Máximo rendimiento: Lecciones De Liderazgo De Los guías De montaña

Los líderes empresariales pueden encontrar valiosas lecciones incluso en fuentes inesperadas como los guías de montaña, quienes siguen principios aplicables al mundo empresarial, afirma Christopher I. Maxwell, investigador principal del Centro Wharton para el Liderazgo y la Gestión del Cambio y profesor adjunto de la misma institución. Maxwell, un apasionado alpinista, descubrió que los guías exhiben seis rasgos de liderazgo —como la inteligencia social y la adaptabilidad— que inspiran a otros escaladores. Condensó estas lecciones en su nuevo libro, « Lidera como un guía: Cómo los guías de montaña de talla mundial nos inspiran a ser mejores líderes». Presentó las principales ideas de su libro en el programa «Knowledge@Wharton» de Wharton Business Radio, en el canal 111 de SiriusXM . (Escuche el podcast al inicio de esta página).

A continuación se presenta una versión editada de la transcripción de la conversación.

Knowledge@Wharton: Empecemos por el contexto, porque es singular correlacionar las cualidades de liderazgo de los guías con los aspectos empresariales.

Christopher Maxwell: Esto comenzó alrededor de 2004-2005, cuando Michael Useem, profesor de administración de Wharton y director del Centro de Liderazgo y Gestión del Cambio, me dio una pequeña financiación para ir a uno de los lugares más extraordinarios del país: Jackson Hole, Wyoming. Es un lugar precioso, con montañas magníficas y un grupo de guías expertos. Escalé con ellos cuatro o cinco veces y conocí al presidente de Exum Mountain Guides, quien me dijo: «Puedo presentarte a varios guías para que los entrevistes». Pasé una semana maravillosa. Al pie del Parque Nacional Grand Teton, invité a ocho guías, uno o dos cada noche, a cenar con nosotros y charlar. Les hice la misma pregunta: «¿Por qué son guías?». Grabé todas las entrevistas. Al leer las transcripciones, me di cuenta de que todos parecían demostrar seis fortalezas de liderazgo. No había coordinado nada de esto con ninguno de ellos. Estas fortalezas de liderazgo no solo eran buenas y efectivas en la montaña, sino que también parecían aplicarse a los negocios.

Desde allí, realicé viajes a Nepal, Islandia, Quebec, México, la Patagonia y Perú, y entrevisté a más guías durante estos viajes. Terminé realizando 20 expediciones con guías alrededor del mundo, en siete países. A partir de mis notas y reflexiones, me di cuenta de que todos compartían las mismas fortalezas de liderazgo. ¿No sería maravilloso poder aplicar esas fortalezas en otro ámbito? Para mí y otros aquí [en Wharton], ese ámbito es el empresarial.

“La inteligencia social es simplemente ese paso adicional de: 'Quiero formar una relación que realmente funcione, y voy a gestionar esa relación'”.

Los guías poseían las siguientes fortalezas. En primer lugar, eran socialmente inteligentes. Imagínese, para llevar a alguien a la cima de una montaña, un guía debe conectar rápidamente con esa persona. Debe comprender a su cliente, conocerlo un poco y, sobre todo, construir una relación sólida. Se trabaja en condiciones difíciles, como mal tiempo y altas cumbres, por lo que es fundamental tener inteligencia social y lograr que la persona colabore.

En segundo lugar, eran adaptables. Cada guía era flexible en su estilo de liderazgo. A veces, simplemente charlaban amigablemente. Otras veces, eran como: «Ni a la izquierda, ni a la derecha, o morirás». Tenían la capacidad de ser afables y cordiales, pero también podían ser bastante exigentes cuando era necesario. Esa es una cualidad esencial para un líder empresarial: la flexibilidad y la capacidad de adaptarse a diferentes estilos de liderazgo.

Knowledge@Wharton: Yo diría que hay muchas ocasiones en las que los líderes no son lo suficientemente flexibles.

Maxwell: [Sucede] lo mismo con la coerción. Hay momentos en la montaña en que un guía tiene que decir: “Haz esto. Y si no haces lo que te digo, tendrás un problema”. Pero si siempre actúas así, no va a funcionar. Por eso, los guías han aprendido a ser flexibles y a usar el estilo adecuado en cada momento. Esa es una de las claves que los empresarios deben aprender. Pueden simplemente leer el excelente artículo de Dan Goleman en la Harvard Business Review , donde encontrarán una magnífica lista de los seis estilos.

