozitive. Este vorba despre crearea unor relații la locul de muncă, bazate pe încredere și intimitate. Inteligența socială este exact acel pas suplimentar de genul: „Vreau să formez o relație care funcționează cu adevărat și voi gestiona acea relație”.

Knowledge@Wharton: Se pare că tot mai multe companii fac asta în zilele noastre, dacă ne gândim la flexibilitatea de a lucra de acasă sau de la birou.

Maxwell: Da. De asemenea, ai de-a face cu atât de multe culturi diferite la locul de muncă acum. Este nevoie cu adevărat ca un manager să fie inteligent din punct de vedere social și să fie atent la întrebarea: „Ce fel de relație vreau să construiesc? Și cum o mențin?”

Knowledge@Wharton: Împuternicirea celorlalți face parte din ceea ce fac aceste ghiduri. Dar când te gândești la asta într-un mediu de birou, aceasta este o nevoie fundamentală - să poți să-i împuternicești pe ceilalți să obțină maximum de la ei înșiși.

Maxwell: Și eu cred la fel. Ghizii își împuternicesc clienții să ajungă la un vârf pe care nu l-au crezut niciodată că îl vor putea atinge. Și cu siguranță se aplică și în afaceri. Vorbim despre împuternicire de ani de zile. Unii autori spun că împuternicirea înseamnă, de fapt, eliminarea obstacolelor din calea ta. Cam asta ar face un ghid. Un ghid te-ar ajuta să gestionezi vremea, să gestionezi traseul și să ajungi la vârf, și te-ar împuternici.

Un prieten de-al meu, care este ghid, spune: „Sarcina mea nu este să te sprijin de pe vârf. Sarcina mea este să te sprijin pe care să stai. Dar nu este treaba mea să te trag în sus.” În afaceri, trebuie să le spui oamenilor: „Sunt aici să înlătur obstacolele care îți stau în cale. Dar trebuie să reușești. Și este treaba mea să te ajut, în orice mod pot. Dar nu pot face asta pentru tine. De aceea este nevoie de tine aici.”

Knowledge@Wharton: Aceasta este așteptarea oamenilor din trupa respectivă sau din turneul respectiv. Angajații unei companii au și ei această așteptare de a dobândi această putere.

Maxwell: Așa este. Există un studiu excelent realizat de Natalia Lorinkova [profesoara de la Universitatea Georgetown] [împreună cu Matthew Pearsall și Henry Sims, Jr.]. Ea a realizat un studiu pe 10 runde de simulare a unui joc pe care îl jucau. I-au instruit pe unii dintre liderii de echipă să conducă într-un mod directiv. I-au instruit pe unii dintre liderii de echipă să conducă într-un mod care le dă putere. Așadar, unii le-au spus oamenilor ce să facă și le-au dat îndrumări clare. Alții au făcut un pas înapoi și le-au permis echipelor lor să se gândească, să mediteze, să se întâlnească și să-și ia timp pentru a-și da seama ce trebuie.

Studiul arată diferența dintre a împuternici și a îndruma. Echipele îndrumate au avut un început foarte rapid, deoarece aveau [linia directoare]: „Asta faci și așa faci”. Dar au stagnat destul de repede. Echipei îndrumate i-a luat mult mai mult timp să pornească - poate două, trei sau patru runde de gândire și discuții. Dar au depășit echipa îndrumată. Dacă oamenii se uită doar la acest studiu simplu, este o demonstrație excelentă a adevăratei puteri a faptului de a fi împuternicit, mai degrabă decât de a ți se spune ce să faci.

Knowledge@Wharton: Când te afli în astfel de situații cu ghizi, când urci pe munți sau mergi pe trasee montane, ghidul trebuie să aibă încrederea oamenilor pe care îi însoțește. Altfel, ar putea însemna o accidentare sau un deces.

Maxwell: Eu numesc ghidul „creatorul de încredere”. Nu numai că construiești încredere în ghid, dar construiești încredere și în tine însuți. Când te urci pe o coardă, adesea ghidul merge primul, apoi sunt patru sau cinci membri ai echipei. Acum, ghidul a urcat și este după colț. Nu poți vedea ghidul. Acum urc și am pe cineva în spatele meu. Asta înseamnă că trebuie să urc 36 de metri și să ajung pe o cornișă. Acum sunt responsabil pentru persoana care vine în spatele meu.

Așadar, nu numai că trebuie să-mi construiesc încrederea în mine și în picioarele mele, ci trebuie să câștig și încrederea persoanei din spatele meu care îmi va spune: „Chris, acum urc. Viața mea este în mâinile tale”. Marele sociolog englez Anthony Giddens a venit cu o afirmație frumoasă: „Încrederea este tocmai legătura dintre credință și încredere.”

