Rendiment màxim: lliçons De Lideratge Dels Guies De Muntanya

Els líders empresarials poden extreure lliçons fins i tot de fonts improbables, com ara els guies de muntanya, que segueixen principis que s'apliquen en entorns empresarials, diu Christopher I. Maxwell. És investigador sènior al Wharton Center for Leadership and Change Management i professor adjunt a l'escola. Maxwell, un àvid alpinista, va descobrir que els guies mostren sis trets de lideratge, com ara la intel·ligència social i l'adaptabilitat, que empoderen altres escaladors. Va destil·lar aquestes lliçons en un nou llibre, Lead Like a Guide: How World-Class Mountain Guides Inspire Us to Be Better Leaders. Va parlar dels principals punts clau del seu llibre al programa Knowledge@Wharton de Wharton Business Radio al canal 111 de SiriusXM . (Escolteu el podcast a la part superior d'aquesta pàgina.)

A continuació es mostra una versió editada de la transcripció de la conversa.

Knowledge@Wharton: Comencem amb els antecedents, perquè és únic correlacionar les qualitats de lideratge dels guies amb els aspectes empresarials.

Christopher Maxwell: Això va començar cap al 2004-2005, quan Michael Useem [el professor de gestió de Wharton], director del Centre de Lideratge i Gestió del Canvi aquí, em va donar una mica de finançament per anar a un dels llocs més extraordinaris del país, i és Jackson Hole, Wyoming. [És] un lloc preciós, amb muntanyes meravelloses i un grup expert de guies. Vaig escalar amb ells quatre o cinc vegades i vaig conèixer el president d'Exum Mountain Guides, que va dir: "Et puc presentar un munt de guies que pots entrevistar". Vaig tenir una setmana meravellosa. Al peu del Grand Teton [Parc Nacional], vaig convidar vuit guies a venir, un o dos cada vespre, a sopar amb nosaltres i simplement xerrar. Els vaig fer la mateixa pregunta: "Per què fas de guia?". Vaig gravar totes les entrevistes. Llegint totes les transcripcions, em vaig adonar que hi havia uns sis punts forts de lideratge que tots semblaven demostrar. No havia coordinat res d'això amb cap d'ells. Aquests punts forts de lideratge no només eren bons i efectius a les muntanyes. Semblava que també s'aplicaven als negocis.

Vaig marxar d'allà i vaig fer viatges al Nepal, Islàndia, Quebec, Mèxic, Patagònia i Perú, i vaig entrevistar més guies en aquests viatges. Vaig acabar fent 20 expedicions amb guies arreu del món, en set països. A partir de les meves notes i els meus pensaments, em vaig adonar que tots tenen el mateix conjunt de punts forts de lideratge. No seria meravellós si poguéssim aplicar aquests punts forts en un altre entorn? Per a mi i per a altres persones aquí [a Wharton], aquest entorn són els negocis.

«La intel·ligència social és només aquest pas addicional de: "Vull formar una relació que realment funcioni i gestionaré aquesta relació".»

Els guies tenien els següents punts forts. En primer lloc, eren socialment intel·ligents. Us podeu imaginar que per portar algú al cim d'un cim, un guia realment ha de connectar amb aquesta persona molt ràpidament. [Ha d'entendre] el seu client, aprendre una mica sobre ell i, sobretot, construir una relació que no s'esfondri. Estàs en condicions difícils [com] mal temps i cims alts, així que has de ser socialment intel·ligent i aconseguir que aquesta persona treballi amb tu.

La segona era que eren adaptables. Tots els guies eren flexibles en la manera com dirigien. De vegades, simplement podien tenir una conversa agradable i una conversa amb tu. Altres vegades, era: "No vagis a l'esquerra, no vagis a la dreta, o moriràs". Tenien aquest poder de ser "afiliatius" —eren amables i agradables— i, tanmateix, podien ser força exigents quan calia. Aquesta és una qualitat que necessita un líder empresarial: poder ser flexible i tenir diferents estils de lideratge.

Knowledge@Wharton: Crec que hi ha molts moments en què els líders no són prou flexibles.

Maxwell: [És] el mateix amb ser coercitiu. Hi ha moments a la muntanya en què un guia hauria de dir: "Fes això. I si no fas el que et dic, tindràs un problema". Però si ets així tot el temps, no funcionarà. Així doncs, els guies han après a ser flexibles i a utilitzar l'estil correcte en el moment adequat. Aquesta és una de les claus que la gent de negocis ha d'aprendre. Simplement poden anar a llegir el gran article de Dan [Goleman] a The Harvard Business Review , i els donarà una gran llista dels sis estils.

