최고의 성과: 산악 가이드에게 배우는 리더십 교훈

비즈니스 리더들은 산악 가이드처럼 예상치 못한 곳에서도 비즈니스 환경에 적용할 수 있는 원칙을 따르는 사람들의 사례를 통해 교훈을 얻을 수 있다고 크리스토퍼 I. 맥스웰은 말합니다. 그는 와튼 스쿨 리더십 및 변화 관리 센터 의 선임 연구원이자 겸임 교수입니다. 열렬한 산악인이기도 한 맥스웰은 산악 가이드들이 사회적 지능과 적응력 같은 여섯 가지 리더십 특성을 보여주며, 이러한 특성들이 다른 등반가들에게 힘을 실어준다는 사실을 발견했습니다. 그는 이러한 교훈들을 담은 신간 『가이드처럼 이끌어라: 세계적인 산악 가이드들이 우리에게 더 나은 리더가 되도록 영감을 주는 방법』을 출간했습니다 . 그는 시리우스XM 채널 111번의 와튼 비즈니스 라디오에서 방송되는 Knowledge@Wharton 프로그램에서 자신의 저서 주요 내용을 소개했습니다. (이 페이지 상단에서 팟캐스트를 들을 수 있습니다.)

아래는 대화 녹취록을 편집한 내용입니다.

Knowledge@Wharton: 먼저 배경 이야기부터 시작해 볼까요? 가이드의 리더십 자질과 비즈니스 측면을 연관 짓는다는 점이 독특하니까요.

크리스토퍼 맥스웰: 이 프로젝트는 2004년에서 2005년쯤 시작됐습니다. 당시 와튼 경영대학원 교수이자 리더십 및 변화 관리 센터 소장인 마이클 유심이 제게 약간의 지원금을 주셔서 미국에서 가장 멋진 곳 중 하나인 와이오밍 주 잭슨홀에 갈 수 있었습니다. 아름다운 산과 훌륭한 가이드들이 있는 곳이었죠. 저는 그들과 함께 네다섯 번 등반했고, 엑섬 마운틴 가이드의 사장을 만났습니다. 그는 "인터뷰할 가이드들을 소개해 줄 수 있다"고 말했습니다. 저는 그곳에서 멋진 한 주를 보냈습니다. 그랜드 티턴 국립공원 기슭에서 저는 여덟 명의 가이드를 초대해 매일 저녁 한두 명씩 저녁 식사를 함께하며 이야기를 나누었습니다. 저는 그들에게 "왜 가이드 일을 하십니까?"라는 질문을 던졌고, 모든 인터뷰를 녹음했습니다. 녹음된 내용을 모두 읽어보니, 그들 모두에게서 공통적으로 나타나는 여섯 가지 리더십 강점을 발견했습니다. 이 모든 과정은 제가 그들과 미리 계획한 것이 아니었습니다. 이러한 리더십 강점은 산악 지역에서만 효과적이었던 것이 아니었다. 비즈니스에도 적용되는 듯했다.

그 후 네팔, 아이슬란드, 퀘벡, 멕시코, 파타고니아, 페루를 여행하며 더 많은 가이드들을 인터뷰했습니다. 결국 전 세계 7개국에서 가이드들과 함께 20번의 탐험을 했습니다. 제 메모와 생각을 통해 그들이 모두 공통적인 리더십 강점을 가지고 있다는 것을 깨달았습니다. 이러한 강점을 다른 환경에서도 적용할 수 있다면 얼마나 좋을까요? 저를 비롯한 [와튼 스쿨의] 사람들에게 있어 그 환경은 바로 비즈니스입니다.

"사회적 지능이란 '나는 진정으로 효과적인 관계를 형성하고 싶고, 그 관계를 관리하고 싶다'는 추가적인 단계라고 할 수 있습니다."

가이드들은 다음과 같은 강점을 가지고 있었습니다. 첫째, 사회성이 뛰어났습니다. 누군가를 정상까지 데려가려면 가이드는 그 사람의 성향을 빠르게 파악해야 합니다. 고객을 이해하고, 그들에 대해 알아가고, 특히 흔들리지 않는 관계를 구축해야 합니다. 악천후와 높은 봉우리 같은 어려운 환경 속에서 활동해야 하므로, 사회성이 뛰어나야 하고 고객이 자신과 협력하도록 이끌어야 합니다.

