Didžiausias našumas: lyderystės Pamokos iš kalnų gidų

Verslo lyderiai gali pasimokyti net iš netikėtų šaltinių, tokių kaip kalnų gidai, kurie vadovaujasi verslo aplinkoje taikomais principais, sako Christopheris I. Maxwellas. Jis yra vyresnysis mokslo darbuotojas Whartono lyderystės ir pokyčių valdymo centre ir šios mokyklos docentas. Maxwellas, aistringas kalnų alpinistas, nustatė, kad gidai pasižymi šešiais lyderystės bruožais – tokiais kaip socialinis intelektas ir prisitaikymas – kurie suteikia galių kitiems alpinistams. Šias pamokas jis apibendrino naujoje knygoje „ Vadovauk kaip gidas: kaip pasaulinio lygio kalnų gidai įkvepia mus būti geresniais lyderiais“. Pagrindines savo knygos mintis jis aptarė laidoje „Knowledge@Wharton “ per Wharton verslo radiją SiriusXM 111 kanale . (Klausykitės tinklalaidės šio puslapio viršuje.)

Žemiau pateikiama redaguota pokalbio stenogramos versija.

„Knowledge@Wharton“: Pradėkime nuo priešistorijų, nes gidų lyderystės savybių koreliacija su verslo aspektais yra unikali.

Christopher Maxwell: Tai prasidėjo maždaug 2004–2005 m., kai [Vartono vadybos profesorius] Michaelas Useemas, čia esančio Lyderystės ir pokyčių valdymo centro direktorius, skyrė man nedidelį finansavimą kelionei į vieną įspūdingiausių vietų šalyje – Džekson Holą Vajominge. [Tai] graži vieta su nuostabiais kalnais ir ekspertų gidų grupe. Kopiau su jais keturis ar penkis kartus ir susitikau su „Exum Mountain Guides“ prezidentu, kuris pasakė: „Galiu jus supažindinti su keletu gidų, su kuriais galite pakalbinti.“ Turėjau nuostabią savaitę. Didžiojo Tetono [nacionalinio parko] papėdėje pakviečiau aštuonis gidus, po vieną ar du kiekvieną vakarą, pavakarieniauti su mumis ir tiesiog pasikalbėti. Uždaviau jiems tą patį klausimą: „Kodėl jūs dirbate gidu?“ – įrašinėjau kiekvieną pokalbį. Perskaitęs visus pokalbių transkriptus, supratau, kad yra maždaug šešios lyderystės stiprybės, kurias jie visi, regis, demonstravo. Nieko iš to nebuvau derinęs su nė vienu iš jų. Šios lyderystės stiprybės buvo ne tik geros ir veiksmingos kalnuose. Atrodė, kad jie taikomi ir verslui.

Iš ten keliavau po Nepalą, Islandiją, Kvebeką, Meksiką, Patagoniją ir Peru, o šių kelionių metu kalbinau daugiau gidų. Galiausiai surengiau 20 ekspedicijų su gidais visame pasaulyje, septyniose šalyse. Remdamasis savo užrašais ir mintimis supratau, kad jie visi turi tas pačias lyderystės stipriąsias puses. Ar nebūtų nuostabu, jei galėtume pritaikyti šias stipriąsias puses kitoje aplinkoje? Man ir kitiems čia [Whartone] tokia aplinka yra verslas.

„Socialinis intelektas yra tik papildomas žingsnis: „Noriu užmegzti tikrai veikiančius santykius ir juos valdyti.““

Gidai turėjo šiuos privalumus. Pirma, jie buvo socialiai protingi. Įsivaizduokite, kad norint ką nors užvesti į viršūnę, gidas turi labai greitai susitapatinti su tuo žmogumi. [Jis turi] suprasti savo klientą, šiek tiek apie jį sužinoti ir, svarbiausia, užmegzti ryšį, kuris nesugrius. Dirbate sudėtingomis sąlygomis, [tokiomis kaip] blogas oras ir aukštos viršukalnės, todėl turite būti socialiai protingi ir priversti šį žmogų su jumis dirbti.

Antra, jie buvo prisitaikantys. Kiekvienas vadovas buvo lankstus vadovavimo srityje. Kartais jie tiesiog galėjo maloniai su jumis pasišnekučiuoti ir pasišnekučiuoti. Kitais atvejais sakydavo: „Neženk į kairę, neženk į dešinę, arba mirsi.“ Jie turėjo galią būti ir „prisirišę“ – draugiški ir malonūs – ir vis dėlto galėjo būti gana reiklūs, kai to reikėjo. Tai savybė, kurios reikia verslo lyderiui – gebėti būti lankstus ir taikyti skirtingus vadovavimo stilius.

