Maksymalna wydajność: Lekcje przywództwa Od przewodników górskich

Liderzy biznesu mogą czerpać naukę nawet z mało prawdopodobnych źródeł, takich jak przewodnicy górscy, którzy kierują się zasadami mającymi zastosowanie w środowisku biznesowym, mówi Christopher I. Maxwell. Jest on starszym pracownikiem naukowym w Wharton Center for Leadership and Change Management oraz profesorem nadzwyczajnym na tej uczelni. Maxwell, zapalony alpinista, odkrył, że przewodnicy wykazują sześć cech przywódczych – takich jak inteligencja społeczna i zdolność adaptacji – które dodają sił innym wspinaczom. Wyciągnął te wnioski w nowej książce „ Lead Like a Guide: How World-Class Mountain Guides Inspire Us to Be Better Leaders”. Omówił główne wnioski ze swojej książki w audycji Knowledge@Wharton w Wharton Business Radio na kanale SiriusXM 111. (Posłuchaj podcastu na górze tej strony).

Poniżej znajduje się zredagowana wersja transkryptu rozmowy.

Knowledge@Wharton: Zacznijmy od tła historycznego, ponieważ wyjątkowe jest powiązanie cech przywódczych przewodników z aspektami biznesowymi.

Christopher Maxwell: Zaczęło się to mniej więcej w latach 2004-2005, kiedy Michael Useem [profesor zarządzania na Wharton University], dyrektor Centrum Przywództwa i Zarządzania Zmianą, dał mi niewielkie dofinansowanie na wyjazd do jednego z najwspanialszych miejsc w kraju, czyli Jackson Hole w Wyoming. [To] piękne miejsce, z cudownymi górami i grupą doświadczonych przewodników. Wspinałem się z nimi cztery lub pięć razy i spotkałem się z prezesem Exum Mountain Guides, który powiedział: „Mogę cię przedstawić kilku przewodnikom, z którymi możesz przeprowadzić wywiady”. Miałem wspaniały tydzień. U podnóża Grand Teton [Parku Narodowego] zaprosiłem ośmiu przewodników, jednego lub dwóch każdego wieczoru, na kolację i po prostu rozmowę. Zadałem im to samo pytanie: „Dlaczego jesteś przewodnikiem?” — nagrałem każdy wywiad. Czytając wszystkie transkrypcje, zdałem sobie sprawę, że wszyscy oni wykazali się około sześcioma mocnymi stronami przywódczymi. Nie skoordynowałem tego z żadnym z nich. Te mocne strony przywódcze nie tylko sprawdziły się w górach. Wydawało się, że sprawdzają się również w biznesie.

Stamtąd pojechałem na wycieczki do Nepalu, Islandii, Quebecu, Meksyku, Patagonii i Peru, a podczas tych podróży przeprowadziłem wywiady z kolejnymi przewodnikami. Skończyło się na tym, że odbyłem 20 wypraw z przewodnikami na całym świecie, w siedmiu krajach. Z moich notatek i przemyśleń zdałem sobie sprawę, że wszyscy mają ten sam zestaw mocnych stron przywódczych. Czyż nie byłoby wspaniale, gdybyśmy mogli wykorzystać te mocne strony w innym środowisku? Dla mnie i innych tutaj [w Wharton] tym środowiskiem jest biznes.

„Inteligencja społeczna to po prostu dodatkowy krok w kierunku: 'Chcę zbudować związek, który naprawdę się sprawdzi, i zamierzam nim zarządzać'”.

Przewodnicy mieli następujące mocne strony. Po pierwsze, byli inteligentni społecznie. Można sobie wyobrazić, że aby kogoś zdobyć szczyt, przewodnik musi bardzo szybko się z nim zżyć. Musi rozumieć swojego klienta, dowiedzieć się o nim czegoś więcej, a przede wszystkim zbudować relację, która się nie rozpadnie. W trudnych warunkach, takich jak zła pogoda i wysokie szczyty, trzeba wykazać się inteligencją społeczną i sprawić, by ta osoba zechciała z tobą współpracować.

Po drugie, byli elastyczni. Każdy przewodnik był elastyczny w sposobie przewodzenia. Czasami mogli po prostu miło porozmawiać. Innym razem mówili: „Nie rób kroku w lewo, nie rób kroku w prawo, bo umrzesz”. Mieli tę moc bycia jednocześnie „sympatycznym” – byli przyjacielscy i mili – a jednocześnie potrafili być bardzo wymagający, gdy było to konieczne. To cecha, której potrzebuje lider biznesowy – umiejętność bycia elastycznym i stosowania różnych stylów przywództwa.

