ピークパフォーマンス：山岳ガイドから学ぶリーダーシップの教訓

ビジネスリーダーは、ビジネスの場にも当てはまる原則に従う山岳ガイドのような、意外な人物からさえも教訓を得ることができると、クリストファー・I・マクスウェル氏は述べています。マクスウェル氏は、ウォートン・リーダーシップ＆チェンジ・マネジメント・センターのシニアフェローであり、同校の非常勤教授でもあります。熱心な登山家であるマクスウェル氏は、ガイドが社会的な知性や適応力など、他の登山家を支援する6つのリーダーシップ特性を示していることを発見しました。彼はこれらの教訓を、新著『Lead Like a Guide: How World-Class Mountain Guides Inspire Us to Be Better Leaders（ガイドのように導く：世界クラスの山岳ガイドが私たちをより良いリーダーへと鼓舞する）』にまとめました。彼は、ウォートン・ビジネス・ラジオ（SiriusXMチャンネル111）のKnowledge@Wharton番組で、この本の主要なポイントについて語りました。（このページ上部のポッドキャストをお聴きください。）

以下は会話の記録の編集版です。

Knowledge@Wharton:ガイドのリーダーシップの資質とビジネスの側面を関連付けるのはユニークなので、まずは背景からお話ししましょう。

クリストファー・マクスウェル：これは2004年から2005年頃のことです。[ウォートン校経営学部教授]マイケル・ユーセム氏（ここのリーダーシップ・アンド・チェンジ・マネジメント・センター所長）が、アメリカで最も素晴らしい場所の一つ、ワイオミング州ジャクソンホールへ行くための少額の資金をくれたことがきっかけでした。ジャクソンホールは美しい場所で、素晴らしい山々と熟練のガイド集団がいます。私は彼らと4、5回登山をし、エクサム・マウンテン・ガイドの社長に会いました。社長は「インタビューできるガイドをたくさん紹介できます」と言ってくれました。素晴らしい1週間を過ごしました。グランドティトン国立公園の麓で、8人のガイドを招待しました。毎晩1人か2人ずつ、夕食を共にし、ただ雑談をしました。彼らに「なぜガイドをしているのですか？」という同じ質問をしました。すべてのインタビューを録音しました。すべての記録を読み返してみると、彼ら全員が6つほどのリーダーシップの強みを示していることに気づきました。これらの強みについては、誰とも事前に調整していませんでした。こうしたリーダーシップの強みは、山岳地帯で効果的だっただけでなく、ビジネスにも応用できるようです。

そこからネパール、アイスランド、ケベック、メキシコ、パタゴニア、ペルーを旅し、その旅でさらに多くのガイドにインタビューしました。最終的には、世界7カ国でガイドと20回の遠征を行いました。メモや思考から、彼らは皆、共通のリーダーシップの強みを持っていることに気づきました。これらの強みを別の環境で活かすことができたら素晴らしいと思いませんか？私やここ（ウォートン）の仲間にとって、その環境とはビジネスです。

「社会的知性とは、『本当にうまくいく関係を築きたいから、その関係を管理したい』という思いを新たに生み出すステップに過ぎません。」

ガイドには以下の強みがありました。まず、彼らは社交的な知性を持っていました。誰かを山頂に導くには、ガイドが相手に素早く馴染む必要があることは想像に難くありません。（ガイドは）依頼人を理解し、相手について少しでも学び、そして何よりも、決して崩れることのない関係を築く必要があります。悪天候や高山といった厳しい状況下では、社交的な知性を持ち、依頼人と協力し合う必要があります。

二つ目は、彼らの順応性です。どのガイドも、指導方法において柔軟性がありました。時にはただ楽しくおしゃべりしたり、会話を交わしたり。またある時は、「左に行くな、右に行くな、さもないと死んでしまうぞ」と厳しく指導する。彼らは「親和的」な力、つまり親しみやすく親切でありながら、必要な時には非常に厳しい要求もできるという力を持っていました。これはビジネスリーダーに必要な資質です。柔軟性を持ち、様々なリーダーシップスタイルに対応できることが求められます。

Knowledge@Wharton:リーダーが十分に柔軟でないことはよくあると思います。

マックスウェル：強制的な態度も同じです。山では、ガイドが「こうしてください。従わなければ大変なことになりますよ」と言わなければならない時があります。しかし、いつもそうしていてはうまくいきません。ですから、ガイドは柔軟性を持ち、適切な時に適切なスタイルを使うことを学んできました。これはビジネスマンが学ぶべき鍵の一つです。ハーバード・ビジネス・レビューに掲載されたダン・ゴールマンの素晴らしい記事を読めば、6つのスタイルが分かりやすくリストアップされているはずです。