Knowledge@Wharton: Manau, kad lyderiai dažnai nėra pakankamai lankstūs.

Maxwell: [Tas pats] yra ir su prievarta. Kalnuose pasitaiko atvejų, kai gidas turėtų pasakyti: „Daryk tai. O jei nedarysi to, ką liepiu, turėsi problemų.“ Bet jei taip darysi visą laiką, tai neveiks. Taigi, gidai išmoko būti lankstūs ir naudoti tinkamą stilių tinkamu laiku. Tai vienas iš raktų, kuriuos turi išmokti verslininkai. Jie gali tiesiog nueiti ir perskaityti puikų Dano [Golemano] straipsnį žurnale „The Harvard Business Review“ , ir jame rasite puikų šešių stilių sąrašą.

Knowledge@Wharton: Noriu grįžti prie socialinio intelekto. Darbo dienos metu darome prielaidas apie nutinkančius dalykus. Nebūtinai nuolat siejame tai su socialiniu intelektu.

Maxwell: Mes dažnai jį painiojame su emociniu intelektu, kuris reiškia: „Aš suvokiu save ir kitus. Turiu anteną, kuri gali užfiksuoti jūsų emocijas, ir galiu jausti empatiją.“ Manau, kad dauguma žmonių gana gerai išmano emocinį intelektą.

Socialinis intelektas žengia dar vieną žingsnį į priekį. Kalbama apie santykius. Kalbama apie teigiamų santykių kūrimą. Kalbama apie santykių darbe kūrimą, pagrįstą pasitikėjimu ir intymumu. Socialinis intelektas yra tiesiog papildomas žingsnis: „Noriu užmegzti tikrai veikiančius santykius ir juos valdysiu“.

„Knowledge@Wharton“: Atrodo, kad šiais laikais tai daro vis daugiau įmonių, kai pagalvojate apie galimybę dirbti iš namų arba biure.

Maxwell: Taip. Dabar darbovietėje susiduriate su daugybe skirtingų kultūrų. Vadovas turi būti socialiai protingas ir apgalvoti: „Kokius santykius noriu sukurti? Ir kaip juos palaikyti?“

„Knowledge@Wharton“: Kitų įgalinimas yra šių vadovų darbo dalis. Tačiau pagalvojus apie tai biuro aplinkoje, tai yra esminis poreikis – gebėti įgalinti kitus, kad jie kuo geriau išnaudotų save.

Maxwell: Aš irgi taip manau. Gidai suteikia savo klientams galią pasiekti viršūnę, kurios jie niekada nemanė, kad galės pasiekti. Ir tai tikrai taikoma versle. Mes jau daugelį metų kalbame apie įgalinimą. Kai kurie autoriai teigia, kad įgalinimas iš tikrųjų yra kliūčių pašalinimas jūsų kelyje. Būtent tai ir darytų gidas. Gidas padėtų jums valdyti orus, maršrutą, pasiekti viršūnę ir suteiktų jums galių.

Vienas mano draugas, dirbantis gidu, sako: „Mano darbas – ne padėti jums užlipti nuo viršūnės. Mano darbas – suteikti jums atramą. Bet ne mano darbas jus užtraukti.“ Versle reikia žmonėms sakyti: „Esu čia tam, kad pašalinčiau kliūtis jūsų kelyje. Bet jums reikia sėkmės. Ir mano darbas – padėti jums visais įmanomais būdais. Bet aš negaliu to padaryti už jus. Štai kodėl jūs čia reikalingi.“

„Knowledge@Wharton“: To tikisi tos trupės ar gastrolių dalyviai. Įmonės darbuotojai taip pat tikisi įgyti tokį įgalinimą.

Maxwell: Teisingai. Yra puikus [Džordžtauno universiteto profesorės] Natalijos Lorinkovos [kartu su Matthew Pearsallu ir Henry Simsu jaunesniuoju] tyrimas . Ji atliko 10 žaidimo simuliacijos raundų tyrimą. Jie apmokė kai kuriuos komandos vadovus vadovauti nurodymu. Jie apmokė kai kuriuos komandos vadovus vadovauti įgalinančiai. Taigi, vieni žmonėms nurodydavo, ką daryti, ir davė jiems aiškias gaires. Kiti šiek tiek atsitraukė ir leido savo komandoms pagalvoti, viską apsvarstyti, susitikti ir neskubėti išsiaiškinti.

