Максимальная эффективность: уроки лидерства от горных гидов

Как утверждает Кристофер И. Максвелл, руководители предприятий могут извлечь уроки даже из таких неожиданных источников, как горные проводники, которые следуют принципам, применимым в деловой среде. Максвелл — старший научный сотрудник Центра лидерства и управления изменениями Уортонской школы бизнеса и адъюнкт-профессор этого учебного заведения. Максвелл, заядлый альпинист, обнаружил, что проводники демонстрируют шесть лидерских качеств — таких как социальный интеллект и адаптивность — которые вдохновляют других альпинистов. Он обобщил эти уроки в своей новой книге « Руководи как проводник: как горные проводники мирового класса вдохновляют нас быть лучшими лидерами». Он обсудил основные выводы своей книги в программе Knowledge@Wharton на Wharton Business Radio на канале SiriusXM 111. (Послушать подкаст можно вверху этой страницы.)

Ниже приведена отредактированная версия стенограммы разговора.

Knowledge@Wharton: Давайте начнем с предыстории, потому что уникально сопоставлять лидерские качества наставников с аспектами бизнеса.

Кристофер Максвелл: Всё началось примерно в 2004-2005 годах, когда [профессор менеджмента Уортонской школы бизнеса] Майкл Юсим, директор Центра лидерства и управления изменениями, выделил мне небольшое финансирование, чтобы я смог поехать в одно из самых замечательных мест в стране — Джексон-Хоул, штат Вайоминг. Это прекрасное место с великолепными горами и группой опытных гидов. Я поднимался с ними в горы четыре или пять раз и познакомился с президентом Exum Mountain Guides, который сказал: «Я могу познакомить вас с несколькими гидами, с которыми вы сможете взять интервью». У меня была замечательная неделя. У подножия национального парка Гранд-Тетон я приглашал восемь гидов, по одному-два каждый вечер, поужинать с нами и просто поболтать. Я задавал им один и тот же вопрос: «Почему вы занимаетесь гидом?» — я записывал каждое интервью. Прочитав все стенограммы, я понял, что у них, похоже, было около шести сильных сторон лидерства. Я ничего из этого не координировал ни с одним из них. Эти лидерские качества оказались эффективными не только в горах. Похоже, они пригодились и в бизнесе.

Оттуда я оттолкнулся и отправился в поездки в Непал, Исландию, Квебек, Мексику, Патагонию и Перу, а также взял интервью у гидов во время этих поездок. В итоге я совершил 20 экспедиций с гидами по всему миру, в семи странах. Из своих заметок и размышлений я понял, что у всех них одинаковый набор лидерских качеств. Разве не было бы замечательно, если бы мы могли применить эти качества в другой среде? Для меня и других здесь [в Уортоне] эта среда — бизнес.

«Социальный интеллект — это просто дополнительный шаг, заключающийся в том, чтобы: „Я хочу построить действительно эффективные отношения и буду ими управлять“».

Гиды обладали следующими сильными сторонами. Во-первых, они были социально грамотны. Представьте, что для того, чтобы помочь кому-то добраться до вершины, гид должен очень быстро найти общий язык с этим человеком. [Они должны] понимать своего клиента, немного узнать о нем и, особенно, построить отношения, которые не развалятся. Вы находитесь в сложных условиях, таких как плохая погода и высокие вершины, поэтому вы должны быть социально грамотны и уметь расположить к себе этого человека.

Во-вторых, они были адаптивны. Каждый из их наставников отличался гибкостью в своем стиле руководства. Иногда они могли просто приятно пообщаться и поговорить с вами. В других случаях они говорили: «Не шагайте влево, не шагайте вправо, иначе умрете». У них была способность быть одновременно «дружелюбными и приятными» — они были приветливы и доброжелательны — и в то же время могли быть довольно требовательными, когда это было необходимо. Это качество, необходимое руководителю бизнеса — умение быть гибким и применять разные стили руководства.

Knowledge@Wharton: Мне кажется, что лидеры часто проявляют недостаточную гибкость.

Максвелл: То же самое и с принуждением. Бывают моменты в горах, когда гид должен сказать: «Делайте это. И если вы не будете делать то, что я вам говорю, у вас будут проблемы». Но если вы будете так себя вести постоянно, это не сработает. Поэтому гиды научились быть гибкими и использовать правильный стиль в нужное время. Это один из ключевых моментов, которые должны усвоить деловые люди. Они могут просто прочитать замечательную статью Дэна Големана в The Harvard Business Review , и она даст им отличный список из шести стилей.