Knowledge@Wharton：ソーシャルインテリジェンスの話に戻りたいと思います。私たちは日々の業務の中で、起こる出来事を想定しています。しかし、必ずしもそれをソーシャルインテリジェンスと常に関連付けているわけではありません。

マックスウェル：私たちはしばしば、感情知能と感情知能を混同しがちです。感情知能とは、「私は自己認識力があり、他者の感情も認識しています。人の感情を察知できるアンテナを持っており、共感することができます」という意味です。ほとんどの人は感情知能とかなり調和していると思います。

社会的な知性はそれをさらに一歩進めます。人間関係、つまりポジティブな関係を築くことです。職場において、信頼と親密さに基づいた人間関係を築くことです。社会的な知性は、「本当にうまくいく関係を築きたい。そして、その関係をうまく管理していく」という、まさにその一歩先にあるものです。

Knowledge@Wharton:在宅勤務やオフィス勤務の柔軟性を確保するという点では、最近ではそうした取り組みを行っている企業が増えているようですね。

マックスウェル：そうですね。今の職場では、実に様々な文化に向き合わなければなりません。マネージャーには、社会的な知性を持ち、「どのような関係を築きたいのか？そして、それをどのように維持していくのか？」を深く考える能力が求められます。

Knowledge@Wharton：他者をエンパワーすることは、これらのガイドの目的の一部です。しかし、オフィスの環境で考えてみると、他者が自分自身の力を最大限に発揮できるようにエンパワーメントすることが、まさに核心的なニーズなのです。

マックスウェル：私もそう思います。ガイドは、クライアントが到達不可能だと思っていた山頂に到達できるよう力づけます。これはビジネスにも間違いなく当てはまります。私たちは長年、エンパワーメントについて語ってきました。ある著者は、エンパワーメントとは、あなたの前に立ちはだかる障害を取り除くことだと言っています。ガイドの役割はまさにそれです。ガイドは、天候やルートを管理し、山頂に到達できるようサポートし、あなたを力づけるのです。

ガイドをしている友人がこう言います。「私の仕事は、頂上からあなたを引き上げることではない。あなたが立つための肩を提供することだ。でも、あなたを引き上げるのは私の仕事ではない。」ビジネスでは、人々にこう伝える必要があります。「私はあなたの行く手を阻む障害を取り除くためにここにいます。でも、あなたは成功しなければなりません。そして、できる限りの方法であなたを助けるのが私の仕事です。でも、私があなたに代わってそれをすることはできません。だからこそ、あなたがここに必要なのです。」

Knowledge@Wharton：それは、あの劇団やツアーに参加している人々に期待されていることです。企業の従業員もまた、そうしたエンパワーメントを得ることを期待しています。

マクスウェル：その通りです。ナタリア・ロリンコワ（ジョージタウン大学教授、マシュー・ピアソール、ヘンリー・シムズ・ジュニア共著）による素晴らしい研究があります。彼女は、チームメンバーが行うゲームのシミュレーションラウンドを10回実施しました。チームリーダーの中には、指示型のリーダーシップを身につける者と、エンパワーメント型のリーダーシップを身につける者を訓練しました。つまり、一部のリーダーはメンバーに指示を出し、明確なガイドラインを与えました。他のリーダーは少し距離を置き、チームメンバーがじっくり考え、じっくり話し合い、時間をかけて解決策を見つけ出す機会を与えました。

この研究は、エンパワーメントと指示の違いを示しています。指示されたチームは、「これがやるべきこと、これがやり方」といったガイドラインがあったため、非常に速いスタートを切りました。しかし、すぐに停滞してしまいました。エンパワーメントされたチームは、動き出すまでにかなり時間がかかり、おそらく2、3、あるいは4回の思考と話し合いが必要でした。しかし、指示されたチームを凌駕しました。このシンプルな研究を見るだけでも、指示されるのではなく、エンパワーメントされることの真の力を見事に示しています。

Knowledge@Wharton:ガイドと一緒に山を登ったり、トレイルを歩いたりする時、ガイドは案内する人々の信頼を得なければなりません。そうでなければ、怪我や死亡につながる可能性があります。

マックスウェル：私はガイドを「信頼構築者」と呼んでいます。ガイドへの信頼を築くだけでなく、自分自身への信頼も築くのです。ロープ登りでは、ガイドが先に登り、その後に4、5人のチームメンバーが続くことが多いです。ところが今、ガイドは登りきって角を曲がったところにいます。ガイドの姿は見えません。今、私は登っていて、後ろに誰かがいます。つまり、私は120フィート登って棚に上がらなければなりません。これで、後ろに来る人に対して責任を持つことになります。