Knowledge@Wharton: Vull tornar a la intel·ligència social. Durant el transcurs d'un dia de treball, assumim coses que passen. No necessàriament fem aquesta correlació amb la intel·ligència social tot el temps.

Maxwell: Sovint ho confonem amb la intel·ligència emocional, que és: "Sóc conscient de mi mateix i sóc conscient dels altres. Tinc una antena que pot captar les teves emocions i puc sentir empatia". Crec que la majoria de la gent està força en sintonia amb la intel·ligència emocional.

La intel·ligència social va un pas més enllà. Es tracta de les relacions. Es tracta de construir relacions positives. Es tracta de fer relacions a la feina basades en la confiança i la intimitat. La intel·ligència social és justament aquest pas addicional de "Vull formar una relació que realment funcioni i gestionaré aquesta relació".

Knowledge@Wharton: Això sembla que és una cosa que fan més empreses avui dia, si penses en tenir la flexibilitat de treballar des de casa o des de l'oficina.

Maxwell: Sí. També tractes amb tantes cultures diferents al lloc de treball ara. Realment cal que un gerent sigui socialment intel·ligent i que reflexioni sobre "Quin tipus de relació vull construir? I com la mantinc?"

Knowledge@Wharton: Empoderar els altres forma part del que fan aquestes guies. Però quan ho penses en un entorn d'oficina, és una necessitat fonamental: poder empoderar els altres perquè treguin el màxim profit de si mateixos.

Maxwell: Jo també ho crec. Els guies permeten als seus clients arribar a un cim que mai van pensar que podrien assolir. I sens dubte s'aplica als negocis. Hem parlat d'apoderament durant anys i anys. Alguns autors diuen que l'apoderament consisteix realment a eliminar obstacles en el teu camí. Això és pràcticament el que faria un guia. Un guia t'ajudaria a gestionar el temps, gestionar la ruta i arribar al cim, i et donaria poder.

Un amic meu que és guia diu: "La meva feina no és donar-te un cop de mà des del cim. La meva feina és proporcionar-te les espatlles sobre les quals puguis aguantar. Però no és la meva feina ajudar-te a pujar". En els negocis, has de dir a la gent: "Sóc aquí per eliminar els obstacles que hi ha en el teu camí. Però has de tenir èxit. I la meva feina és ajudar-te, en tot el que pugui. Però no ho puc fer per tu. Per això et necessiten aquí".

Knowledge@Wharton: Aquesta és l'expectativa de la gent d'aquella companyia o d'aquella gira. Els empleats d'una empresa també tenen aquesta expectativa d'aconseguir aquest empoderament.

Maxwell: Així és. Hi ha un gran estudi de Natalia Lorinkova [professora de la Universitat de Georgetown] [juntament amb Matthew Pearsall i Henry Sims, Jr.]. Va fer un estudi de 10 rondes de simulació d'un joc que jugaven. Van entrenar alguns dels líders d'equip per liderar de manera directiva. Van entrenar alguns dels líders d'equip per liderar de manera empoderadora. Així doncs, alguns van dir a la gent què havien de fer i els van donar pautes clares. D'altres van fer un pas enrere i van permetre que els seus equips pensessin, ho reflexionessin, es reunissin i es prenguessin el seu temps per esbrinar-ho.

L'estudi mostra la diferència entre empoderar i dirigir. Els equips dirigits van començar molt ràpid, perquè tenien les [directrius de]: "Això és el que fas i així és com ho fas". Però es van estancar força ràpidament. L'equip empoderat va trigar molt més a posar-se en marxa, potser dues, tres o quatre rondes de reflexió i debat. Però van superar l'equip dirigit. Si la gent només mira aquest senzill estudi, és una gran demostració del veritable poder de sentir-se empoderat, en lloc de que se't digui què fer.

Knowledge@Wharton: Quan et trobes en alguna d'aquestes situacions amb guies, i pujant muntanyes o recorrent senders, el guia ha de tenir la confiança de les persones que porta. Si no, podria significar una lesió o una mort.

Maxwell: Jo anomeno el guia "el creador de confiança". No només generes confiança en el guia, sinó que també generes confiança en tu mateix. Quan puges a una corda, sovint el guia va primer i després hi ha quatre o cinc membres de l'equip. Ara, el guia ha pujat i és a la cantonada. No pots veure el guia. Ara estic pujant i tinc algú darrere meu. Això vol dir que he de pujar 36 metres i arribar a una cornisa. Ara sóc responsable de la persona que ve darrere meu.