Knowledge@Wharton: Quiero retomar el tema de la inteligencia social. En el transcurso de un día de trabajo, damos por sentado ciertos sucesos. No siempre relacionamos esa suposición con la inteligencia social.

Maxwell: A menudo lo confundimos con la inteligencia emocional, que es: “Soy consciente de mí mismo y de los demás. Tengo antenas que captan tus emociones y puedo sentir empatía”. Creo que la mayoría de la gente está bastante conectada con la inteligencia emocional.

La inteligencia social va un paso más allá. Se trata de relaciones. Se trata de construir relaciones positivas. Se trata de crear relaciones en el trabajo, basadas en la confianza y la intimidad. La inteligencia social es simplemente ese paso adicional de: «Quiero formar una relación que funcione de verdad y voy a gestionarla».

Knowledge@Wharton: Parece que cada vez más empresas están haciendo eso, si pensamos en la flexibilidad de trabajar desde casa o desde la oficina.

Maxwell: Sí. Además, ahora también se trata de lidiar con muchas culturas diferentes en el lugar de trabajo. Realmente se requiere que un gerente tenga inteligencia social y reflexione sobre: ​​"¿Qué tipo de relación quiero construir? ¿Y cómo la mantengo?".

Knowledge@Wharton: Empoderar a otros es parte de la labor de estos guías. Pero si lo pensamos en un entorno de oficina, se trata de una necesidad fundamental: poder empoderar a otros para que alcancen su máximo potencial.

Maxwell: Yo también lo creo. Los guías empoderan a sus clientes para alcanzar metas que jamás creyeron posibles. Y sin duda, esto se aplica a los negocios. Llevamos años hablando de empoderamiento. Algunos autores afirman que empoderarse consiste en eliminar los obstáculos que se interponen en el camino. Eso es precisamente lo que haría un guía. Un guía te ayudaría a gestionar las condiciones climáticas, a planificar la ruta y a llegar a la cima, empoderándote.

Un amigo mío, guía turístico, dice: «Mi trabajo no es ayudarte a llegar a la cima. Mi trabajo es brindarte apoyo. Pero no es mi trabajo ayudarte a subir». En los negocios, hay que decirles a las personas: «Estoy aquí para eliminar los obstáculos que se interponen en tu camino. Pero necesitas tener éxito. Y mi trabajo es ayudarte en todo lo que pueda. Pero no puedo hacerlo por ti. Por eso te necesitamos aquí».

Knowledge@Wharton: Esa es la expectativa de las personas que forman parte de esa compañía o que participan en esa gira. Los empleados de una empresa también tienen esa expectativa de alcanzar ese empoderamiento.

Maxwell: Exacto. Hay un excelente estudio de Natalia Lorinkova (profesora de la Universidad de Georgetown), junto con Matthew Pearsall y Henry Sims, Jr. Realizaron un estudio con diez rondas de simulación de un juego. Capacitaron a algunos líderes de equipo para que dirigieran de forma directiva, y a otros para que empoderaran a sus equipos. Algunos daban instrucciones claras y directrices precisas, mientras que otros se mantenían al margen, permitiendo que sus equipos reflexionaran, analizaran la situación y se reunieran con calma para encontrar soluciones.

El estudio muestra la diferencia entre empoderar y dirigir. Los equipos dirigidos tuvieron un comienzo muy rápido, ya que contaban con las directrices: «Esto es lo que deben hacer y así es como deben hacerlo». Sin embargo, su rendimiento se estancó rápidamente. El equipo empoderado tardó mucho más en arrancar —quizás dos, tres o cuatro rondas de reflexión y diálogo—, pero superó con creces al equipo dirigido. Este sencillo estudio demuestra claramente el verdadero poder del empoderamiento frente a las órdenes.

Knowledge@Wharton: En situaciones como estas, con guías, ya sea escalando montañas o recorriendo senderos, el guía debe ganarse la confianza de las personas a las que acompaña. De lo contrario, podría haber lesiones o incluso la muerte.

Maxwell: Yo llamo al guía "el generador de confianza". No solo generas confianza en el guía, sino también en ti mismo. Cuando escalas con cuerda, normalmente el guía va primero, seguido de cuatro o cinco miembros del equipo. Ahora, el guía ya ha subido y está a la vuelta de la esquina. Ya no lo ves. Ahora estoy escalando y tengo a alguien detrás. Eso significa que tengo que subir 36 metros y llegar a una cornisa. Ahora soy responsable de la persona que viene detrás.