Knowledge@Wharton: Я хочу вернуться к теме социального интеллекта. В течение рабочего дня мы делаем предположения о происходящем. Мы не всегда связываем это с социальным интеллектом.

Максвелл: Мы часто путаем это с эмоциональным интеллектом, который заключается в том, что «я осознаю себя и других. У меня есть «антенны», которые улавливают ваши эмоции, и я могу сопереживать». Я думаю, что большинство людей довольно хорошо понимают, что такое эмоциональный интеллект.

Социальный интеллект идет еще дальше. Речь идет об отношениях. Речь идет о построении позитивных отношений. Речь идет о создании отношений на работе, основанных на доверии и близости. Социальный интеллект — это просто дополнительный шаг, означающий: «Я хочу построить отношения, которые действительно работают, и я буду управлять этими отношениями».

Knowledge@Wharton: Похоже, что в последнее время все больше компаний внедряют подобную практику, предоставляя возможность работать из дома или в офисе.

Максвелл: Да. Сейчас на рабочем месте приходится иметь дело с множеством разных культур. Это действительно требует от менеджера социальной компетентности и вдумчивого подхода: «Какие отношения я хочу построить? И как их поддерживать?»

Knowledge@Wharton: Расширение возможностей других — это часть работы этих наставников. Но если задуматься об этом в офисной обстановке, это основная потребность — уметь дать другим возможность максимально раскрыть свой потенциал.

Максвелл: Я тоже так думаю. Гиды помогают своим клиентам достичь вершины, о которой они даже не мечтали. И это, безусловно, применимо в бизнесе. Мы много лет говорим о расширении возможностей. Некоторые авторы утверждают, что расширение возможностей — это, по сути, устранение препятствий на вашем пути. Примерно этим и занимается гид. Гид поможет вам справиться с погодой, спланировать маршрут и добраться до вершины, тем самым расширяя ваши возможности.

Мой друг, работающий гидом, говорит: «Моя работа не в том, чтобы помочь вам подняться с вершины. Моя работа — предоставить вам опору, на которой вы сможете стоять. Но моя задача не в том, чтобы вытаскивать вас из воды». В бизнесе нужно говорить людям: «Я здесь, чтобы устранить препятствия на вашем пути. Но вам нужно добиться успеха. И моя задача — помочь вам любым возможным способом. Но я не могу сделать это за вас. Вот почему вы здесь нужны».

Knowledge@Wharton: Этого ожидают люди, участвующие в этой труппе или гастролях. Сотрудники компании также ожидают достижения такого уровня самостоятельности.

Максвелл: Верно. Есть замечательное исследование Натальи Лоринковой [профессора Джорджтаунского университета] [совместно с Мэтью Пирсоллом и Генри Симсом-младшим]. Она провела исследование, состоящее из 10 симуляционных раундов игры, в которую они играли. Некоторых из лидеров команд обучали директивному стилю руководства, а других – стилю, расширяющему их полномочия. Так, одни говорили людям, что делать, и давали четкие указания. Другие же немного отступали, позволяя своим командам думать, обдумывать, встречаться и не торопиться, чтобы разобраться в ситуации.

Исследование показывает разницу между расширением прав и возможностей и руководством. Команды, которым было дано указание, очень быстро начали работу, потому что у них были [руководящие указания]: «Вот что вы должны делать, и вот как вы должны это делать». Но они довольно быстро достигли плато. Команде, которой были предоставлены права и возможности, потребовалось гораздо больше времени, чтобы начать работу — возможно, два, три или четыре раунда размышлений и обсуждений. Но они превзошли команду, которой было дано указание. Если просто взглянуть на это простое исследование, это станет прекрасной демонстрацией реальной силы расширения прав и возможностей, в отличие от указаний, что делать.

Knowledge@Wharton: Когда вы оказываетесь в подобных ситуациях с гидами, поднимаясь в горы или идя по тропам, гид должен пользоваться доверием людей, которых он сопровождает. В противном случае это может привести к травме или гибели.

Максвелл: Я называю гида «завоевателем доверия». Вы не только укрепляете доверие к гиду, но и к себе. Когда вы поднимаетесь по веревке, часто первым идет гид, а затем еще четыре или пять членов команды. Теперь гид поднялся и находится за углом. Вы его не видите. Теперь я поднимаюсь, и за мной кто-то идет. Это значит, что мне нужно подняться на 120 футов и забраться на выступ. Теперь я несу ответственность за человека, идущего за мной.

