Tipptulemused: mägigiidide Juhtimise õppetunnid

Ärijuhid võivad leida õppetunde isegi ebatõenäolistest allikatest, näiteks mägigiididelt, kes järgivad ärikeskkonnas rakendatavaid põhimõtteid, ütleb Christopher I. Maxwell. Ta on Whartoni Juhtimis- ja Muutuste Juhtimise Keskuse vanemteadur ja kooli adjunktprofessor. Maxwell, innukas mägironija, leidis, et giididel on kuus juhtimisomadust – näiteks sotsiaalne intelligentsus ja kohanemisvõime –, mis annavad teistele mägironijatele jõudu. Ta koondas need õppetunnid uude raamatusse „ Lead Like a Guide: How World-Class Mountain Guides Inspire Us to Be Better Leaders“. Ta arutas oma raamatu peamisi järeldusi Wharton Business Radio saates Knowledge@Wharton SiriusXM kanalil 111. (Kuulake taskuhäälingut selle lehe ülaosas.)

Allpool on vestluse transkripti toimetatud versioon.

Knowledge@Wharton: Alustame taustalooga, sest giidide juhtimisomaduste ja äriaspektide vahelise seose eristamine on ainulaadne.

Christopher Maxwell: See algas kuskil aastatel 2004–2005, kui [Whartoni juhtimisprofessor] Michael Useem, siinse Juhtimis- ja Muutuste Juhtimise Keskuse direktor, andis mulle väikese rahastamise, et minna ühte riigi tähelepanuväärsemasse kohta, milleks on Jackson Hole Wyomingis. [See on] ilus koht imeliste mägede ja asjatundliku giidide rühmaga. Ronisin koos nendega neli või viis korda ja kohtusin Exumi mägigiidide presidendiga, kes ütles: „Ma võin teile tutvustada hulga giide, keda saate intervjueerida.“ Mul oli imeline nädal. Grand Tetoni [rahvuspargi] jalamile kutsusin kaheksa giidi, ühe või kaks igal õhtul, et meiega õhtust süüa ja lihtsalt vestelda. Esitasin neile sama küsimuse: „Miks te giidiks olete?“ – salvestasin iga intervjuu. Kõiki transkriptsioone lugedes sain aru, et neil kõigil näis olevat umbes kuus juhtimistugevust. Ma polnud neist kellegagi kooskõlastanud. Need juhtimistugevused polnud head ja tõhusad ainult mägedes. Tundus, et need kehtisid ka äris.

Sealt edasi läksin ja tegin reise Nepalis, Islandil, Quebecis, Mehhikos, Patagoonias ja Peruus ning intervjueerisin nende reiside käigus veel giide. Lõpuks tegin 20 ekspeditsiooni giididega üle maailma, seitsmes riigis. Oma märkmete ja mõtete põhjal sain aru, et neil kõigil on samad juhtimistugevused. Kas poleks imeline, kui saaksime neid tugevusi rakendada teises keskkonnas? Minu ja teiste siin [Whartonis] jaoks on see keskkond äri.

„Sotsiaalne intelligentsus on lihtsalt see lisasamm stiilis „Ma tahan luua suhte, mis tõesti toimib, ja ma hakkan seda suhet haldama.““

Giididel olid järgmised tugevused. Esiteks olid nad sotsiaalselt intelligentsed. Võite ette kujutada, et kellegi tippu viimiseks peab giid selle inimesega väga kiiresti ühendust võtma. [Nad peavad] oma klienti mõistma, tema kohta natuke õppima ja eelkõige looma suhte, mis ei lagune. Oled rasketes tingimustes, [nagu] halb ilm ja kõrged tipud, seega pead olema sotsiaalselt intelligentne ja saama selle inimese endaga koostööd tegema.

Teiseks olid nad kohanemisvõimelised. Iga teejuht oli oma juhtimises paindlik. Vahel suutsid nad lihtsalt sinuga mõnusalt vestelda ja juttu ajada. Teinekord aga ütlesid nad: „Ära astu vasakule, ära astu paremale, muidu sa sured.“ Neil oli võime olla nii „kaasahaaravad“ – nad olid sõbralikud ja toredad – kui ka vajadusel üsna nõudlikud. See on omadus, mida ärijuht vajab – olla paindlik ja omada erinevaid juhtimisstiile.