Así que no solo tengo que confiar en mí mismo y en mis pies, sino también ganarme la confianza de la persona que está detrás de mí y que me dirá: «Chris, estoy escalando. Mi vida está en tus manos». El gran sociólogo inglés Anthony Giddens formuló una hermosa frase: «La confianza es precisamente el vínculo entre la fe y la seguridad».

Se busca que la gente confíe en sus pies, en su capacidad para escalar y en su guía. Pero la fe, en cierto modo, es como la esperanza. Ya sabes, «Espero poder escalar. Espero que mi guía sea bueno». Lo que realmente se busca es confianza. La confianza es el vínculo entre la fe y la verdadera seguridad. Ahí es donde los guías realmente destacan.

Es algo que he visto. He visto a un guía a 4000 o 4200 metros de altura dirigirse a una escaladora novata, que se encontraba en una cornisa del ancho de esta mesa, quizá de un metro o metro y medio. Con calma, le dijo a esta joven —de hecho, era estudiante de enfermería en Penn—: «Stephanie, quiero que te apoyes en la cornisa. Y quiero que des un paso atrás. Quiero que des un paso hacia atrás». Estaba sujeta por una cuerda y a punto de hacer un rápel de 37 metros por primera vez en su vida. Y él, con toda tranquilidad, le dijo: «Stephanie, solo da un paso atrás y déjate caer al vacío». Eso es lo que significa la confianza.

“La confianza es el vínculo entre la fe y la verdadera seguridad. Ahí es donde los guías realmente destacan.”

Knowledge@Wharton: Muchas empresas se centran en el desarrollo del equipo y en fomentar la confianza. Para quienes recuerden la Super Bowl del año pasado, los Atlantic Falcons llevaron a cabo una importante iniciativa para fortalecer el espíritu de equipo, que, según afirman, les ayudó a confiar entre sí y a llegar a la Super Bowl. Por lo tanto, se trata de una industria en auge.

Maxwell: Sí, así es. De hecho, para escalar en Jackson Hole, hay que aprobar un curso de escalada de dos días. El primer día hay que aprobarlo, y el segundo, también. Si no se aprueba, no se puede escalar. Lo hacen porque saben que se necesita tiempo para entender cómo funcionan los pies en la roca, cómo agarrarse bien y cómo hacer los nudos. Saben que se necesitan un par de días para generar esa confianza. En los negocios, si un gerente se toma el tiempo para pasar de la fe a la confianza, y demuestra a la gente: «Puedo generar confianza en ustedes, y ustedes pueden confiar en sí mismos y en sus compañeros de equipo», todos saldremos beneficiados. Así que, sí, requiere una inversión.

Knowledge@Wharton: También habla usted de que las personas mismas necesitan ser conscientes de las situaciones que las rodean. Lo llama “conciencia del riesgo”.

Maxwell: Los guías son conscientes del riesgo, de eso no hay duda. Están al tanto de las tormentas, el mal tiempo y los desprendimientos de rocas. Están alerta en todo momento. Sus sentidos están siempre alerta. Pero no le temen al riesgo. Piénsalo: ¿por qué intentaría yo llegar a la cima de esta montaña tan imponente si le temiera al riesgo? No lo haría.

Los guías poseen un equilibrio maravilloso. Son conscientes del riesgo en todo momento, pero no le temen. Llevan a sus clientes a lugares riesgosos. Por eso se necesita confianza. Si no se enfrenta al riesgo, no se necesita confianza. Así que la confianza es fundamental en la montaña. Pero son muy cuidadosos con la línea que separa la conciencia del riesgo de la aversión al mismo, y también saben discernir con precisión: «Dan, hoy no es tu día». No tienen miedo de decirle a alguien: «Puedes volver mañana. La montaña seguirá ahí el año que viene. Hoy no es un buen día para ti, y no vamos a ir más lejos». En resumen, conocen este equilibrio.

Lo mismo ocurre en los negocios. Si vas a emprender un nuevo negocio, no puedes ser reacio al riesgo. Debes estar dispuesto a asumirlo. Pero también debes ser consciente del riesgo, como cuando escalas una montaña y te invade la euforia de la cima. Piensas: «Lo único que quiero es llegar a la cumbre». La gente se precipita hacia la cima y luego queda atrapada por una tormenta. Lo que deberían haber hecho era ser conscientes del riesgo, no sufrir la euforia de la cima. Si hubieran sido conscientes del riesgo, habrían sabido que, en cierto punto, era prudente dar la vuelta. Esta distinción entre ser consciente del riesgo y ser reacio al riesgo es algo en lo que los guías están muy bien formados. Pueden impartir valiosas lecciones a quienes los acompañan.