두 번째는 적응력이 뛰어났다는 점입니다. 모든 가이드가 유연한 방식으로 사람들을 이끌었습니다. 때로는 편안하게 대화를 나누기도 했지만, 때로는 "왼쪽으로 가지 마세요, 오른쪽으로 가지 마세요, 안 그러면 죽을 거예요"라고 말하기도 했습니다. 그들은 친근하고 상냥하면서도 필요할 때는 단호하게 지시할 수 있는 능력을 동시에 갖추고 있었습니다. 이러한 유연성과 다양한 리더십 스타일을 구사할 수 있는 능력은 비즈니스 리더에게 꼭 필요한 자질입니다.

Knowledge@Wharton: 리더들이 충분히 유연하지 못한 경우가 많다고 생각합니다.

맥스웰: 강압적인 태도도 마찬가지입니다. 산에서 가이드가 "이렇게 하세요. 제가 시키는 대로 하지 않으면 문제가 생길 겁니다."라고 말해야 할 때가 있습니다. 하지만 항상 그렇게 한다면 효과가 없을 겁니다. 그래서 가이드들은 유연성을 발휘하고 적절한 시기에 적절한 방식을 사용하는 법을 배웠습니다. 이는 비즈니스맨들이 배워야 할 중요한 점 중 하나입니다. 댄 골먼 이 하버드 비즈니스 리뷰 에 기고한 훌륭한 글을 읽어보면 6가지 리더십 스타일을 잘 알 수 있을 겁니다.

Knowledge@Wharton: 사회적 지능에 대해 다시 이야기해 보겠습니다. 우리는 업무를 하면서 일어나는 일들을 짐작하곤 합니다. 하지만 그 짐작과 사회적 지능 사이의 상관관계를 항상 염두에 두지는 않죠.

맥스웰: 우리는 흔히 이를 감성 지능과 혼동하는데, 감성 지능이란 "나는 자기 자신을 잘 알고 있고, 타인도 잘 알고 있다. 나는 다른 사람의 감정을 감지하는 안테나가 있고, 공감 능력이 있다"는 것을 의미합니다. 제 생각에 대부분의 사람들은 감성 지능은 상당히 높은 수준입니다.

사회적 지능은 한 단계 더 나아간 개념입니다. 관계에 관한 것이죠. 긍정적인 관계를 구축하는 것, 신뢰와 친밀감을 바탕으로 직장에서 관계를 만들어가는 것에 관한 것입니다. 사회적 지능은 바로 "나는 진정으로 효과적인 관계를 만들고, 그 관계를 관리하고 싶다"는 추가적인 단계라고 할 수 있습니다.

Knowledge@Wharton: 요즘 많은 기업들이 재택근무와 사무실 근무를 선택할 수 있는 유연성을 제공하는 추세인 것 같습니다.

맥스웰: 네. 요즘 직장에서는 정말 다양한 문화를 접하게 되죠. 관리자는 사회적 지능이 뛰어나야 하고, "어떤 관계를 구축하고 싶은가? 그리고 그 관계를 어떻게 유지해야 하는가?"를 깊이 생각해야 합니다.

Knowledge@Wharton: 타인에게 힘을 실어주는 것은 이러한 가이드들이 하는 일의 일부입니다. 하지만 사무실 환경을 생각해 보면, 다른 사람들이 스스로의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 지원하는 것은 핵심적인 필요 사항입니다.

맥스웰: 저도 그렇게 생각해요. 가이드는 고객이 스스로는 결코 오를 수 없을 거라고 생각했던 정상에 오를 수 있도록 힘을 실어주죠. 그리고 그건 비즈니스에도 분명히 적용됩니다. 우리는 오랫동안 역량 강화에 대해 이야기해 왔어요. 어떤 저자들은 역량 강화란 당신의 앞길을 가로막는 장애물을 제거하는 것이라고 말합니다. 가이드가 하는 일이 바로 그런 거죠. 가이드는 날씨를 관리하고, 경로를 계획하고, 정상에 오를 수 있도록 도와주면서 당신에게 힘을 실어주는 겁니다.