Tyrimas parodo skirtumą tarp įgalinimo ir vadovavimo. Vadovaujamos komandos pradėjo labai greitai, nes turėjo [gaires]: „Štai ką jūs darote ir štai kaip jūs tai darote.“ Tačiau jos gana greitai sustojo. Įgalintai komandai prireikė daug daugiau laiko pradėti – galbūt dviejų, trijų ar keturių mąstymo ir kalbėjimo raundų. Tačiau jos pranoko vadovaujamą komandą. Jei žmonės tik pažvelgs į šį paprastą tyrimą, tai puikiai parodo tikrąją įgalinimo, o ne nurodymų, ką daryti, galią.

Knowledge@Wharton: Kai susiduriate su tokiomis situacijomis su gidais, kopiate į kalnus ar einate takais, gidas turi turėti tų žmonių, kuriuos veda, pasitikėjimą. Priešingu atveju tai gali reikšti sužalojimą ar mirtį.

Maxwell: Aš vadinu gidą „pasitikėjimo kūrėju“. Taip ne tik ugdomas pasitikėjimas gidu, bet ir pasitikėjimas savimi. Kai lipi virve, dažnai pirmas eina gidas, o po to seka keturi ar penki komandos nariai. Dabar gidas užlipo ir jau už kampo. Gido nematyti. Dabar lipu aš, o kažkas seka už manęs. Tai reiškia, kad turiu užlipti 36 metrus ir užlipti ant atbrailos. Dabar esu atsakingas už žmogų, einantį už manęs.

Taigi, turiu ne tik pasitikėti savimi ir savo kojomis, bet ir užsitarnauti pasitikėjimą žmogaus už manęs, kuris man pasakys: „Chrisai, aš dabar kopiu. Mano gyvenimas tavo rankose.“ Didysis anglų sociologas Anthony Giddensas sugalvojo gražią frazę: „Pasitikėjimas yra būtent jungtis tarp tikėjimo ir pasitikėjimo savimi.“

Norite, kad žmonės tikėtų savo kojomis, savo gebėjimu lipti ir savo vadovu. Tačiau tikėjimas tam tikra prasme yra kaip viltis. Žinote, „Tikiuosi, kad galiu lipti. Tikiuosi, kad mano vadovas geras.“ Ko iš tikrųjų norite, tai pasitikėjimo. Pasitikėjimas yra jungtis tarp tikro tikėjimo ir tikro pasitikėjimo savimi. Štai kur vadovai iš tikrųjų sužiba.

Tai dalykas, kurį esu matęs. Mačiau, kaip gidas 4000 ar 4200 metrų aukštyje atsisuka į pirmą kartą kopiantį į kalną žmogų, kuris stovi ant atbrailos, maždaug šio stalo pločio, galbūt trijų ar keturių pėdų. Jis ramiai sako tai jaunai panelei – iš tikrųjų ji buvo slaugos studentė Pensilvanijos universitete – „Stephanie, noriu, kad atsiremtum nugara į atbrailą. Ir noriu, kad nuliptum nuo atbrailos. Noriu, kad žengtum atgal.“ Ji pritvirtinta virve ir dabar pirmą kartą gyvenime leisis 36 metrų aukštyje. O jis tiesiog ramiai sako: „Stephanie, tiesiog ženk žingsnį atgal ir išeik į retą orą.“ Štai ką reiškia pasitikėjimas.

„Pasitikėjimas yra tas ryšys tarp tikro tikėjimo ir pasitikėjimo savimi. Būtent čia vadovai iš tiesų sužiba.“

„Knowledge@Wharton“: Daugelis įmonių daugiausia dėmesio skiria komandos ir pasitikėjimo kūrimui. Tiems, kurie prisimena praėjusių metų „Super Bowl“, „Atlantic Falcons“ komanda dėjo dideles pastangas komandos formavimui, kurios, jų teigimu, padėjo jiems pasitikėti vieniems kitais ir patekti į „Super Bowl“. Taigi, dabar tai yra didelė pramonės šaka.