だから、自分自身と自分の足への信頼を築くだけでなく、後ろにいる人からの信頼も勝ち取らなければなりません。その人は私にこう言ってくれるでしょう。「クリス、今登っているよ。私の人生は君の手にかかっているんだ」と。偉大なイギリスの社会学者アンソニー・ギデンズは、美しい言葉を残しています。「信頼とは、まさに信念と自信を結びつけるものである」

人々には、自分の足、登る能力、そしてガイドへの信頼を持ってほしい。しかし、信頼とは、ある意味では希望のようなものです。「登れるといいな。ガイドが良い人だったらいいな」と思うでしょう。本当に必要なのは自信です。信頼とは、単なる信頼と真の自信を繋ぐものです。ガイドが真に輝くのは、まさにそこなのです。

これは私が実際に目にした光景です。13,000フィートか14,000フィートの地点で、ガイドが初心者の登山者に向き直り、このテーブルの幅、おそらく3～4フィートほどの岩棚に立っているのを見たことがあります。ガイドは、この若い女性 ― 実は彼女はペンシルベニア大学の看護学生だったのですが ― に静かにこう言います。「ステファニー、岩棚に背を向けてください。そして岩棚から降りてください。後ろに下がってください」。彼女はロープで繋がれており、これから人生で初めて120フィートの懸垂下降に挑戦するのです。ガイドはただ静かにこう言います。「ステファニー、一歩後ろに下がって、薄い空気の中に降りてください」。これが信頼の意味なのです。

「信頼とは、単なる信念と真の自信を繋ぐものです。ガイドが真に輝くのはまさにそこです。」

Knowledge@Wharton：多くの企業がチームビルディングと信頼構築に重点を置いています。昨年のスーパーボウルを覚えている方ならご存知でしょうが、アトランティック・ファルコンズはチームビルディングに力を入れ、それがチーム同士の信頼関係を築き、スーパーボウル出場権を獲得する助けになったと語っています。つまり、チームビルディングは今や大きな産業となっているのです。

マックスウェル：その通りです。実際、ジャクソンホールでクライミングをするには、2日間のクライミングスクールに合格しなければなりません。1日目と2日目も合格しなければなりません。合格しなければ登れません。岩の上で足がどう動くか、どうやって手をつかむか、どうやって結び方を学ぶか、といったことを理解するには時間が必要だと分かっているからです。信頼関係を築くには数日かかることを彼らは知っています。ビジネスにおいて、マネージャーが時間をかけて信頼関係を自信へと導き、「私はあなたに信頼を築くことができます。あなたも自分自身と、毎日一緒に働くチームメイトを信頼することができます」と示せば、私たち全員がより良い状況になるでしょう。ですから、投資は必要なのです。

Knowledge@Wharton：人々自身が周囲の状況を認識する必要があるともおっしゃっていますね。それを「リスク認識」と呼んでいますね。

マックスウェル：ガイドはリスクを承知している、それは間違いない。雷雨、悪天候、落石にも気を配っている。常に警戒している。彼らの感覚は常に研ぎ澄まされている。だが、彼らはリスクを回避しているわけではない。考えてみてほしい。もし私がリスクを回避しているなら、なぜこんな馬鹿げた山の頂上を目指すだろうか？そんなことはしないだろう。

ガイドには素晴らしいバランス感覚があります。常にリスクを意識しながらも、リスクを避けるわけではありません。リスクのある場所にもお客様を連れて行きます。だからこそ信頼が必要なのです。リスクに直面しなければ、信頼は必要ありません。ですから、山では信頼が重要なのです。しかし、彼らはリスクを認識することとリスクを避けることの間の境界線を非常に慎重に守り、「ダン、今日はあなたの日ではない」という判断も的確に行います。「明日また来てもいいですよ。山は来年もまだ残っています。今日はあなたにとって良い日ではありません。これ以上は行きません」と遠慮なく言えるのです。つまり、彼らはこのバランス感覚を熟知しているのです。

ビジネスでも同じことが言えます。新しい事業を始めるとなると、リスク回避的な態度ではだめです。リスクを負う覚悟が必要です。しかし、リスクを認識しておく必要があります。例えば、山に登ると登頂熱が高まります。「とにかく頂上にたどり着きたい」と強く思うのです。しかし、人々は頂上を目指して急ぎ足で登り、嵐に巻き込まれてしまいます。本来であれば、登頂熱に溺れるのではなく、リスクを認識するべきです。リスクを認識していれば、ある時点で引き返すのが賢明だと理解できたはずです。リスクを認識する人とリスクを回避する人の境界線は、ガイドがしっかりと教育されているものです。彼らは共に歩む人々に素晴らしい教訓を教えることができます。