제 친구 중에 가이드가 있는데, 이런 말을 하는 사람이 있어요. "제 일은 정상에서 당신을 끌어올려 주는 게 아니에요. 당신이 설 수 있도록 어깨를 내어주는 거죠. 하지만 당신을 끌어올리는 건 제 일이 아니에요." 사업에서도 마찬가지로, 사람들에게 이렇게 말해야 합니다. "저는 당신의 앞길을 가로막는 장애물을 제거해 드리려고 여기 있습니다. 하지만 성공은 당신의 몫입니다. 제가 할 수 있는 모든 방법으로 당신을 돕는 것이 제 임무입니다. 하지만 제가 당신 대신 해 줄 수는 없어요. 바로 그 점 때문에 당신이 필요한 겁니다."

Knowledge@Wharton: 그것은 공연단이나 순회공연에 참여하는 사람들이 기대하는 바입니다. 회사 직원들도 마찬가지로 그러한 권한 부여를 기대합니다.

맥스웰: 맞습니다. 조지타운 대학교의 나탈리아 로린코바 교수와 매튜 피어솔, 헨리 심스 주니어가 진행한 훌륭한 연구가 있습니다. 그들은 참가자들이 하는 게임을 10번 시뮬레이션으로 진행했습니다. 팀 리더 중 일부는 지시적인 방식으로, 다른 일부는 권한 위임적인 방식으로 훈련시켰습니다. 즉, 어떤 리더는 팀원들에게 무엇을 해야 할지 명확하게 지시하고 지침을 제공했고, 다른 리더는 한 발짝 물러나 팀원들이 생각하고 숙고하고 회의를 통해 충분한 시간을 갖고 해결책을 찾도록 했습니다.

이 연구는 권한 위임과 지시의 차이를 보여줍니다. 지시를 받은 팀은 "이렇게 해야 하고, 이렇게 해야 한다"는 지침이 있었기 때문에 매우 빠르게 출발했지만, 곧 정체기에 접어들었습니다. 반면 권한을 위임받은 팀은 출발하는 데 훨씬 더 오랜 시간이 걸렸습니다. 두세 번, 많으면 네 번 정도 생각하고 토론하는 과정을 거쳤을 것입니다. 하지만 결국 그들은 지시를 받은 팀을 앞질렀습니다. 이 간단한 연구만 보더라도, 무엇을 해야 할지 지시받는 것보다 권한을 위임받는 것이 얼마나 큰 힘을 발휘하는지 알 수 있습니다.

Knowledge@Wharton: 가이드와 함께 산을 오르거나 등산로를 걸을 때, 가이드는 동행하는 사람들의 신뢰를 얻어야 합니다. 그렇지 않으면 부상이나 사망 사고로 이어질 수 있습니다.

맥스웰: 저는 가이드를 "신뢰 구축자"라고 부릅니다. 가이드에 대한 신뢰를 쌓을 뿐만 아니라, 자신에 대한 신뢰도 쌓게 되죠. 로프 등반을 할 때, 가이드가 먼저 올라가고 그 뒤에 네다섯 명의 팀원이 따라가는 경우가 많습니다. 그런데 이제 가이드는 위로 올라가 모퉁이를 돌아서 보이지 않게 되었습니다. 제가 등반을 하는데, 제 뒤에 누군가가 있습니다. 제가 120피트(약 36미터)를 올라가서 암벽 턱에 도착해야 한다는 뜻이죠. 이제 저는 제 뒤에 오는 사람에 대한 책임감을 느껴야 합니다.

그러니까 저는 제 자신과 제 발에 대한 신뢰를 쌓아야 할 뿐만 아니라, 제 뒤에서 "크리스, 이제 제가 등반을 시작했어요. 제 목숨이 당신 손에 달렸어요."라고 말해줄 사람의 신뢰도 얻어야 합니다. 위대한 영국 사회학자 앤서니 기든스는 "신뢰는 믿음과 확신을 잇는 연결고리다."라는 아름다운 말을 남겼습니다.