Maxwell: Taip, tikrai. Tiesą sakant, norint kopti į Džekson Holą, reikia praeiti dviejų dienų laipiojimo mokyklą. Pirmą dieną reikia išlaikyti. Ir antrą dieną reikia išlaikyti. Jei neišlaikai, nelipsi. Jie taip daro, nes žino, kad reikia laiko suprasti, kaip tavo kojos juda ant uolos, kaip įsikibti į rankas ir kaip surišti mazgus. Jie žino, kad pasitikėjimui sukurti prireiks poros dienų. Versle, jei vadovas skiria laiko pereiti nuo tikėjimo prie pasitikėjimo ir parodo žmonėms, kad „Aš galiu jumis pasitikėti, o jūs galite pasitikėti savimi ir komandos draugais, su kuriais dirbate kiekvieną dieną“, mums visiems seksis geriau. Taigi, tam reikia investicijų.

Knowledge@Wharton: Jūs taip pat kalbate apie tai, kad patys žmonės turi žinoti apie juos supančias situacijas. Jūs tai vadinate „rizikos suvokimu“.

Maxwell: Gidai žino apie riziką, tai tikrai. Jie žino apie perkūniją, blogą orą ir akmenų griūtis. Jie visada budrūs. Jų pojūčiai tiesiog visada įjungti. Bet jie nebijo rizikos. Kai pagalvoji – kodėl turėčiau bandyti pasiekti šio absurdiško kalno viršūnę, jei vengčiau rizikos? Tu to nedarytum.

Gidai turi nuostabią pusiausvyrą. Jie nuolat suvokia riziką, bet jos nevengia. Jie ves klientus į rizikingas vietas. Štai kodėl jums reikia pasitikėjimo. Jei nesusiduriate su rizika, jums nereikės pasitikėjimo. Taigi, kalnuose pasitikėjimas yra svarbus. Tačiau jie labai atsargiai vertina šią ribą tarp sąmoningumo ir nenoro rizikuoti, ir jie taip pat puikiai atsako: „Danai, šiandien tiesiog ne tavo diena.“ Jie nebijo kam nors pasakyti: „Gali sugrįžti rytoj. Kalnas vis dar bus čia kitais metais. Šiandien tau negera diena, ir mes tiesiog neisime toliau.“ Taigi, jie žino šią pusiausvyrą.

Tas pats galioja ir versle. Ketinate pradėti naują įmonę. Negalite vengti rizikos. Turite turėti tam tikrą norą rizikuoti. Tačiau turite žinoti apie riziką, pavyzdžiui, kad kopiant į kalną prasideda viršūnės karštligė. Vienintelis dalykas, kurio noriu, tai pasiekti viršūnę. Žmonės skuba į viršūnę, o tada patenka į audros spąstus. Jie turėjo žinoti apie riziką, o ne kentėti nuo viršūnės karštligės. Jei jie būtų žinoję apie riziką, būtų žinoję, kad tam tikru momentu išmintinga apsisukti. Ši riba tarp rizikos suvokimo ir rizikos vengimo yra tai, ko gidai yra tikrai išmokyti. Jie gali išmokyti nuostabių pamokų žmones, kurie eina kartu su jais.

„Knowledge@Wharton“: Daugeliu šių atvejų geriau būti šiek tiek santūresniam ir globėjiškesniam, nei peržengti ribas.

Maxwell: Teisingai. „British Medical Journal“ yra puikus tyrimas apie tuos, kurie įkopė į Everestą. Ir pasirodo, kad virš tam tikro taško, tarkime, 26 000 pėdų, jūs dabar esate mirties zonoje. Mirtys ateina ne kylant aukštyn. Mirtys ateina leidžiantis žemyn. Jie įstringa audroje arba yra išsekę ir nėra pasirengę leistis žemyn. Didelė dalis mirčių ant didelės viršūnės įvyksta leidžiantis žemyn, o ne kylant.

Gidai yra padarę klaidų, ypač Evereste. Tačiau išmintingas gidas sako: „Žinai, aš viską stebiu. Ir mano rizikos jutikliai veikia. Žinau, kad nori pasiekti viršūnę. Žinau, kad tau čia kainavo 60 000 USD. Bet šiandien ne gera diena.“

„Knowledge@Wharton“: Žvelgiant į bendrą vaizdą, nesvarbu, ar tai būtų kopimas į kalnus, ar verslas, reikia turėti tokią perspektyvą. Reikia priimti viską, kas jus supa, ir nebūti buliu porceliano parduotuvėje.