Knowledge@Wharton:こういったケースの多くでは、限界に挑戦するよりも、もう少し控えめで保護的な態度をとる方が良いでしょう。

マクスウェル：その通りです。英国医学雑誌にエベレスト登山者に関する素晴らしい研究が掲載されました。そして、ある地点、例えば標高26,000フィートを超えると、そこは死のゾーンに入ってしまうことが判明しました。死者は登頂途中ではなく、下山途中に多く発生します。嵐に巻き込まれたり、極度の疲労で下山できる状態ではない場合です。主要な山頂での死亡者の多くは、登頂途中ではなく、下山途中に多く発生しています。

ガイドはミスを犯すものです。特にエベレストでは。しかし、賢明なガイドはこう言います。「ご存知の通り、私はあらゆる状況を見ています。リスクセンサーも作動させています。あなたが頂上を目指していることは分かっています。ここに来るのに6万ドルもかかったことも分かっています。でも、今日は良い日ではありません。」

Knowledge@Wharton:山登りでもビジネスでも、全体像を見るには、そういう視点が必要です。周りのすべてを把握し、まるで牛が陶器店に突っ込んだかのように振る舞わないようにする必要があります。

マックスウェル：全体像は、「私たちはトレンドを追う」という考えとは対照的です。私たちは皆、CNNを見ています。新聞を読みます。一日中、小さな出来事に反応しています。時に、全体像を見失ってしまうことがあります。ロナルド・ハイフェッツ（ハーバード大学ジョン・F・ケネディ行政大学院公共リーダーシップセンター創設所長）はこう言っています。「バルコニーに出てください。ダンスフロアから降りてください。そこでは何も見えません。見えるのは隣の人だけです。フロアの模様は見えません。バルコニーに上がって下を見れば、全体像が見えてきます。」ガイドは全体像を描くのが得意だと思います。

「ガイドには素晴らしいバランス感覚があります。常にリスクを意識しながらも、リスクを避けるわけではないのです。」

頂上は重要であり、誰もがそこに到達したいと思っています。しかし、全体像を見通すガイドは、「旅を楽しむことも学ばなければならない」と言います。教訓は旅の中にこそあります。頂上で得られる教訓は多くありません。教訓は登る途中と降りる途中にあります。人生でもビジネスでも、私たちの多くは細部に囚われてしまいます。出来事や情報の洪水に惑わされてしまうのです。バルコニーに上がる時間を十分に取っていないのかもしれません。

Knowledge@Wharton：リーダーシップは遺伝的特性だと考えられることがあります。これらのガイドもそうでしょうか？

マックスウェル：まだ習得が必要な技術です。エクサム・マウンテン・ガイドでは、「本当に優秀なガイドなら応募しないで。私たちが見つけますよ」と言われています。登山の練習と、お客様を小さな山頂に連れて行くには、何年もの努力が必要です。

グランドティトンに400回、500回登ったガイドを知っています。私も5回登りました。500回登るなんて想像できますか？登る過程でどれだけのスキルが身につくか、考えてみてください。

Knowledge@Wharton:グランドティトンを何度も登ったとしても、当たり前のこととは思えません。山でも状況は変化するからです。

マックスウェル：だからこそ、こうしたリーダーシップの強み、つまり全体像を把握し、リスクを理解し、他者がトップに立つのを支援し、リーダーシップのスタイルに柔軟性を持つことが重要なのです。これらをすべて組み合わせることで、ガイドとなる人物が生まれます。さて、私の提案です。単なるマネージャーや知識の源泉、あるいはやって来てやり方を教えてくれる人物ではなく、ガイドのような存在として行動してくれる人物の下で働くとしたら、どんな感じでしょうか？マネージャーがガイド役だったらどうでしょうか？頼れる存在、必要なことをするための力と権限を与えてくれる存在、そして安全のために傍らにいてくれる存在、つまり「私はあなたを支えます。崖っぷちに落ちるようなことはさせません。でも、この問題はあなた自身で解決しなければなりません」と。

Knowledge@Wharton:どうすればもっと多くのリーダーがそのような人になれると思いますか?

マクスウェル：みんなこの本を読むべきです。私たちは、自分自身について、そしてさらに自分の感情的知性や社会的知性について理解を深めることで、その境地に到達します。他人にどう反応するか？自分の怒りや不安をコントロールできるか？他人に共感できるか？これらはすぐには学べないことですが、多くの場合、失敗をしたり、組織内で昇進したり、優秀なマネージャーとそうでないマネージャーを観察することで学べます。すぐに答えが出るとは思いません。仕事でも人生でも、自分自身の頂点へと導いてくれる人々がいる環境で働くことこそが、究極の理想です。それは時間をかけて育まれるものです。しかし、少し努力が必要です。