Performance Optimale : Leçons De Leadership Des Guides De Montagne

Les dirigeants d'entreprise peuvent tirer des enseignements même de sources inattendues, comme les guides de montagne, qui appliquent des principes pertinents dans le monde des affaires, affirme Christopher I. Maxwell. Chercheur principal au Wharton Center for Leadership and Change Management et professeur associé à la Wharton School, Maxwell, alpiniste passionné, a constaté que les guides font preuve de six qualités de leadership – telles que l'intelligence sociale et l'adaptabilité – qui inspirent les autres alpinistes. Il a condensé ces enseignements dans un nouvel ouvrage, « Lead Like a Guide: How World-Class Mountain Guides Inspire Us to Be Better Leaders » (Agir comme un guide : comment les guides de montagne de renommée mondiale nous inspirent à devenir de meilleurs leaders). Il a présenté les principaux enseignements de son livre dans l'émission Knowledge@Wharton sur Wharton Business Radio (SiriusXM, canal 111) . (Écoutez le podcast en haut de cette page.)

Vous trouverez ci-dessous une version éditée de la transcription de la conversation.

Knowledge@Wharton : Commençons par le contexte, car il est unique de mettre en relation les qualités de leadership des guides avec les aspects commerciaux.

Christopher Maxwell : Tout a commencé vers 2004-2005, lorsque Michael Useem, professeur de management à Wharton et directeur du Centre pour le leadership et la gestion du changement, m'a octroyé un petit financement pour me rendre dans l'un des endroits les plus remarquables du pays : Jackson Hole, dans le Wyoming. C'est un lieu magnifique, avec des montagnes splendides et une équipe de guides experts. J'ai grimpé avec eux quatre ou cinq fois et j'ai rencontré le président d'Exum Mountain Guides, qui m'a dit : « Je peux vous présenter plusieurs guides que vous pourrez interviewer. » J'ai passé une semaine formidable. Au pied du parc national de Grand Teton, j'ai invité huit guides à dîner avec nous, un ou deux chaque soir, pour discuter. Je leur ai posé la même question : « Pourquoi êtes-vous guide ? » J'ai enregistré chaque entretien. En relisant les transcriptions, j'ai constaté qu'ils semblaient tous faire preuve d'environ six qualités de leadership. Je n'avais pourtant rien planifié avec eux. Ces qualités de leadership n'étaient pas seulement efficaces en montagne. Elles semblaient également s'appliquer au monde des affaires.

De là, j'ai entrepris des voyages au Népal, en Islande, au Québec, au Mexique, en Patagonie et au Pérou, et j'ai rencontré d'autres guides lors de ces séjours. J'ai finalement réalisé 20 expéditions avec des guides à travers le monde, dans sept pays. De mes notes et de mes réflexions, j'ai constaté qu'ils possédaient tous les mêmes qualités de leadership. Ne serait-il pas formidable de pouvoir appliquer ces qualités dans un autre contexte ? Pour moi et d'autres ici [à Wharton], ce contexte, c'est le monde des affaires.

« L’intelligence sociale, c’est simplement cette étape supplémentaire qui consiste à se dire : “Je veux nouer une relation qui fonctionne vraiment, et je vais gérer cette relation.” »

Les guides possédaient les atouts suivants. Tout d'abord, ils étaient dotés d'une grande intelligence sociale. Pour mener quelqu'un au sommet d'une montagne, un guide doit très rapidement faire preuve d'empathie. Il doit comprendre son client, apprendre à le connaître un peu et, surtout, tisser une relation solide et durable. Dans des conditions difficiles, comme le mauvais temps et l'altitude, il est essentiel de faire preuve d'intelligence sociale et d'obtenir la collaboration du guide.