등반가들이 자신의 발에 대한 믿음, 등반 능력에 대한 믿음, 그리고 가이드에 대한 믿음을 갖기를 바랍니다. 하지만 믿음은 어찌 보면 희망과 같습니다. "내가 등반할 수 있기를 바라. 내 가이드가 훌륭하기를 바라." 이런 식이죠. 하지만 진정으로 필요한 것은 자신감입니다. 신뢰는 단순한 믿음과 진정한 자신감을 연결해주는 고리입니다. 바로 이 부분에서 가이드의 진가가 발휘됩니다.

제가 직접 본 장면입니다. 해발 13,000피트나 14,000피트 상공에서 가이드가 처음 등반하는 여성에게, 이 테이블 폭 정도 되는 3~4피트 너비의 좁은 바위턱에 서서, 아주 차분하게 말하는 걸 봤습니다. 그 여성은 펜실베이니아 대학교 간호학과 학생이었는데, 가이드는 "스테파니, 등을 바위턱에 대고 발을 내딛으세요. 뒤로 물러서세요."라고 말했습니다. 그녀는 로프에 매달려 있었고, 생애 처음으로 120피트 높이에서 하강을 해야 하는 상황이었습니다. 가이드는 그저 "스테파니, 한 발짝 뒤로 물러서서 허공으로 발을 내딛으세요."라고 차분하게 말했습니다. 이것이 바로 신뢰의 의미입니다.

“신뢰는 단순한 믿음과 진정한 확신을 연결해주는 고리입니다. 바로 그 점에서 가이드의 진가가 발휘됩니다.”

Knowledge@Wharton: 많은 기업들이 팀워크와 신뢰 구축에 집중하고 있습니다. 작년 슈퍼볼을 기억하시는 분들은 아시겠지만, 애틀랜틱 팰컨스는 대대적인 팀워크 강화 활동을 통해 선수들 간의 신뢰를 쌓고 슈퍼볼에 진출했다고 합니다. 이처럼 팀워크 강화는 이제 하나의 큰 산업으로 자리 잡았습니다.

맥스웰: 네, 맞습니다. 사실 잭슨 홀에서 암벽 등반을 하려면 이틀짜리 등반 학교를 수료해야 합니다. 첫째 날과 둘째 날 모두 통과해야 하죠. 통과하지 못하면 등반할 수 없습니다. 이렇게 하는 이유는 암벽에서 발을 어떻게 디뎌야 하는지, 손잡이를 어떻게 잡아야 하는지, 매듭을 어떻게 묶는지 이해하는 데 시간이 필요하다는 것을 알기 때문입니다. 신뢰를 쌓는 데 며칠이 걸린다는 것을 아는 거죠. 비즈니스에서도 마찬가지입니다. 관리자가 시간을 들여 믿음에서 신뢰로 나아가도록 하고, "나는 당신을 신뢰할 수 있고, 당신도 스스로와 매일 함께 일하는 팀원들을 신뢰할 수 있다"는 것을 보여준다면, 우리 모두에게 더 나은 결과가 나올 겁니다. 결국 투자가 필요한 거죠.

Knowledge@Wharton: 또한 사람들이 주변 상황을 스스로 인지해야 한다는 점에 대해서도 언급하셨는데, 이를 "위험 인식"이라고 부르시더군요.

맥스웰: 가이드들은 위험을 잘 알고 있죠, 그건 확실해요. 천둥번개, 악천후, 낙석 같은 위험을 항상 염두에 두고 있어요. 감각이 항상 예민하게 작동하고 있죠. 하지만 위험을 회피하는 사람들은 아니에요. 생각해 보세요. 만약 제가 위험을 싫어했다면 왜 저렇게 험한 산꼭대기에 오르려고 하겠어요? 안 하겠죠.