Knowledge@Wharton: Ma arvan, et on palju olukordi, kus juhid pole piisavalt paindlikud.

Maxwell: [Sama on] sundimisega. Mäel on olukordi, kus giid peab ütlema: „Tee seda. Ja kui sa ei tee seda, mida ma sulle ütlen, on sul probleem.“ Aga kui sa oled kogu aeg selline, siis see ei toimi. Seega on giidid õppinud olema paindlikud ja kasutama õiget stiili õigel ajal. See on üks võtmeid, mida äriinimesed peavad õppima. Nad saavad lihtsalt lugeda Dani [Golemani] suurepärast artiklit ajakirjas The Harvard Business Review ja see annab neile suurepärase nimekirja kuuest stiilist.

Knowledge@Wharton: Ma tahan minna tagasi sotsiaalse intelligentsuse juurde. Tööpäeva jooksul eeldame asju, mis juhtuvad. Me ei tee seda seost sotsiaalse intelligentsusega kogu aeg.

Maxwell: Me ajame selle tihti segamini emotsionaalse intelligentsusega, mis tähendab, et „ma olen teadlik iseendast ja teistest. Mul on antenn, mis suudab teie emotsioone tabada, ja ma tunnen empaatiat.“ Ma arvan, et enamik inimesi on emotsionaalse intelligentsusega üsna hästi kursis.

Sotsiaalne intelligentsus viib selle sammu edasi. See puudutab suhteid. See puudutab positiivsete suhete loomist. See puudutab töösuhteid, mis põhinevad usaldusel ja intiimsusel. Sotsiaalne intelligentsus on lihtsalt see lisasamm stiilis „Ma tahan luua suhte, mis tõesti toimib, ja ma kavatsen seda suhet hallata“.

Knowledge@Wharton: Tundub, et see on midagi, mida üha rohkem ettevõtteid tänapäeval teeb, kui mõelda paindlikkusele töötada kodust või kontorist.

Maxwell: Jah. Töökohal puutute kokku ka nii paljude erinevate kultuuridega. See nõuab juhilt sotsiaalset intelligentsust ja läbimõeldust selle üle, milliseid suhteid ma tahan luua? Ja kuidas ma neid säilitan?

Knowledge@Wharton: Teiste volitamine on osa sellest, mida need juhendid teevad. Aga kui mõelda sellele kontorikeskkonnas, on see põhivajadus – osata teisi volitada, et nad saaksid endast maksimumi võtta.

Maxwell: Mina arvan ka nii. Giidid annavad oma klientidele võimaluse jõuda tippu, milleni nad poleks osanud arvatagi, et suudavad jõuda. Ja see kehtib kindlasti ka äris. Oleme aastaid ja aastaid rääkinud võimestamisest. Mõned autorid ütlevad, et võimestamine seisneb tegelikult takistuste eemaldamises teie teelt. See ongi enam-vähem see, mida giid teeks. Giid aitaks teil ilmaga toime tulla, marsruuti planeerida ja tippu jõuda ning annaks teile jõudu.

Üks mu giidist sõber ütleb: „Minu töö ei ole sulle tipust üles abikäe ulatada. Minu töö on pakkuda sulle õlgu, millel seista. Aga minu töö ei ole sind üles tõmmata.“ Äris pead sa inimestele ütlema: „Ma olen siin, et eemaldada takistused, mis su teel on. Aga sa pead edu saavutama. Ja minu töö on sind aidata igal võimalikul viisil. Aga ma ei saa seda sinu eest teha. Sellepärast sind siin vajataksegi.“

Knowledge@Wharton: See on selle trupi või tuuri inimeste ootus. Ka ettevõtte töötajatel on see ootus selle mõjuvõimu saavutamiseks.

Maxwell: Täpselt nii. [Georgetowni ülikooli professori] Natalia Lorinkova [koos Matthew Pearsalli ja Henry Sims juunioriga] on teinud suurepärase uuringu . Ta viis läbi uuringu kümnest simulatsioonivoorust mängu kohta, mida nad mängiksid. Nad koolitasid mõnda meeskonnajuhti juhtima suunaval viisil. Nad koolitasid mõnda meeskonnajuhti juhtima volitaval viisil. Seega, mõned ütlesid inimestele, mida teha, ja andsid neile selged juhised. Teised astusid veidi tagasi ja lubasid oma meeskondadel mõelda, asja üle järele mõelda ning kohtuda ja võtta aega, et see välja mõelda.