Així doncs, no només he de generar confiança en mi mateix i en els meus peus, sinó que també he de guanyar-me la confiança de la persona que tinc darrere que em dirà: "Chris, ara estic escalant. La meva vida és a les teves mans". El gran sociòleg anglès Anthony Giddens va fer una frase preciosa: "La confiança és precisament el vincle entre la fe i la confiança".

Voleu que la gent tingui fe en els seus peus, fe en la seva capacitat per escalar i fe en el seu guia. Però la fe, en certa manera, és com l'esperança. Ja sabeu, "Espero poder escalar. Espero que el meu guia sigui bo". El que realment voleu és confiança. La confiança és aquest vincle entre la fe simple i la confiança real. Aquí és on realment brillen els guies.

És una cosa que he vist. He vist un guia a 4.000 o 4.200 metres girar-se cap a un escalador novell, que és en una cornisa aproximadament de l'amplada d'aquesta taula, potser un metre o un metre quatre. Li diu tranquil·lament a aquesta jove —de fet, era estudiant d'infermeria a Penn—: "Stephanie, vull que posi l'esquena a la cornisa. I vull que baixis de la cornisa. Vull que facis un pas enrere". Està lligada amb una corda i ara farà un ràpel de 36 metres per primera vegada a la vida. I ell simplement li diu tranquil·lament: "Stephanie, fes un pas enrere i llança't a l'aire". Això és el que significa la confiança.

"La confiança és el vincle entre la fe simple i la confiança real. Aquí és on realment brillen els guies."

Knowledge@Wharton: Moltes empreses se centren en la construcció d'equips i la construcció de confiança. Per a aquelles persones que recorden la Super Bowl de l'any passat, els Atlantic Falcons van fer un gran esforç de construcció d'equips que, segons diuen, els va ajudar a confiar els uns en els altres i a arribar a la Super Bowl. Així doncs, ara és una gran indústria.

Maxwell: Sí, ho és. De fet, quan vas a escalar a Jackson Hole, has d'aprovar una escola d'escalada de dos dies. El primer dia, has d'aprovar. I el segon dia, has d'aprovar. Si no aproves, no puges. Ho fan perquè saben que necessites temps per entendre com funcionen els teus peus a la roca, com agafar-te de la mà i com lligar els nusos. Saben que trigaran un parell de dies a construir aquesta confiança. En els negocis, si un gerent es pren el temps per passar de la fe a la confiança i mostrar a la gent que "puc generar confiança en tu i que tu pots tenir confiança en tu mateix i en els companys d'equip amb qui treballes cada dia", tots anirem millor. Per tant, cal una inversió.

Knowledge@Wharton: També parleu del fet que les persones mateixes han de ser conscients de les situacions que els envolten. Ho anomeneu «consciència del risc».

Maxwell: Els guies són conscients del risc, això segur. Són conscients de les tempestes, el mal temps i la caiguda de roques. Són conscients tot el temps. Els seus sentits estan sempre activats. Però no són reticents al risc. Quan penses en això, per què intentaria arribar al cim d'aquesta muntanya ridícula, si fos reticent al risc? Tu no ho faries.

Els guies tenen aquest meravellós equilibri. [Són] constantment conscients del risc, però no són reticents al risc. Portaran els clients a llocs que són arriscats. Per això necessites confiança. Si no t'enfrontes al risc, no necessitaràs confiança. Per tant, la confiança és important a la muntanya. Però són molt curosos amb aquesta línia entre ser conscients i no ser reticents al risc, i també estan molt atents a: "Dan, aquest no és el teu dia". No tenen por de dir a algú: "Pots tornar demà. La muntanya encara serà aquí l'any que ve. Aquest no és un bon dia per a tu, i simplement no anirem més enllà". Per tant, coneixen aquest equilibri.

El mateix s'aplica als negocis. Vas a començar una nova empresa. No pots ser reticent al risc. Has de tenir certa voluntat d'assumir el risc. Però has de ser conscient del risc, que per exemple, quan escales la muntanya, la febre del cim comença. L'única cosa que vull fer és arribar al cim. La gent corre cap al cim i després queda atrapada per una tempesta. El que haurien d'haver estat conscients del risc, no patir la febre del cim. Si haguessin estat conscients del risc, haurien sabut que en un moment determinat era prudent fer la volta. Aquesta línia divisòria entre conscient del risc i reticent al risc és una cosa en què els guies estan molt entrenats. Poden ensenyar lliçons meravelloses a les persones que els acompanyen.

Knowledge@Wharton: En molts d'aquests casos, és millor ser una mica més reservat i protector que anar més enllà.