Knowledge@Wharton: Uważam, że liderzy często nie wykazują się wystarczającą elastycznością.

Maxwell: [To samo] jest z przymusem. Są chwile na górze, kiedy przewodnik musi powiedzieć: „Zrób to. A jeśli nie zrobisz tego, co ci każę, będziesz miał problem”. Ale jeśli robisz to cały czas, to nie zadziała. Przewodnicy nauczyli się więc elastyczności i stosowania odpowiedniego stylu we właściwym momencie. To jeden z kluczowych elementów, których muszą nauczyć się ludzie biznesu. Mogą po prostu przeczytać świetny artykuł Dana [Golemana] w „The Harvard Business Review” , a znajdą tam świetną listę sześciu stylów.

Knowledge@Wharton: Chciałbym wrócić do kwestii inteligencji społecznej. W ciągu dnia pracy zakładamy pewne rzeczy, które się dzieją. Nie zawsze koniecznie łączymy to z inteligencją społeczną.

Maxwell: Często mylimy to z inteligencją emocjonalną, która oznacza: „Jestem świadomy siebie i innych. Mam antenę, która wychwytuje twoje emocje i potrafi odczuwać empatię”. Myślę, że większość ludzi jest dość dobrze zorientowana w inteligencji emocjonalnej.

Inteligencja społeczna idzie o krok dalej. Chodzi o relacje. O budowanie pozytywnych relacji. O budowanie relacji w pracy, opartych na zaufaniu i intymności. Inteligencja społeczna to po prostu kolejny krok w kierunku: „Chcę zbudować relację, która naprawdę działa i będę nią zarządzać”.

Knowledge@Wharton: Wydaje się, że coraz więcej firm decyduje się na taką opcję, mając na uwadze możliwość elastycznej pracy z domu lub z biura.

Maxwell: Tak. W miejscu pracy mamy teraz do czynienia z tak wieloma różnymi kulturami. To naprawdę wymaga od menedżera inteligencji społecznej i refleksji nad tym, „Jaki rodzaj relacji chcę zbudować? I jak ją utrzymać?”.

Knowledge@Wharton: Wspieranie innych jest częścią działalności tych przewodników. Ale kiedy pomyślisz o tym w kontekście pracy w biurze, to jest to podstawowa potrzeba – móc wspierać innych, aby mogli w pełni wykorzystać swój potencjał.

Maxwell: Też tak myślę. Przewodnicy dają swoim klientom siłę, by osiągnęli szczyt, o którym nigdy nie myśleli, że będą w stanie. I zdecydowanie ma to zastosowanie w biznesie. Mówimy o empowermencie od lat. Niektórzy autorzy twierdzą, że empowerment tak naprawdę polega na usuwaniu przeszkód na drodze. Właśnie tym zajmowałby się przewodnik. Przewodnik pomógłby ci poradzić sobie z pogodą, obrać trasę i dotrzeć na szczyt, dodając ci siły.

Mój przyjaciel, który jest przewodnikiem, mówi: „Moim zadaniem nie jest pomoc w wejściu na szczyt. Moim zadaniem jest zapewnienie ramion, na których będziesz mógł stanąć. Ale nie moim zadaniem jest cię wciągać”. W biznesie trzeba mówić ludziom: „Jestem tu po to, by usuwać przeszkody, które stoją ci na drodze. Ale musisz odnieść sukces. A moim zadaniem jest ci pomóc, w każdy możliwy sposób. Ale nie mogę tego zrobić za ciebie. Dlatego jesteś tu potrzebny”.

Knowledge@Wharton: Takie są oczekiwania osób w tej trupie lub na trasie. Pracownicy firmy również oczekują osiągnięcia tego poczucia sprawczości.

Maxwell: Zgadza się. Istnieje świetne badanie [profesor Uniwersytetu Georgetown] Natalii Lorinkovej [wraz z Matthewem Pearsallem i Henrym Simsem Jr.]. Przeprowadziła ona badanie 10 symulacji rund gry, w którą mieli grać. Niektórych liderów zespołów nauczono kierować zespołem w sposób dyrektywny. Niektórych liderów zespołów nauczono kierować zespołem w sposób inspirujący. Niektórzy mówili ludziom, co mają robić, i dawali im jasne wytyczne. Inni trochę się wycofali i pozwolili swoim zespołom na przemyślenie, przemyślenie i spotkanie, aby dać im czas na znalezienie rozwiązania.