Deuxièmement, ils étaient adaptables. Chaque guide faisait preuve de souplesse dans son style de leadership. Parfois, ils se contentaient d'une conversation agréable. D'autres fois, c'était : « Ne faites pas un pas à gauche, ne faites pas un pas à droite, sinon vous allez mourir ! » Ils avaient cette capacité à être à la fois chaleureux et avenants, tout en sachant se montrer exigeants lorsque nécessaire. C'est une qualité essentielle pour un chef d'entreprise : la flexibilité et la capacité d'adapter son style de leadership.

Knowledge@Wharton : Je pense qu’il arrive souvent que les dirigeants manquent de flexibilité.

Maxwell : C’est la même chose avec la coercition. Il arrive en montagne qu’un guide doive dire : « Faites ceci. Si vous ne faites pas ce que je vous dis, vous aurez des problèmes. » Mais si vous agissez ainsi en permanence, ça ne fonctionnera pas. Les guides ont donc appris à être flexibles et à adapter leur style de communication au bon moment. C’est l’une des clés que les gens d’affaires doivent retenir. Ils peuvent tout simplement lire l’excellent article de Dan Goleman dans la Harvard Business Review , qui leur fournira une liste exhaustive des six styles.

Knowledge@Wharton : Je voudrais revenir sur la notion d’intelligence sociale. Au cours d’une journée de travail, nous faisons des suppositions sur ce qui se passe. Nous n’établissons pas systématiquement de lien avec l’intelligence sociale.

Maxwell : On confond souvent cela avec l’intelligence émotionnelle, qui consiste à dire : « Je suis conscient de moi-même et des autres. J’ai une capacité à percevoir vos émotions et à ressentir de l’empathie. » Je pense que la plupart des gens possèdent une intelligence émotionnelle assez développée.

L'intelligence sociale va plus loin. Elle concerne les relations. Elle consiste à bâtir des relations positives. Elle consiste à créer des relations professionnelles fondées sur la confiance et l'intimité. L'intelligence sociale, c'est simplement cette étape supplémentaire : « Je veux établir une relation qui fonctionne vraiment, et je vais la gérer. »

Knowledge@Wharton : Il semble que ce soit une pratique de plus en plus courante chez les entreprises ces derniers temps, si l’on considère la flexibilité offerte par le travail à domicile ou au bureau.

Maxwell : Oui. De plus, on est confronté à une multitude de cultures différentes au travail aujourd’hui. Un manager doit donc faire preuve d’intelligence sociale et réfléchir posément : « Quel type de relation est-ce que je souhaite établir ? Et comment l’entretenir ? »

Knowledge@Wharton : Donner aux autres les moyens de réussir fait partie intégrante du rôle de ces guides. Mais dans un contexte professionnel, il s’agit d’un besoin fondamental : permettre à chacun d’exploiter pleinement son potentiel.

Maxwell : Je le pense aussi. Les guides permettent à leurs clients d'atteindre un sommet qu'ils n'auraient jamais cru possible. Et cela s'applique tout autant au monde des affaires. On parle d'autonomisation depuis des années. Certains auteurs affirment que l'autonomisation consiste à lever les obstacles. C'est précisément le rôle d'un guide. Il vous aide à gérer la météo, à préparer votre itinéraire et à atteindre le sommet, vous donnant ainsi les moyens d'agir.

Un ami guide me dit : « Mon rôle n'est pas de vous tendre la main pour vous hisser au sommet. Mon rôle est de vous fournir le soutien nécessaire pour que vous puissiez vous tenir debout. Mais ce n'est pas à moi de vous tirer vers le haut. » Dans le monde des affaires, il faut dire aux gens : « Je suis là pour lever les obstacles qui se dressent sur votre chemin. Mais vous devez réussir. Et mon rôle est de vous aider, du mieux que je peux. Mais je ne peux pas le faire à votre place. C'est pourquoi votre présence est indispensable. »

Knowledge@Wharton : C’est ce qu’attendent les membres de cette troupe ou participant à cette tournée. Les employés d’une entreprise aspirent également à cette autonomie.