가이드들은 놀라운 균형 감각을 가지고 있습니다. 항상 위험을 인지하고 있지만, 위험을 회피하지는 않습니다. 위험한 곳으로 고객을 데려가기도 합니다. 바로 그 때문에 신뢰가 중요한 것입니다. 위험에 직면하지 않으면 신뢰도 필요 없으니까요. 산에서는 신뢰가 매우 중요합니다. 하지만 가이드들은 위험을 인지하는 것과 위험을 회피하지 않는 것 사이의 경계를 매우 신중하게 유지하며, "댄, 오늘은 당신에게 좋은 날이 아닌 것 같네요."라고 말할 줄도 압니다. "내일 다시 오세요. 산은 내년에도 여전히 여기에 있을 겁니다. 오늘은 당신에게 좋은 날이 아닌 것 같으니 더 이상 진행하지 않겠습니다."라고 말하는 것을 두려워하지 않습니다. 즉, 그들은 이러한 균형을 알고 있는 것입니다.

사업에서도 마찬가지입니다. 새로운 사업을 시작한다고 생각해 보세요. 위험을 회피해서는 안 됩니다. 어느 정도 위험을 감수하려는 의지가 있어야 합니다. 하지만 위험을 인지하고 있어야 합니다. 예를 들어, 산을 오를 때 정상에 오르고 싶은 욕심이 생기는 것처럼 말입니다. 사람들은 정상으로 달려가다가 폭풍에 갇히게 됩니다. 이때 그들이 가져야 할 것은 위험을 인지하는 것이지, 정상에 오르고 싶은 욕심에 사로잡히는 것이 아닙니다. 위험을 인지했다면 어느 시점에서 되돌아가는 것이 현명하다는 것을 알았을 것입니다. 위험을 인지하는 것과 위험을 회피하는 것 사이의 경계를 아는 것이 바로 가이드들이 전문적으로 배우는 부분입니다. 그들은 함께 가는 사람들에게 훌륭한 교훈을 줄 수 있습니다.

Knowledge@Wharton: 이런 경우에는 무리하게 행동하기보다는 조금 더 신중하고 조심스러운 태도를 취하는 것이 더 나은 경우가 많습니다.

맥스웰: 맞습니다. 영국 의학 저널 에 에베레스트 등반가들에 대한 훌륭한 연구가 실렸습니다. 그 연구에 따르면, 특정 지점, 예를 들어 26,000피트(약 7,900미터) 이상에서는 죽음의 지대에 진입하게 됩니다. 사망은 등반 중에 발생하는 것이 아니라 하산 중에 발생합니다. 폭풍에 갇히거나, 탈진하여 하산할 수 없는 상태가 되는 것이죠. 주요 산 정상에서의 사망 사고 중 상당수는 등반 중이 아니라 하산 중에 발생합니다.

가이드들은 실수를 저지르곤 합니다. 특히 에베레스트에서는 더욱 그렇습니다. 하지만 현명한 가이드는 이렇게 말합니다. "제가 모든 상황을 주시하고 있습니다. 위험 감지기도 작동 중이고요. 정상에 오르고 싶어 하시는 마음은 이해합니다. 여기까지 오는데 6만 달러나 쓰셨다는 것도 알고 있습니다. 하지만 오늘은 좋은 날이 아닙니다."

Knowledge@Wharton: 산을 오르든 사업을 하든, 큰 그림을 보는 것이 중요합니다. 주변의 모든 것을 파악하고, 무턱대고 덤벼들지 않아야 합니다.

맥스웰: 큰 그림은 "우리는 트렌드를 따른다"는 말과 대조적입니다. 우리 모두 CNN을 보고 신문을 읽으며 하루 종일 작은 사건들에 반응합니다. 그러다 보면 큰 그림을 놓치는 경우가 있습니다. 하버드 대학교 존 F. 케네디 행정대학원 공공리더십센터의 설립자이자 소장인 로널드 하이페츠는 이렇게 말했습니다. "발코니로 올라가야 합니다. 아무것도 볼 수 없는 댄스 플로어에서 벗어나야 합니다. 옆 사람만 보일 뿐, 바닥의 무늬는 볼 수 없습니다. 발코니에 올라가 아래를 내려다보면 비로소 큰 그림을 볼 수 있습니다." 저는 가이드들이 큰 그림을 그리는 데 전문가라고 생각합니다.