Badanie pokazuje różnicę między wzmacnianiem a kierowaniem. Zespoły kierowane miały bardzo szybki start, ponieważ miały [wytyczne]: „To jest to, co robisz i tak to robisz”. Ale dość szybko osiągnęły plateau. Zespół wspierany potrzebował znacznie więcej czasu, aby się rozkręcić – może dwie, trzy lub cztery rundy myślenia i rozmowy. Ale prześcignął zespół kierowany. Jeśli spojrzeć na to proste badanie, to jest to doskonały przykład prawdziwej mocy płynącej z bycia wspieranym, a nie z bycia zmuszanym do robienia tego, co się ma robić.

Knowledge@Wharton: Kiedy znajdujesz się w takich sytuacjach z przewodnikami, wspinając się po górach lub wędrując szlakami, przewodnik musi cieszyć się zaufaniem ludzi, których oprowadza. W przeciwnym razie może to oznaczać obrażenia, a nawet śmierć.

Maxwell: Nazywam przewodnika „budowniczym zaufania”. Budujesz zaufanie nie tylko do przewodnika, ale także do siebie. Kiedy wspinasz się po linie, często przewodnik wchodził pierwszy, a potem było czterech lub pięciu członków zespołu. Teraz przewodnik wszedł na górę i jest za rogiem. Nie widać przewodnika. Wspinam się i mam kogoś za sobą. To oznacza, że ​​muszę wspiąć się na wysokość 36 metrów i stanąć na półce skalnej. Teraz jestem odpowiedzialny za osobę idącą za mną.

Muszę więc nie tylko zbudować zaufanie do siebie i swoich stóp, ale także zyskać zaufanie osoby stojącej za mną, która powie mi: „Chris, teraz się wspinam. Moje życie jest w twoich rękach”. Wielki angielski socjolog Anthony Giddens sformułował piękne zdanie: „Zaufanie jest właśnie ogniwem łączącym wiarę i pewność siebie”.

Chcesz, żeby ludzie wierzyli w swoje stopy, wierzyli w swoją zdolność do wspinaczki i wierzyli w swojego przewodnika. Ale wiara, w pewnym sensie, jest jak nadzieja. Wiesz: „Mam nadzieję, że potrafię się wspinać. Mam nadzieję, że mój przewodnik będzie dobry”. Tak naprawdę zależy ci na pewności siebie. Zaufanie to ogniwo łączące zwykłą wiarę z prawdziwą pewnością siebie. To właśnie w tym przewodnicy naprawdę błyszczą.

To coś, co widziałem. Widziałem przewodnika na wysokości 13 000 lub 14 000 stóp, który zwrócił się do osoby wspinającej się po raz pierwszy, która była na półce o szerokości mniej więcej tego stołu, może trzech lub czterech stóp. Spokojnie powiedział do tej młodej damy — w rzeczywistości była studentką pielęgniarstwa na Penn — „Stephanie, chcę, żebyś oparła się plecami o półkę. I chcę, żebyś z niej zeszła. Chcę, żebyś zrobiła krok do tyłu”. Jest przywiązana liną i teraz po raz pierwszy w życiu zjedzie na linie na odległość 120 stóp. A on po prostu spokojnie powiedział: „Stephanie, po prostu cofnij się o krok i zejdź w powietrze”. To właśnie znaczy zaufanie.

„Zaufanie to ogniwo łączące zwykłą wiarę z prawdziwą pewnością siebie. To właśnie w tym przewodnicy naprawdę błyszczą”.

Knowledge@Wharton: Wiele firm koncentruje się na budowaniu zespołu i zaufania. Dla tych, którzy pamiętają zeszłoroczny Super Bowl, Atlantic Falcons włożyli wiele wysiłku w budowanie zespołu, co – jak twierdzą – pomogło im zaufać sobie nawzajem i awansować do Super Bowl. To teraz naprawdę potężna branża.