Maxwell : Tout à fait. Il existe une excellente étude menée par Natalia Lorinkova, professeure à l’université de Georgetown, en collaboration avec Matthew Pearsall et Henry Sims Jr. Elle a réalisé une étude portant sur dix simulations d’un jeu auquel les participants allaient jouer. Ils ont formé certains chefs d’équipe à un style de leadership directif, tandis que d’autres ont été formés à un style de leadership responsabilisant. Ainsi, certains donnaient des instructions claires et précis, tandis que d’autres prenaient du recul et laissaient leurs équipes réfléchir, analyser la situation et prendre le temps nécessaire pour trouver des solutions.

L'étude met en évidence la différence entre responsabiliser et diriger. Les équipes dirigées ont démarré très rapidement, car elles disposaient de consignes précises : « Voici ce que vous devez faire et voici comment vous devez le faire. » Mais leur progression a rapidement stagné. L'équipe responsabilisée a mis beaucoup plus de temps à se mettre en route – peut-être deux, trois ou quatre cycles de réflexion et d'échanges. Mais elle a surpassé l'équipe dirigée. Cette simple étude illustre parfaitement la réelle efficacité de la responsabilisation, par rapport à l'imposition de directives.

Knowledge@Wharton : Lors de certaines situations avec des guides, comme l’ascension de montagnes ou la randonnée, la confiance du guide est primordiale. Sans cela, des blessures, voire un accident mortel, peuvent survenir.

Maxwell : J'appelle le guide « celui qui inspire confiance ». On ne fait pas seulement confiance au guide, on fait aussi confiance à soi-même. Quand on grimpe en rappel, le guide part souvent en premier, suivi de quatre ou cinq autres personnes. Maintenant, le guide est monté et il est au détour d'un virage. On ne le voit plus. Je grimpe, et quelqu'un me suit. Cela signifie que je dois monter 35 mètres et atteindre une vire. Je suis désormais responsable de la personne qui me suit.

Je dois donc non seulement avoir confiance en moi et en mes appuis, mais aussi gagner la confiance de la personne derrière moi qui va me dire : « Chris, je grimpe. Ma vie est entre tes mains. » Le grand sociologue anglais Anthony Giddens a formulé une belle idée : « La confiance est précisément le lien entre la foi et l'assurance. »

Vous voulez que les gens aient confiance en leurs capacités, en leur aptitude à grimper et en leur guide. Mais la foi, d'une certaine manière, ressemble à l'espoir. Vous savez, « J'espère que je vais réussir à grimper. J'espère que mon guide est bon. » Ce que vous recherchez vraiment, c'est la confiance. La confiance est ce lien entre la simple foi et la véritable assurance. C'est là que les guides excellent.

J'ai déjà vu ça. J'ai vu un guide, à 4 000 ou 4 200 mètres d'altitude, se tourner vers une grimpeuse débutante, perchée sur une vire à peine plus large qu'une table, un mètre à peine. Il lui dit calmement : « Stéphanie, je veux que tu te mettes dos à la vire. Et je veux que tu fasses un pas en arrière. » Elle est encordée et s'apprête à descendre en rappel sur 35 mètres pour la première fois de sa vie. Et lui, imperturbable, lui dit : « Stéphanie, recule d'un pas et laisse-toi aller. » Voilà ce que signifie la confiance.

« La confiance est ce lien entre la simple foi et la véritable assurance. C'est là que les guides excellent. »

Knowledge@Wharton : De nombreuses entreprises misent sur la cohésion d'équipe et le développement de la confiance. Pour ceux qui se souviennent du Super Bowl de l'année dernière, les Falcons de l'Atlantique ont déployé d'importants efforts de cohésion qui, selon eux, ont renforcé la confiance mutuelle de leurs joueurs et leur ont permis d'accéder au Super Bowl. C'est donc un secteur en pleine expansion.