Таким образом, мне нужно не только укрепить уверенность в себе и своих ногах, но и заслужить доверие человека, идущего за мной, который скажет мне: «Крис, я сейчас поднимаюсь. Моя жизнь в твоих руках». Великий английский социолог Энтони Гидденс сформулировал прекрасную короткую фразу: «Доверие — это именно та связь, которая объединяет веру и уверенность».

Вы хотите, чтобы люди верили в свои ноги, в свои способности к восхождению и в своего проводника. Но вера, в некотором смысле, похожа на надежду. Знаете, «я надеюсь, что смогу подняться. Я надеюсь, что мой проводник хороший». На самом деле вам нужна уверенность. Доверие — это связь между простой верой и настоящей уверенностью. Вот где проводники действительно проявляют себя во всей красе.

Я это видел. Я видел, как гид на высоте 13 000 или 14 000 футов поворачивается к начинающей альпинистке, которая стоит на уступе шириной примерно с этот стол, может быть, три или четыре фута. Он спокойно говорит этой молодой женщине — на самом деле, она была студенткой медицинского колледжа в Пенсильвании — «Стефани, я хочу, чтобы ты повернулась спиной к уступу. И я хочу, чтобы ты шагнула назад. Я хочу, чтобы ты сделала шаг назад». Она привязана веревкой и собирается впервые в жизни спуститься по веревке с высоты 120 футов. И он просто спокойно говорит: «Стефани, просто сделай шаг назад и шагни в пустоту». Вот что значит доверие.

«Доверие — это связь между простой верой и подлинной уверенностью. Именно здесь наставники проявляют себя во всей красе».

Knowledge@Wharton: Многие компании уделяют особое внимание сплочению команды и укреплению доверия. Те, кто помнит прошлогодний Суперкубок, знают, что команда Atlantic Falcons провела масштабную работу по сплочению коллектива, которая, по их словам, помогла им доверять друг другу и выйти в Суперкубок. Так что сейчас это очень развитая отрасль.

Максвелл: Да, это так. На самом деле, когда вы отправляетесь заниматься скалолазанием в Джексон-Холе, вам нужно пройти двухдневный курс обучения. Первый день — обязательно. И второй день — обязательно. Если вы не пройдете, вы не подниметесь. Они делают это, потому что знают, что вам нужно время, чтобы понять, как работают ваши ноги на скале, как найти опору для рук и как завязывать узлы. Они знают, что потребуется несколько дней, чтобы завоевать доверие. В бизнесе, если менеджер потратит время на то, чтобы перейти от веры к уверенности и показать людям: «Я могу завоевать ваше доверие, и вы можете доверять себе и своим коллегам, с которыми работаете каждый день», — всем нам будет лучше. Так что это требует определенных вложений.

Knowledge@Wharton: Вы также говорите о том, что люди сами должны осознавать ситуации вокруг себя. Вы называете это «осведомленностью о рисках».

Максвелл: Гиды, безусловно, осведомлены о рисках. Они знают о грозах, плохой погоде и камнепадах. Они всегда в курсе. Их чувства всегда начеку. Но они не боятся риска. Если задуматься, зачем бы я пытался забраться на вершину этой нелепой горы, если бы боялся риска? Я бы этого не сделал.

Гиды обладают удивительным балансом. Они постоянно осознают риски, но не избегают их. Они берут клиентов в опасные места. Вот почему необходимо доверие. Если вы не сталкиваетесь с риском, вам не понадобится доверие. Поэтому доверие очень важно в горах. Но они очень тщательно соблюдают эту грань между осознанием риска и отсутствием его избегания, и они также тонко чувствуют: «Дэн, сегодня просто не твой день». Они не боятся сказать кому-нибудь: «Ты можешь вернуться завтра. Гора будет здесь и в следующем году. Сегодня для тебя неудачный день, и мы просто не пойдем дальше». Так что они знают этот баланс.

То же самое относится и к бизнесу. Вы собираетесь начать новое предприятие. Нельзя бояться риска. Нужно иметь определенную готовность к риску. Но вы должны осознавать риск, например, когда поднимаетесь на гору, вас охватывает «вершинная лихорадка». Единственное, чего я хочу, это добраться до вершины. Люди спешат на вершину, а затем попадают в ловушку бури. Им следовало быть более осторожными, а не страдать от «вершинной лихорадки». Если бы они были осторожны, они бы понимали, что в определенный момент разумно повернуть назад. Эта грань между осторожностью и избеганием риска — это то, чему действительно учат гидов. Они могут преподать замечательные уроки тем, кто идет с ними.

Knowledge@Wharton: В подобных случаях лучше быть немного сдержаннее и осторожнее, чем выходить за рамки дозволенного.