Maxwell: Tak, to prawda. W rzeczywistości, kiedy idziesz się wspinać w Jackson Hole, musisz zaliczyć dwudniowy kurs wspinaczkowy. Pierwszego dnia musisz zaliczyć. I drugiego dnia musisz zaliczyć. Jeśli nie zaliczysz, nie wejdziesz. Robią to, ponieważ wiedzą, że potrzebujesz czasu, aby zrozumieć, jak twoje stopy poruszają się po skale, jak się chwycić i jak wiązać węzły. Wiedzą, że zbudowanie tego zaufania zajmie kilka dni. W biznesie, jeśli menedżer poświęci czas, aby przejść od wiary do pewności siebie i pokazać ludziom: „Mogę zbudować do ciebie zaufanie, a ty możesz mieć zaufanie do siebie i kolegów z zespołu, z którymi pracujesz każdego dnia”, wszyscy będziemy w lepszej sytuacji. Tak więc, wymaga to inwestycji.

Knowledge@Wharton: Mówisz też o tym, że sami ludzie muszą być świadomi sytuacji wokół siebie. Nazywasz to „świadomością ryzyka”.

Maxwell: Przewodnicy są świadomi ryzyka, to pewne. Są świadomi burz, złej pogody i spadających kamieni. Są świadomi przez cały czas. Ich zmysły są po prostu zawsze wyostrzone. Ale nie boją się ryzyka. Pomyśl o tym – dlaczego miałbym próbować wejść na szczyt tej absurdalnej góry, gdybym unikał ryzyka? Nie zrobiłbyś tego.

Przewodnicy mają tę wspaniałą równowagę. [Są] stale świadomi ryzyka, ale nie unikają go. Zabierają klientów w ryzykowne miejsca. Dlatego potrzebne jest zaufanie. Jeśli nie narażasz się na ryzyko, nie potrzebujesz zaufania. Dlatego zaufanie jest ważne w górach. Ale bardzo uważają na granicę między świadomością a brakiem niechęci do ryzyka, a także są wyczuleni na to, że „Dan, to po prostu nie jest twój dzień”. Nie boją się powiedzieć komuś: „Możesz wrócić jutro. Góra nadal będzie tu za rok. To nie jest dla ciebie dobry dzień i po prostu nie pójdziemy dalej”. Znają więc tę równowagę.

To samo dotyczy biznesu. Zamierzasz założyć nowe przedsięwzięcie. Nie możesz unikać ryzyka. Musisz być gotowy na jego podjęcie. Ale musisz być świadomy ryzyka, na przykład, kiedy wspinasz się na górę, ogarnia cię gorączka szczytowa. Jedyne, czego chcę, to dotrzeć na szczyt. Ludzie pędzą tam, a potem zostają uwięzieni przez burzę. Powinni być świadomi ryzyka, a nie cierpieć na gorączkę szczytową. Gdyby byli świadomi ryzyka, wiedzieliby, że w pewnym momencie mądrze byłoby zawrócić. Ta granica między świadomością ryzyka a niechęcią do ryzyka to coś, czego przewodnicy są naprawdę uczeni. Mogą udzielić wspaniałych lekcji ludziom, którzy z nimi idą.

Knowledge@Wharton: W wielu takich przypadkach lepiej zachować większą powściągliwość i ostrożność, niż przekraczać granice.

Maxwell: Zgadza się. W British Medical Journal opublikowano świetne badanie na temat osób, które zdobyły Mount Everest. Okazuje się, że powyżej pewnego punktu, powiedzmy 26 000 stóp, znajdujesz się w strefie śmierci. Zgony nie następują w drodze na szczyt. Zgony następują w drodze w dół. Ludzie zostają uwięzieni w burzy albo są wyczerpani i nie są w stanie zejść. Duża część zgonów na ważnych szczytach ma miejsce podczas zejścia, a nie w drodze na szczyt.

Przewodnicy popełniali błędy, zwłaszcza na Evereście. Ale mądry przewodnik mówi: „Wiesz, przyglądam się wszystkiemu. I moje czujniki ryzyka są włączone. Wiem, że chcesz wejść na szczyt. Wiem, że kosztowało cię to 60 000 dolarów. Ale to nie jest dobry dzień”.

Knowledge@Wharton: Patrząc na szerszy obraz, czy to wspinaczka górska, czy biznes, trzeba mieć taką perspektywę. Trzeba dostrzegać wszystko, co się wokół nas dzieje, i nie być słoniem w składzie porcelany.