Uuring näitab erinevust volitamise ja suunamise vahel. Suunatud meeskonnad alustasid väga kiiresti, sest neil olid [suunised]: „Seda te teete ja nii te teete.“ Kuid nad jäid üsna kiiresti seisma. Volitatud meeskonnal kulus alustamiseks palju kauem aega – võib-olla kaks, kolm või neli mõtlemis- ja vestlusvooru. Kuid nad edestasid suunatud meeskonda. Kui inimesed seda lihtsat uuringut lihtsalt vaatavad, on see suurepärane näide volitamise tegelikust jõust, mitte sellest, et neile öeldakse, mida teha.

Knowledge@Wharton: Kui oled sellises olukorras giididega ja ronid mägedesse või matkaradadele, peab giidil olema nende inimeste usaldus, keda ta ringi viib. Vastasel juhul võib see tähendada vigastust või surma.

Maxwell: Ma nimetan teejuhti „usalduse loojaks“. Sa ei loo usaldust mitte ainult teejuhi, vaid ka iseenda vastu. Köiel ronides läheb teejuht sageli esimesena ja seejärel on neli või viis meeskonnaliiget. Nüüd on teejuht üles läinud ja ta on nurga taga. Sa ei näe teejuhti. Nüüd ronin mina ja keegi on mul selja taga. See tähendab, et ma pean minema 36 meetrit üles ja ronima kaljule. Nüüd vastutan ma inimese eest, kes tuleb minu taga.

Seega pean ma mitte ainult usaldama ennast ja oma jalgu, vaid ka teenima enda taga oleva inimese usalduse, kes ütleb mulle: „Chris, ma ronin nüüd. Minu elu on sinu kätes.“ Suur inglise sotsioloog Anthony Giddens ütles ilusa ütluse: „Usaldus on just nimelt lüli usu ja enesekindluse vahel.“

Sa tahad, et inimestel oleks usk oma jalgadesse, oma ronimisvõimesse ja oma teejuhisse. Aga usk on teatud mõttes nagu lootus. Tead küll: „Ma loodan, et suudan ronida. Ma loodan, et mu teejuht on hea.“ Tegelikult tahad sa enesekindlust. Usaldus on lüli lihtsalt usu ja tõelise enesekindluse vahel. Just selles säravad teejuhid.

Olen seda näinud. Olen näinud, kuidas 4000 või 4200 meetri kõrgusel olev giid pöördub esmakordse ronija poole, kes seisab umbes selle laua laiusel äärel, võib-olla meetrit. Ta ütleb rahulikult sellele noorele daamile – tegelikult oli ta Penni ülikooli õendusüliõpilane –: „Stephanie, ma tahan, et sa paneksid selja ääre vastu. Ja ma tahan, et sa astuksid äärelt maha. Ma tahan, et sa astuksid tagasi.“ Ta on köiega kinnitatud ja kavatseb nüüd esimest korda elus 36 meetri kõrguselt laskuda. Ja giidi sõnul on see lihtsalt rahulik: „Stephanie, astu samm tagasi ja õhku.“ See on usalduse tähendus.

„Usaldus on lüli lihtsalt usu ja tõelise enesekindluse vahel. Just selles säravad teejuhid.“

Knowledge@Wharton: Paljud ettevõtted keskenduvad meeskonnatööle ja usalduse loomisele. Neile, kes mäletavad eelmise aasta Super Bowli, tegi Atlantic Falcons suure meeskonnatöö pingutuse, mis nende sõnul aitas neil üksteist usaldada ja Super Bowlile pääseda. Seega on see nüüd suur tööstusharu.