Maxwell: Platesnis požiūris prieštarauja teiginiui „Mes sekame tendencijas“. Visi žiūrime CNN. Skaitome laikraščius. Visą dieną reaguojame į smulkius įvykius. Kartais nepastebime bendro vaizdo. Ronald Heifetz [Harvardo universiteto Johno F. Kennedy valdymo mokyklos Viešojo vadovavimo centro įkūrėjas ir direktorius] sako: „Reikia išeiti į balkoną. Reikia nulipti nuo šokių aikštelės, kur nematyti nieko besivystančio. Matai tik šalia esantį žmogų. Negali matyti šokių aikštelėje besikeičiančio modelio. Jei užlipi į balkoną ir pažiūri žemyn, dabar matai bendrą vaizdą.“ Manau, kad gidai yra bendro vaizdo kūrimo ekspertai.

„ Gidai pasižymi nuostabia pusiausvyra. [Jie] nuolat suvokia riziką, bet jos nebijo.“

Viršūnė yra svarbi, ir visi nori ją pasiekti. Tačiau vadovai, matydami bendrą vaizdą, sako: „Reikia išmokti mėgautis kelione.“ Pamokos slypi kelionėje; viršūnėje nėra daug pamokų, kurias galima išmokti. Pamokos slypi ir kylant, ir leidžiantis. Daugelis iš mūsų, gyvenime ir versle, pasiklystame detalėse. Pasiklystame įvykiuose ir informacijos gūsyje. Galbūt neskiriame pakankamai laiko užlipti į balkoną.

Knowledge@Wharton: Lyderystė kartais laikoma paveldimu bruožu. Ar tai tiesa kalbant apie šiuos vadovus?

Maxwell: Tai vis dar išmokstamas menas. „Exum Mountain Guides“ sako: „Jei esi tikrai puikus gidas, nesikreipk. Mes tave surasime.“ Kopti į mažesnes viršukalnes ir vesti klientus reikia metų metus praktikos.

Pažįstu gidų, kurie į Grand Tetoną įkopė 400 ar 500 kartų. Aš pats įkopiau penkis kartus. Ar galite įsivaizduoti, kad įkopėte 500 kartų? Pagalvokite, kokie įgūdžiai lavinami pakeliui.

Knowledge@Wharton: Net ir įkopus į Grand Tetoną tiek kartų, negalima to laikyti savaime suprantamu dalyku. Taip yra todėl, kad viskas keičiasi, net ir kalnuose.

Maxwell: Štai kodėl [svarbu turėti] šias lyderystės stipriąsias puses – gebėjimą matyti bendrą vaizdą, suprasti riziką, padėti kitiems žmonėms pasiekti viršūnę, būti lanksčiam savo lyderystės stiliumi. Kai visa tai sudedate, turite vadovą. Štai mano pasiūlymas. Kaip būtų dirbti žmogui, kuris veikia kaip vadovas, o ne tik kaip vadovas ar visų žinių šaltinis, ar asmuo, kuris ateis ir pasakys, kaip tai padaryti? O kaip dėl vadovo kaip vadovo? Žmogus, į kurį galite kreiptis, kuris suteiks jums stiprybės ir įgalinimo daryti tai, ką jums reikia, ir bus šalia, kad jus apsaugotų: „Aš jus palaikysiu. Neleisiu jums nukristi nuo bedugnės krašto. Bet jūs turite išspręsti šią problemą patys.“

„Knowledge@Wharton“: Kaip, jūsų manymu, galėtume paskatinti daugiau tokių lyderių?

Maxwell: Jie visi turėtų perskaityti šią knygą. Prie to pasiekiame vis geriau suprasdami save ir netgi savo emocinį bei socialinį intelektą. Kaip reaguoju į kitus žmones? Ar galiu kontroliuoti savo pyktį, nerimą? Ar esu empatiškas kitiems žmonėms? Tai dalykai, kurių išmokstama – ne greitai, bet dažnai išmokstama darant klaidas, kylant karjeros laiptais organizacijoje ir stebint gerus bei ne tokius gerus vadovus. Nemanau, kad į tai yra greitas atsakymas. Darbas aplinkoje, kurioje žmonės veda jus į jūsų asmeninę viršūnę, tiek darbe, tiek gyvenime, yra pats geriausias pasirinkimas. Tai vystosi laikui bėgant. Tačiau tam reikės šiek tiek padirbėti.