Maxwell: Així és. Hi ha un gran estudi al British Medical Journal sobre els que escalen l'Everest. I resulta que, per sobre d'un cert punt, diguem-ne 26.000 peus, et trobes a la zona de mort. Les morts no arriben durant la pujada. Les morts arriben durant el descens. Queden atrapats en una tempesta o estan esgotats i no estan en condicions de baixar. Una alta proporció de les morts en un cim important són durant el descens, no durant la pujada.

Els guies han comès errors, sobretot a l'Everest. Però el guia savi diu: "Saps, ho estic mirant tot. I els meus sensors de risc estan activats. Sé que vols arribar al cim. Sé que t'ha costat 60.000 dòlars ser aquí. Però avui no és un bon dia".

Knowledge@Wharton: Mirant el panorama general, ja sigui escalant una muntanya o des del punt de vista empresarial, cal tenir aquesta perspectiva. Cal assimilar tot el que t'envolta i no ser el toro de la botiga de porcellana.

Maxwell: El panorama general es contrasta amb "Seguim les tendències". Tots mirem la CNN. Llegim el diari. Reaccionem tot el dia a petits esdeveniments. De vegades ens perdem el panorama general. Ronald Heifetz [director fundador del Centre de Lideratge Públic de l'Escola de Govern John F. Kennedy de la Universitat de Harvard] diu: "Has de pujar al balcó. Has de baixar de la pista de ball, on no pots veure res desenvolupant-se. Tot el que pots veure és la persona que tens al costat. No pots veure el patró a terra. Si puges al balcó i mires cap avall, ara tens el panorama general". Crec que els guies són experts en desenvolupar el panorama general.

« Els guies tenen aquest meravellós equilibri. [Són] constantment conscients del risc, però no els eviten.»

El cim és important, i tothom vol arribar-hi. Però els guies, que veuen el panorama general, diuen: "També has d'aprendre a gaudir del viatge". El viatge és on es troben les lliçons; no hi ha moltes lliçons per aprendre al cim. Les lliçons són de camí amunt i de camí avall. Molts de nosaltres, a la vida i als negocis, ens perdem en els detalls. [Ens] perdem en els esdeveniments i en la multitud d'informació. Potser no ens prenem prou temps per pujar al balcó.

Knowledge@Wharton: El lideratge de vegades es considera un tret heretat. És cert això en el cas d'aquestes guies?

Maxwell: Encara és un art que s'aprèn. A Exum Mountain Guides diuen: "Si ets un guia realment bo, no presentis la sol·licitud. Nosaltres et trobarem". Es necessiten anys i anys de pràctica escalant i portant els clients a cims més petits.

Conec guies que han escalat el Grand Teton 400 o 500 vegades. Jo l'he escalat cinc vegades. T'imagines escalar-lo 500 vegades? Pensa en les habilitats que es desenvolupen al llarg del camí.

Knowledge@Wharton: Fins i tot quan has fet el Grand Teton tantes vegades, no ho pots donar per fet. Això és perquè les coses canvien, fins i tot a la muntanya.

Maxwell: Per això [és important tenir] aquests punts forts de lideratge: tenir una visió general, comprendre el risc, ajudar els altres a arribar al cim, ser flexible en el teu estil de lideratge. Quan ho ajuntes tot, tens una guia. Ara, aquí tens la meva proposta. Com seria treballar per a algú que actua com un guia, en lloc de només un gerent o la font de tot el coneixement, o la persona que vindrà i t'explicarà com? Què tal un guia com a gerent? Algú a qui puguis acudir, que et doni la força i l'empoderament per fer el que has de fer, i que estigui allà per a la teva seguretat: "Et donaré suport. No et deixaré caure pel precipici. Però has de resoldre aquest problema tu mateix".

Knowledge@Wharton: Com creus que podríem aconseguir que més líders fossin així?

Maxwell: Tots haurien de llegir el llibre. Arribem a aquest punt entenent cada cop més sobre nosaltres mateixos i entenent fins i tot més sobre la nostra pròpia intel·ligència emocional i social. Com reacciono amb els altres? Puc controlar el meu temperament, la meva ansietat? Sóc empàtic amb els altres? Aquestes són coses que aprens, no ràpidament, però sovint s'aprèn cometent errors, ascendint en una organització i observant directius que són bons i [d'altres que] no ho són tan. No crec que hi hagi cap resposta ràpida. Treballar en un entorn on la gent et guia cap al teu propi cim personal, a la feina i a la vida, és el màxim. Això es desenvolupa amb el temps. Però caldrà una mica de feina.