Maxwell: Jah, on küll. Tegelikult, kui sa lähed Jackson Hole'i ​​ronima, pead sa läbima kahepäevase ronimiskooli. Esimesel päeval pead sa läbima. Ja teisel päeval pead sa läbima. Kui sa ei läbi, siis sa üles ei lähe. Nad teevad seda, sest nad teavad, et sul on vaja aega, et mõista, kuidas su jalad kaljul töötavad, kuidas käepidet saada ja kuidas sõlmi siduda. Nad teavad, et usalduse loomiseks kulub paar päeva. Äris, kui juht võtab aega, et liikuda usust enesekindluseni ja näidata inimestele, et „Ma saan sinusse usaldust luua ja sina saad usaldada iseennast ja meeskonnakaaslasi, kellega sa iga päev koos töötad“, siis oleme kõik paremas olukorras. Seega nõuab see investeeringut.

Knowledge@Wharton: Te räägite ka sellest, et inimesed ise peavad olema teadlikud enda ümber valitsevast olukorrast. Te nimetate seda „riskiteadlikkuseks“.

Maxwell: Giidid on riskiteadlikud, see on kindel. Nad on teadlikud äikesetormidest, halvast ilmast ja kivivaringutest. Nad on kogu aeg teadlikud. Nende meeled on lihtsalt alati sisse lülitatud. Aga nad ei ole riskikartlikud. Kui sellele mõelda – miks ma peaksin proovima selle naeruväärse mäe tippu jõuda, kui ma ei taha riskida? Te ei teeks seda.

Giididel on see imeline tasakaal. [Nad] on pidevalt riskiteadlikud, kuid nad ei ole riskikartlikud. Nad viivad kliente riskantsetesse kohtadesse. Sellepärast on vaja usaldust. Kui sa ei puutu kokku riskiga, ei vaja sa usaldust. Seega on usaldus mägedes oluline. Kuid nad on väga ettevaatlikud selle teadlikkuse ja riskikartmatuse vahelise piiriga ning nad on ka peenelt häälestatud: "Dan, see pole lihtsalt sinu päev." Nad ei karda kellelegi öelda: "Võid homme tagasi tulla. Mägi on järgmisel aastal ikka siin. See pole sinu jaoks hea päev ja me lihtsalt ei kavatse kaugemale minna." Seega teavad nad seda tasakaalu.

Sama kehtib ka äris. Sa alustad uut ettevõtet. Sa ei saa olla riskikartlik. Sul peab olema mingi valmisolek riski võtta. Aga sa pead olema riskiteadlik, et näiteks mäkke ronides hakkab tippu jõudma. Ainus asi, mida mina tahan teha, on tippu jõuda. Inimesed tormavad tippu ja jäävad siis tormi lõksu. Nad oleksid pidanud olema riskiteadlikud, mitte kannatama tippu jõudmise palaviku all. Kui nad oleksid olnud riskiteadlikud, oleksid nad teadnud, et mingil hetkel on tark ümber pöörata. See eraldusjoon riskiteadlikkuse ja riskikartlikkuse vahel on midagi, milles giidid on tõeliselt koolitatud. Nad saavad õpetada imelisi õppetunde inimestele, kes nendega kaasa lähevad.

Knowledge@Wharton: Paljudel sellistel juhtudel on parem olla veidi reserveeritum ja kaitsvam, kui piire nihutada.

Maxwell: Täpselt nii. British Medical Journalis on suurepärane uuring Mount Everesti otsa ronijate kohta. Ja nagu selgub, siis teatud punktist kõrgemal, näiteks 26 000 jala kõrgusel, ollakse nüüd surmatsoonis. Surmad ei tule mitte ülesmäge ronides. Surmad tulevad allamäge ronides. Nad jäävad tormi lõksu või on kurnatud ega ole allatulekuks valmis. Suur osa surmadest suurel tipul toimub laskumisel, mitte ülesmäge ronides.

Giidid on teinud vigu, eriti Everestil. Aga tark giid ütleb: „Tead, ma vaatan kõike. Ja mu riskiandurid on üleval. Ma tean, et sa tahad tippu jõuda. Ma tean, et siin olemine maksis sulle 60 000 dollarit. Aga see pole hea päev.“

Knowledge@Wharton: Suuremat pilti vaadates, olgu selleks siis mäkke ronimine või äriline lähenemine, on vaja sellist perspektiivi. Tuleb võtta vastu kõik enda ümber ja mitte olla portselanipoes härg.