Maxwell : Oui, tout à fait. En fait, pour aller grimper à Jackson Hole, il faut suivre une formation d'escalade de deux jours. Il faut réussir le premier jour, et le deuxième. Si on échoue, on ne peut pas grimper. Ils font ça parce qu'ils savent qu'il faut du temps pour comprendre comment positionner ses pieds sur le rocher, comment trouver des prises et comment faire les nœuds. Ils savent qu'il faut quelques jours pour instaurer cette confiance. En entreprise, si un manager prend le temps de passer de la foi à la confiance, et de montrer aux gens : « Je peux vous faire confiance, et vous pouvez avoir confiance en vous et en vos collègues », nous en tirerons tous profit. Donc, c'est un investissement.

Knowledge@Wharton : Vous évoquez également le fait que les individus doivent être conscients des situations qui les entourent. Vous parlez de « sensibilisation aux risques ».

Maxwell : Les guides sont conscients des risques, c’est certain. Ils sont attentifs aux orages, aux intempéries et aux chutes de pierres. Ils le sont en permanence. Leurs sens sont constamment en alerte. Mais ils ne sont pas pour autant réfractaires au risque. Quand on y pense : pourquoi tenterais-je d’atteindre le sommet de cette montagne vertigineuse si j’avais peur du risque ? Personne ne le ferait.

Les guides possèdent ce merveilleux équilibre. Ils sont constamment conscients des risques, sans pour autant les craindre. Ils emmènent leurs clients dans des endroits périlleux. C'est pourquoi la confiance est essentielle. Sans prise de risque, point de confiance. La confiance est donc primordiale en montagne. Mais les guides sont très attentifs à la frontière entre vigilance et tolérance face au risque, et savent aussi dire : « Dan, ce n'est tout simplement pas ton jour. » Ils n'hésitent pas à dire à quelqu'un : « Tu peux revenir demain. La montagne sera toujours là l'année prochaine. Ce n'est pas le bon jour pour toi, et nous n'irons pas plus loin. » Ils connaissent donc cet équilibre.

Il en va de même dans le monde des affaires. Vous vous apprêtez à créer une nouvelle entreprise. Il ne faut pas être réfractaire au risque. Il est indispensable d'être prêt à en prendre. Mais il faut aussi être conscient des risques, car, par exemple, lors de l'ascension d'une montagne, l'adrénaline peut vous gagner. Votre seul objectif est d'atteindre le sommet. Certains se précipitent vers le sommet et se retrouvent piégés par une tempête. Ils auraient dû être conscients des risques, et non pas succomber à l'adrénaline. S'ils avaient été conscients des risques, ils auraient su qu'à un certain point, il était judicieux de faire demi-tour. Cette distinction entre conscience et aversion au risque est un sujet que les guides maîtrisent parfaitement. Ils peuvent transmettre de précieux enseignements à leurs clients.

Knowledge@Wharton : Dans bon nombre de ces cas, il vaut mieux se montrer un peu plus réservé et protecteur plutôt que de prendre des risques.

Maxwell : Tout à fait. Une étude importante publiée dans le British Medical Journal porte sur les alpinistes qui gravissent l’Everest. Il s’avère qu’au-delà d’une certaine altitude, disons 7 900 mètres, on entre dans la zone de la mort. Les décès ne surviennent pas à la montée, mais à la descente. Les alpinistes se retrouvent piégés par une tempête ou sont épuisés et incapables de redescendre. Une grande partie des décès sur les sommets majeurs se produisent à la descente, et non à l’ascension.

Les guides ont commis des erreurs, surtout sur l'Everest. Mais le guide expérimenté dira : « Vous savez, je surveille tout. Je suis très attentif aux risques. Je sais que vous voulez atteindre le sommet. Je sais que cela vous a coûté 60 000 $ pour être ici. Mais aujourd'hui, ce n'est pas le bon jour. »

Knowledge@Wharton : Pour avoir une vision d'ensemble, que ce soit en montagne ou en affaires, il faut savoir prendre du recul. Il est essentiel de considérer tout ce qui nous entoure et d'éviter de commettre une erreur grossière.