Vrei ca oamenii să aibă încredere în picioarele lor, încredere în capacitatea lor de a se cățăra și încredere în ghidul lor. Dar credința, într-un fel, este ca speranța. Știi, „Sper să pot cățăra. Sper ca ghidul meu să fie unul bun.” Ceea ce îți dorești cu adevărat este încrederea. Încrederea este legătura dintre credința pură și încrederea reală. Aici strălucesc cu adevărat ghizii.

E un lucru pe care l-am văzut. Am văzut un ghid la 4.000 sau 4.200 de metri întorcându-se către un alpinist începător, care se află pe o cornișă cam de lățimea acestei mese, poate un metru sau un metru. El îi spune calm acestei tinere doamne — de fapt, era studentă la asistență medicală la Penn — „Stephanie, vreau să te sprijini de cornișă. Și vreau să cobori de pe cornișă. Vreau să faci un pas înapoi.” Ea este legată de o frânghie și acum va face o coborâre în rapel de 36 de metri pentru prima dată în viața ei. Iar el îi spune calm: „Stephanie, fă un pas înapoi și aruncă-te în aer.” Asta înseamnă încrederea.

„Încrederea este legătura dintre credința pură și încrederea reală. Aici strălucesc cu adevărat ghizii.”

Knowledge@Wharton: Multe companii se concentrează pe construirea de echipe și pe construirea încrederii. Pentru cei care își amintesc de Super Bowl-ul de anul trecut, Atlantic Falcons a depus un efort semnificativ de consolidare a echipei, care, spun ei, i-a ajutat să aibă încredere unii în alții și să ajungă în Super Bowl. Așadar, aceasta este o industrie mare acum.

Maxwell: Da, așa este. De fapt, când mergi să escaladezi în Jackson Hole, trebuie să treci de o școală de escaladă de două zile. În prima zi, trebuie să treci. Și în a doua zi, trebuie să treci. Dacă nu treci, nu urci. Fac asta pentru că știu că ai nevoie de timp să înțelegi cum funcționează picioarele tale pe stâncă, cum să te prinzi de mână și cum să legi nodurile. Știu că va dura câteva zile pentru a construi acea încredere. În afaceri, dacă un manager își face timp să treacă de la credință la încredere și să le arate oamenilor că „pot construi încredere în tine și tu poți avea încredere în tine și în colegii de echipă cu care lucrezi în fiecare zi”, cu toții vom fi mai bine. Deci, este nevoie de o investiție.

Knowledge@Wharton: Vorbiți și despre faptul că oamenii înșiși trebuie să fie conștienți de situațiile din jurul lor. Numiți acest lucru „conștientizare a riscurilor”.

Maxwell: Ghizii sunt conștienți de riscuri, asta e sigur. Sunt conștienți de furtuni, vreme rea și căderi de pietre. Sunt conștienți tot timpul. Simțurile lor sunt mereu activate. Dar nu sunt reticenți în a-și asuma riscuri. Când te gândești la asta - de ce aș încerca să ajung în vârful acestui munte ridicol, dacă aș fi reticent în a-mi asuma riscuri? Tu nu ai face-o.

Ghizii au acest echilibru minunat. Sunt constant conștienți de risc, dar nu sunt reticenți în fața riscurilor. Își vor duce clienții în locuri riscante. De aceea ai nevoie de încredere. Dacă nu te confrunți cu riscuri, nu vei avea nevoie de încredere. Așadar, încrederea este importantă la munte. Dar sunt foarte atenți la această linie dintre a fi conștienți și a nu fi reticenți în fața riscurilor și sunt, de asemenea, concentrați pe: „Dan, pur și simplu nu e ziua ta”. Nu se tem să spună cuiva: „Poți să te întorci mâine. Muntele va fi tot aici anul viitor. Nu e o zi bună pentru tine și pur și simplu nu vom merge mai departe”. Deci, ei cunosc acest echilibru.

Același lucru este valabil și în afaceri. Vei începe o nouă întreprindere. Nu poți fi reticent în a risca. Trebuie să ai o oarecare disponibilitate de a-ți asuma riscul. Dar trebuie să fii conștient de risc, de exemplu, când urci muntele, te cuprinde febra vârfului. Singurul lucru pe care vreau să-l fac este să ajung în vârf. Oamenii se grăbesc spre vârf și apoi sunt prinși în capcană de o furtună. Ceea ce ar fi trebuit să fie conștienți de risc, să nu sufere de febra vârfului. Dacă ar fi fost conștienți de risc, ar fi știut că, la un moment dat, era înțelept să se întoarcă. Această linie de demarcație între conștientizarea riscului și aversiune față de risc este ceva în care ghizii sunt cu adevărat instruiți. Ei pot preda lecții minunate oamenilor care merg cu ei.

Knowledge@Wharton: În multe dintre aceste cazuri, este mai bine să fii puțin mai rezervat și protector decât să forțezi limitele.

Maxwell: Așa este. Există un studiu excelent în British Medical Journal despre cei care escaladează Muntele Everest. Și, după cum se pare, peste un anumit punct, să zicem 26.000 de picioare, te afli în zona morții. Decesele nu vin în drum spre ascensiune. Decesele vin în drum spre coborâre. Rămân prinși într-o furtună sau sunt epuizați și nu sunt în stare să coboare. O mare parte din decesele de pe un vârf important au loc la coborâre, nu în drum spre ascensiune.