Maxwell: Suur pilt vastandub väitele „Me jälgime trende“. Me kõik vaatame CNN-i. Me loeme ajalehti. Me reageerime terve päeva väikestele sündmustele. Mõnikord ei näe me suurt pilti. Ronald Heifetz [Harvardi Ülikooli John F. Kennedy Valitsuskooli Avaliku Juhtimise Keskuse asutaja ja direktor] ütleb: „Sa pead rõdule minema. Sa pead tantsupõrandalt maha tulema, kus sa ei näe midagi arenevat. Sa näed ainult inimest enda kõrval. Sa ei näe põrandal mustrit. Kui sa tõused rõdule ja vaatad alla, on sul nüüd suur pilt.“ Ma arvan, et giidid on suure pildi loomisel eksperdid.

„ Giididel on see imeline tasakaal. [Nad on] pidevalt riskiteadlikud, kuid nad ei ole riskikartlikud.“

Tipp on oluline ja kõik tahavad tippu jõuda. Kuid teejuhid, kes näevad suurt pilti, ütlevad: „Te peate õppima ka teekonda nautima.“ Teekond on see, kus õppetunnid peituvad; tipus pole palju õppetunde, mida õppida. Õppetunnid peituvad nii üles- kui ka allakäiguteel. Paljud meist, nii elus kui ka äris, eksivad detailidesse. [Me] eksime ära sündmuste ja infotulva tõttu. Võib-olla me ei võta piisavalt aega, et rõdule ronida.

Knowledge@Wharton: Juhtimisoskust peetakse mõnikord pärilikuks omaduseks. Kas see kehtib ka nende teejuhtide kohta?

Maxwell: See on ikkagi õpitud kunst. Exum Mountain Guidesis öeldakse: „Kui sa oled tõeliselt hea giid, siis ära kandideeri. Me leiame su ise.“ See nõuab aastaid ja aastaid harjutamist, et ronida ja kliente väiksematele tippudele viia.

Ma tean giide, kes on Grand Tetonil 400 või 500 korda roninud. Mina olen seda viis korda roninud. Kas te suudate ette kujutada, et ronite seda 500 korda? Mõelge oskustele, mis selle käigus arenevad.

Knowledge@Wharton: Isegi kui oled Grand Tetonil nii mitu korda käinud, ei saa sa seda enesestmõistetavaks pidada. Sest asjad muutuvad, isegi mäel.

Maxwell: Seepärast on [oluline omada] neid juhtimistugevusi – suure pildi omamine, riskide mõistmine, teiste inimeste aitamine tippu jõuda, paindlik juhtimisstiil. Kui need kõik kokku panna, on teil teejuht. Minu ettepanek on järgmine. Milline oleks töötada kellegi alluvuses, kes tegutseb teejuhina, mitte lihtsalt juhi või kõigi teadmiste allikana või inimesena, kes tuleb ja ütleb teile, kuidas? Kuidas oleks teejuhiga juhina? Kellegi alluvuses, kelle poole saate pöörduda, kes annab teile jõudu ja enesekindlust teha seda, mida peate tegema, ja on olemas turvalisuse tagamiseks – „Ma toetan teid. Ma ei lase teil kuristikult alla kukkuda. Aga te peate selle probleemi ise lahendama.“

Knowledge@Wharton: Kuidas teie arvates saaksime rohkem juhte selliseid olla?

Maxwell: Nad kõik peaksid seda raamatut lugema. Me jõuame selleni, kui õpime üha paremini iseennast ja isegi oma emotsionaalset ja sotsiaalset intelligentsust. Kuidas ma teistele inimestele reageerin? Kas ma suudan oma tujusid ja ärevust kontrollida? Kas ma olen teiste inimestega empaatiline? Need on asjad, mida õpid – mitte kiiresti, aga sageli õpid vigu tehes, organisatsioonis ülespoole liikudes ja häid ning mitte nii häid juhte jälgides. Ma ei usu, et sellele on olemas kiiret vastust. Töötamine keskkonnas, kus inimesed juhatavad sind sinu isikliku tippu nii tööl kui ka elus, on ülim. See areneb aja jooksul. Aga see nõuab veidi tööd.