Maxwell: Szerszy obraz kontrastuje ze stwierdzeniem: „Podążamy za trendami”. Wszyscy oglądamy CNN. Czytamy gazety. Reagujemy cały dzień na drobne wydarzenia. Czasami nie dostrzegamy szerszego obrazu. Ronald Heifetz [założyciel Centrum Przywództwa Publicznego w Szkole Rządowej im. Johna F. Kennedy'ego na Uniwersytecie Harvarda] mówi: „Musisz wyjść na balkon. Musisz zejść z parkietu, gdzie nie widzisz, co się rozwija. Widzisz tylko osobę obok siebie. Nie widzisz wzoru na parkiecie. Jeśli wejdziesz na balkon i spojrzysz w dół, zobaczysz szerszy obraz”. Myślę, że przewodnicy są ekspertami w tworzeniu szerszego obrazu.

Przewodnicy zachowują tę cudowną równowagę. [Są] stale świadomi ryzyka, ale nie unikają go.

Szczyt jest ważny i każdy chce go zdobyć. Ale przewodnicy, widząc szerszy kontekst, mówią: „Trzeba się nauczyć, jak cieszyć się podróżą”. Podróż to miejsce, gdzie kryją się lekcje; na szczycie nie ma ich zbyt wiele. Lekcje płyną z drogi w górę i w dół. Wielu z nas, zarówno w życiu, jak i w biznesie, gubi się w szczegółach. Gubimy się w wydarzeniach i natłoku informacji. Może nie poświęcamy wystarczająco dużo czasu, żeby wyjść na balkon.

Knowledge@Wharton: Przywództwo jest czasami postrzegane jako cecha dziedziczna. Czy dotyczy to również tych przewodników?

Maxwell: To wciąż sztuka, której trzeba się nauczyć. W Exum Mountain Guides mówią: „Jeśli jesteś naprawdę świetnym przewodnikiem, nie aplikuj. Znajdziemy cię”. Wspinaczka i zabieranie klientów na mniejsze szczyty wymaga lat praktyki.

Znam przewodników, którzy wspięli się na Grand Teton 400 lub 500 razy. Ja wspiąłem się pięć razy. Wyobrażasz sobie wejście 500 razy? Pomyśl o umiejętnościach, które rozwijają się po drodze.

Knowledge@Wharton: Nawet jeśli tyle razy zdobyłeś Grand Teton, nie możesz tego brać za pewnik. Bo wszystko się zmienia, nawet w górach.

Maxwell: Dlatego [ważne jest posiadanie] tych mocnych stron przywódczych – patrzenia z szerszej perspektywy, rozumienia ryzyka, pomagania innym w dążeniu na szczyt, elastyczności w stylu przywództwa. Gdy połączysz to wszystko, otrzymasz przewodnika. Oto moja propozycja. Jak wyglądałaby praca dla kogoś, kto działa jak przewodnik, a nie tylko menedżer, źródło wszelkiej wiedzy czy osoba, która przyjdzie i powie ci, jak to zrobić? A co powiesz na przewodnika w roli menedżera? Kogoś, do kogo możesz się zwrócić, kto da ci siłę i upoważnienie do zrobienia tego, co musisz zrobić, i kto będzie przy tobie, aby zapewnić ci bezpieczeństwo – „Będę cię wspierać. Nie pozwolę ci spaść w przepaść. Ale musisz rozwiązać ten problem sam”.

Knowledge@Wharton: Jak myślisz, w jaki sposób moglibyśmy zachęcić więcej liderów do takiego postępowania?

Maxwell: Wszyscy powinni przeczytać tę książkę. Docieramy do tego punktu, coraz lepiej rozumiejąc siebie, a nawet swoją inteligencję emocjonalną i społeczną. Jak reaguję na innych? Czy potrafię panować nad swoim temperamentem i lękiem? Czy jestem empatyczny wobec innych? To są rzeczy, których się uczysz – nie szybko, ale często uczysz się popełniając błędy, awansując w organizacji i obserwując menedżerów, którzy są dobrzy, i [innych], którzy nie są aż tak dobrzy. Nie sądzę, żeby istniała na to szybka odpowiedź. Praca w środowisku, w którym ludzie prowadzą cię ku twojemu osobistemu szczytowi, w pracy i w życiu, to jest to, co najważniejsze. To rozwija się z czasem. Ale to wymaga trochę pracy.