Ghizii au făcut greșeli, mai ales pe Everest. Dar ghidul înțelept spune: „Știi, mă uit la tot. Și senzorii mei de risc sunt activi. Știu că vrei să ajungi pe vârf. Știu că te-a costat 60.000 de dolari să fii aici. Dar nu este o zi bună.”

Knowledge@Wharton: Privind imaginea de ansamblu, fie că este vorba de escaladarea unui munte sau de afaceri, trebuie să ai această perspectivă. Trebuie să asimilezi tot ce te înconjoară și să nu fii taurul din magazinul de porțelanuri.

Maxwell: Imaginea de ansamblu este în contrast cu „Urmăm tendințele”. Cu toții ne uităm la CNN. Citim ziarul. Reacționăm toată ziua la evenimente mărunte. Uneori, ne lipsește imaginea de ansamblu. Ronald Heifetz [director fondator al Centrului pentru Leadership Public de la Școala de Guvernare John F. Kennedy a Universității Harvard] spune: „Trebuie să te urci pe balcon. Trebuie să te dai jos de pe ringul de dans, unde nu poți vedea nimic în curs de dezvoltare. Tot ce poți vedea este persoana de lângă tine. Nu poți vedea modelul de pe podea. Dacă te urci pe balcon și te uiți în jos, acum ai imaginea de ansamblu.” Cred că ghizii sunt experți în dezvoltarea imaginii de ansamblu.

„ Ghizii au acest echilibru minunat. [Sunt] constant conștienți de riscuri, dar nu sunt reticenți în asumarea lor.”

Vârful este important și toată lumea vrea să ajungă acolo. Dar ghizii, care văd imaginea de ansamblu, spun: „Trebuie să înveți și să te bucuri de călătorie”. Călătoria este locul unde se află lecțiile; nu sunt multe lecții de învățat pe vârf. Lecțiile sunt atât pe urcare, cât și pe coborâre. Mulți dintre noi, în viață și în afaceri, ne pierdem în detalii. Ne pierdem în evenimente și în avalanșa de informații. Poate că nu ne facem suficient timp să ne urcăm pe balcon.

Knowledge@Wharton: Conducerea este uneori văzută ca o trăsătură moștenită. Este oare valabil și pentru acești ghizi?

Maxwell: Este încă o artă ce se învață. La Exum Mountain Guides se spune: „Dacă ești un ghid cu adevărat grozav, nu aplica. Te vom găsi noi.” Este nevoie de ani și ani de practică în escaladarea și în a duce clienții pe vârfuri mai mici.

Cunosc ghizi care au escaladat Grand Teton de 400 sau 500 de ori. Eu l-am escaladat de cinci ori. Vă puteți imagina escaladându-l de 500 de ori? Gândiți-vă la abilitățile care se dezvoltă pe parcurs.

Knowledge@Wharton: Chiar dacă ai parcurs Grand Teton de atâtea ori, nu poți să-l iei de la sine înțeles. Asta pentru că lucrurile se schimbă, chiar și pe un munte.

Maxwell: De aceea [este important să ai] aceste puncte forte de lider - să ai o imagine de ansamblu, să înțelegi riscul, să-i ajuți pe ceilalți să ajungă în vârf, să fii flexibil în stilul tău de lider. Când le pui pe toate laolaltă, ai un ghid. Acum, iată propunerea mea. Cum ar fi să lucrezi pentru cineva care acționează ca un ghid, mai degrabă decât doar un manager sau izvorul tuturor cunoștințelor, sau persoana care va veni și îți va spune cum? Ce zici de un ghid ca manager? Cineva la care poți apela, care îți va da puterea și împuternicirea de a face ceea ce trebuie să faci și este acolo pentru siguranță - „Te voi susține. Nu te voi lăsa să cazi de pe prăpastie. Dar trebuie să rezolvi singur această problemă.”

Knowledge@Wharton: Cum credeți că am putea face ca mai mulți lideri să fie astfel?

Maxwell: Ar trebui să citească cu toții cartea. Ajungem în acel punct înțelegând din ce în ce mai mult despre noi înșine și chiar despre propria noastră inteligență emoțională și socială. Cum reacționez față de ceilalți? Îmi pot controla temperamentul, anxietatea? Sunt empatic cu ceilalți? Acestea sunt lucruri pe care le înveți - nu repede, dar adesea înveți făcând greșeli, urcând în cadrul unei organizații și observând manageri care sunt buni și [pe alții care] nu sunt atât de buni. Nu cred că există un răspuns rapid la această întrebare. A lucra într-un mediu în care oamenii te ghidează spre propriul tău apogeu, la locul de muncă și în viață, este supremația. Acest lucru se dezvoltă în timp. Dar va necesita puțin efort.