Maxwell : La vision d'ensemble contraste avec le fait de « suivre les tendances ». Nous regardons tous CNN. Nous lisons les journaux. Nous réagissons toute la journée à des événements mineurs. Parfois, nous perdons de vue l'ensemble. Ronald Heifetz, [directeur fondateur du Centre pour le leadership public de l'École de gouvernement John F. Kennedy de l'Université Harvard] dit : « Il faut prendre du recul. Il faut quitter la piste de danse, où l'on ne voit rien se dérouler. On ne voit que la personne à côté de soi. On ne perçoit pas la dynamique qui se dessine. Si vous prenez du recul et que vous regardez en bas, vous avez alors une vision d'ensemble. » Je pense que les guides sont experts pour nous donner une vision d'ensemble.

« Les guides possèdent ce merveilleux équilibre. [Ils sont] constamment conscients des risques, mais ils ne les fuient pas. »

Le sommet est important, et tout le monde aspire à l'atteindre. Mais les guides, forts de leur vision globale, disent : « Il faut aussi apprendre à apprécier le voyage. » C'est en chemin que se trouvent les leçons ; on n'en tire que peu une au sommet. Les leçons se trouvent à la montée comme à la descente. Nombre d'entre nous, dans la vie comme au travail, se perdent dans les détails. Nous nous laissons absorber par les événements et le flot d'informations. Peut-être ne prenons-nous pas assez le temps de prendre du recul.

Knowledge@Wharton : Le leadership est parfois perçu comme un trait héréditaire. Est-ce le cas pour ces guides ?

Maxwell : C’est un art qui s’apprend. Chez Exum Mountain Guides, on dit : « Si vous êtes un guide exceptionnel, ne postulez pas. On vous trouvera. » Il faut des années et des années de pratique, d’escalade et d’accompagnement de clients sur des sommets moins élevés.

Je connais des guides qui ont gravi le Grand Teton 400 ou 500 fois. Je l'ai gravi cinq fois. Imaginez-vous le gravir 500 fois ? Pensez aux compétences que l'on acquiert au fil du temps.

Knowledge@Wharton : Même après avoir gravi le Grand Teton de nombreuses fois, il ne faut jamais le tenir pour acquis. Car les choses changent, même en montagne.

Maxwell : C'est pourquoi il est important de posséder ces qualités de leadership : avoir une vision globale, comprendre les risques, aider les autres à atteindre leurs objectifs et adapter son style de leadership. En les combinant, on obtient un véritable guide. Voici ma proposition : comment serait-ce de travailler pour quelqu'un qui agit comme un guide, plutôt que comme un simple manager, une source intarissable de savoir ou quelqu'un qui arrive et vous dicte la marche à suivre ? Un manager qui soit un guide, quelqu'un vers qui se tourner, qui vous donne la force et l'autonomie nécessaires pour accomplir vos tâches, et qui est là pour vous soutenir : « Je te soutiendrai. Je ne te laisserai pas tomber. Mais tu dois résoudre ce problème par toi-même. »

Knowledge@Wharton : Comment pensez-vous que nous pourrions inciter davantage de dirigeants à adopter ce modèle ?

Maxwell : Ils devraient tous lire ce livre. On y parvient en apprenant à mieux se connaître et en développant son intelligence émotionnelle et sociale. Comment est-ce que je réagis face aux autres ? Suis-je capable de maîtriser ma colère, mon anxiété ? Suis-je empathique ? Ce sont des choses qui s'apprennent, pas rapidement, mais souvent en faisant des erreurs, en gravissant les échelons et en observant les bons et les moins bons managers. Il n'y a pas de solution miracle. Travailler dans un environnement où l'on est accompagné vers son plein épanouissement personnel, au travail comme dans la vie, c'est le summum. Cela se construit avec le temps. Mais cela demande des efforts.