Максвелл: Верно. В Британском медицинском журнале опубликовано замечательное исследование о тех, кто покоряет Эверест. И, как оказалось, выше определенной отметки, скажем, 26 000 футов, вы оказываетесь в «зоне смерти». Смерти происходят не на подъеме, а на спуске. Они попадают в шторм или истощаются и оказываются не в состоянии спуститься. Значительная часть смертей на крупных вершинах происходит на спуске, а не на подъеме.

Гиды совершали ошибки, особенно на Эвересте. Но мудрый гид говорит: «Знаете, я всё учитываю. И мои датчики риска на пределе. Я знаю, вы хотите добраться до вершины. Я знаю, что вам это обошлось в 60 000 долларов. Но сегодня не лучший день».

Knowledge@Wharton: Чтобы видеть общую картину, будь то восхождение на гору или ведение бизнеса, необходимо обладать таким взглядом на вещи. Нужно учитывать всё, что вас окружает, и не быть слоном в посудной лавке.

Максвелл: Понимание общей картины противопоставляется принципу «Мы следуем трендам». Все мы смотрим CNN. Мы читаем газеты. Мы весь день реагируем на мелкие события. Иногда мы упускаем из виду общую картину. Рональд Хейфец [основатель и директор Центра общественного лидерства при Школе государственного управления им. Джона Ф. Кеннеди Гарвардского университета] говорит: «Нужно подняться на балкон. Нужно сойти с танцпола, где ничего не видно. Видишь только человека рядом. Не видишь узора на полу. Если подняться на балкон и посмотреть вниз, то перед тобой предстанет общая картина». Я думаю, гиды отлично умеют определять общую картину.

« У гидов есть замечательное чувство равновесия. Они постоянно осознают риски, но при этом не избегают их».

Вершина важна, и каждый хочет до неё добраться. Но проводники, видящие общую картину, говорят: «Нужно также научиться получать удовольствие от самого пути». Уроки можно извлечь из самого пути; на вершине же уроков не так много. Уроки — на подъёме и на спуске. Многие из нас, в жизни и в бизнесе, теряются в деталях. Мы теряемся в событиях и в потоке информации. Возможно, мы не находим достаточно времени, чтобы подняться на балкон.

Knowledge@Wharton: Лидерские качества иногда рассматриваются как врожденная черта. Верно ли это в отношении этих наставников?

Максвелл: Это все еще искусство, которому нужно учиться. В Exum Mountain Guides говорят: «Если вы действительно отличный гид, не подавайте заявку. Мы вас найдем». На это уходят годы и годы практики восхождений и сопровождения клиентов на небольшие вершины.

Я знаю гидов, которые поднимались на Гранд-Тетон 400 или 500 раз. Я сам поднимался на него пять раз. Можете себе представить, каково это – подняться на него 500 раз? Подумайте, какие навыки развиваются за это время.

Knowledge@Wharton: Даже если вы много раз покоряли Гранд-Тетон, нельзя воспринимать это как должное. Потому что всё меняется, даже в горах.

Максвелл: Вот почему [важно обладать] этими лидерскими качествами — умением видеть общую картину, пониманием рисков, помощью другим людям в достижении вершины, гибкостью в стиле руководства. Когда вы объединяете все это, вы получаете наставника. А теперь вот мое предложение. Каково было бы работать на человека, который выступает в роли наставника, а не просто менеджера, источника всех знаний или того, кто придет и скажет вам, как? Как насчет наставника в роли менеджера? На того, к кому вы можете обратиться, кто даст вам силы и уверенность, чтобы сделать то, что вам нужно, и кто будет рядом для вашей безопасности — «Я вас поддержу. Я не позволю вам упасть с обрыва. Но вы должны решить эту проблему сами».

Knowledge@Wharton: Как вы думаете, как мы могли бы привлечь больше лидеров, подобных этому?

Максвелл: Всем им следует прочитать эту книгу. Мы достигаем этого, всё больше и больше понимая себя, и понимая даже свой собственный эмоциональный и социальный интеллект. Как я реагирую на других людей? Могу ли я контролировать свой гнев, свою тревогу? Проявляю ли я эмпатию к другим людям? Этому учишься — не быстро, но часто учишься на ошибках, продвигаясь по карьерной лестнице и наблюдая за хорошими и не очень хорошими руководителями. Я не думаю, что на это есть быстрый ответ. Работа в среде, где люди направляют тебя к твоей личной вершине, в работе и в жизни, — это высшее достижение. Это развивается со временем. Но для этого потребуется немного усилий.