" 가이드들은 놀라운 균형 감각을 가지고 있어요. 항상 위험을 인지하고 있지만, 위험을 회피하지는 않죠."

정상에 오르는 것은 중요하고, 모두가 정상에 오르기를 원합니다. 하지만 큰 그림을 보는 가이드들은 "여정 자체를 즐기는 법도 배워야 한다"고 말합니다. 배움은 여정에서 얻는 것이지, 정상에서 배울 수 있는 교훈은 많지 않습니다. 교훈은 올라가는 길과 내려오는 길에 있습니다. 우리 중 많은 사람들이 삶과 사업에서 세부적인 것에 매몰됩니다. 사건들과 쏟아지는 정보 속에 파묻혀 길을 잃습니다. 어쩌면 우리는 잠시 멈춰 서서 전체적인 상황을 파악할 시간을 갖지 못하는 것일지도 모릅니다.

Knowledge@Wharton: 리더십은 때때로 타고나는 특성으로 여겨지는데, 이 가이드들의 경우에도 마찬가지인가요?

맥스웰: 여전히 배우는 기술이죠. 엑섬 마운틴 가이드에서는 "정말 뛰어난 가이드라면 지원하지 마세요. 저희가 찾아낼 겁니다."라고 말합니다. 작은 봉우리들을 오르고 고객을 데리고 올라가는 데 수년간의 연습이 필요하죠.

그랜드 티턴을 400번, 500번이나 오른 가이드들을 알고 있어요. 저는 다섯 번 올랐죠. 500번 오른다고 생각해 보세요. 그 과정에서 얼마나 많은 기술이 향상될지 상상해 보세요.

Knowledge@Wharton: 그랜드 티턴을 여러 번 등반했더라도 방심할 수 없습니다. 산에서도 상황은 변하기 때문입니다.

맥스웰: 그래서 이러한 리더십 강점, 즉 큰 그림을 보고, 위험을 이해하고, 다른 사람들이 최고가 되도록 돕고, 리더십 스타일을 유연하게 적용하는 것이 중요합니다. 이 모든 것을 갖춘 사람이 바로 길잡이가 되는 겁니다. 자, 제 제안을 드리겠습니다. 단순히 관리자이거나 모든 지식을 가진 사람, 또는 와서 어떻게 해야 하는지 알려주는 사람이 아니라, 길잡이 역할을 하는 사람 밑에서 일한다면 어떨까요? 관리자이면서 동시에 길잡이 역할을 하는 사람은 어떨까요? 필요할 때 찾아가 의지할 수 있고, 필요한 일을 할 수 있도록 힘과 권한을 부여해 주며, 안전을 지켜주는 사람 말입니다. "내가 당신을 지지할 겁니다. 벼랑 끝에서 떨어지지 않도록 막아줄 겁니다. 하지만 이 문제를 해결하는 것은 당신 몫입니다."

Knowledge@Wharton: 어떻게 하면 더 많은 리더들이 그런 모습을 갖추도록 할 수 있을까요?

맥스웰: 모두 그 책을 읽어봐야 합니다. 우리는 자신에 대해, 그리고 우리 자신의 감정 지능과 사회적 지능에 대해 더 많이 이해할수록 그 단계에 도달하게 됩니다. 나는 다른 사람들에게 어떻게 반응하는가? 내 분노와 불안을 조절할 수 있는가? 다른 사람들에게 공감할 수 있는가? 이런 것들은 배우는 것입니다. 빨리 배울 수는 없지만, 실수를 통해, 조직 내에서 차근차근 경력을 쌓아가는 과정에서, 그리고 훌륭한 관리자와 그렇지 않은 관리자를 관찰하면서 배우게 됩니다. 빠른 해결책은 없다고 생각합니다. 직장과 삶에서 각자의 최고 목표를 향해 나아갈 수 있도록 서로를 이끌어주는 환경에서 일하는 것이 궁극적인 목표입니다. 그것은 시간이 지남에 따라 발전하는 것이지만, 어느 정도 노력이 필요할 것입니다.