Knowledge@Wharton: En muchos de estos casos, es mejor ser un poco más reservado y protector que ir demasiado lejos.

Maxwell: Así es. Hay un excelente estudio en el British Medical Journal sobre quienes escalan el Everest. Resulta que, por encima de cierto punto, digamos 8000 metros, se entra en la zona de la muerte. Las muertes no ocurren durante el ascenso, sino durante el descenso. Quedan atrapados en una tormenta o están exhaustos y no están en condiciones de bajar. Una alta proporción de las muertes en una cumbre importante ocurren durante el descenso, no durante el ascenso.

Los guías se han equivocado, sobre todo en el Everest. Pero el guía experimentado dice: «Ya sabes, estoy pendiente de todo. Y estoy alerta ante cualquier riesgo. Sé que quieres llegar a la cima. Sé que te ha costado 60.000 dólares estar aquí. Pero hoy no es un buen día».

Knowledge@Wharton: Al analizar la situación en su conjunto, ya sea escalando una montaña o en el ámbito empresarial, es fundamental tener esa perspectiva. Es necesario percibir todo lo que nos rodea y no actuar como un elefante en una cacharrería.

Maxwell: La perspectiva general contrasta con la idea de “seguir las tendencias”. Todos vemos CNN. Leemos el periódico. Reaccionamos constantemente a pequeños acontecimientos. A veces perdemos la perspectiva general. Ronald Heifetz, [director fundador del Centro para el Liderazgo Público de la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard], dice: “Hay que salir al balcón. Hay que alejarse de la pista de baile, donde no se ve nada. Solo se ve a la persona que está al lado. No se ve el patrón en la pista. Si uno sube al balcón y mira hacia abajo, entonces sí se tiene la perspectiva general”. Creo que los guías son expertos en desarrollar esa perspectiva general.

“ Los guías poseen un equilibrio maravilloso. [Son] constantemente conscientes del riesgo, pero no le temen al riesgo.”

La cima es importante, y todos quieren llegar a ella. Pero los guías, con una visión más amplia, dicen: «También hay que aprender a disfrutar del camino». En el camino es donde se encuentran las lecciones; no hay muchas que aprender en la cima. Las lecciones se aprenden tanto en el ascenso como en el descenso. Muchos de nosotros, en la vida y en los negocios, nos perdemos en los detalles. Nos perdemos en los acontecimientos y en la avalancha de información. Quizás no nos tomamos el tiempo suficiente para contemplar la perspectiva.

Knowledge@Wharton: A veces se considera que el liderazgo es un rasgo heredado. ¿Es cierto en el caso de estos guías?

Maxwell: Sigue siendo un arte que se aprende con la práctica. En Exum Mountain Guides dicen: «Si eres un guía realmente bueno, no te postules. Nosotros te encontraremos». Se necesitan años y años de práctica escalando y llevando clientes a cumbres más pequeñas.

Conozco guías que han escalado el Grand Teton 400 o 500 veces. Yo lo he escalado cinco veces. ¿Te imaginas escalarlo 500 veces? Piensa en las habilidades que se desarrollan en el proceso.

Knowledge@Wharton: Aunque hayas subido el Grand Teton tantas veces, nunca puedes darlo por sentado. Porque las cosas cambian, incluso en la montaña.

Maxwell: Por eso es importante tener estas fortalezas de liderazgo: tener una visión global, comprender el riesgo, ayudar a otros a alcanzar el éxito y ser flexible en el estilo de liderazgo. Al combinarlas, se obtiene un guía. Ahora bien, esta es mi propuesta: ¿Cómo sería trabajar para alguien que actúa como un guía, en lugar de un simple gerente, una fuente inagotable de conocimiento o alguien que llega y te dice cómo hacerlo? ¿Qué tal un guía como gerente? Alguien a quien puedas acudir, que te brinde la fuerza y ​​la autonomía para hacer lo que necesitas, y que te proteja: «Te apoyo. No dejaré que te precipites. Pero debes resolver este problema por ti mismo».

Knowledge@Wharton: ¿Cómo cree que podríamos lograr que más líderes fueran así?

Maxwell: Todos deberían leer el libro. Llegamos a ese punto al comprendernos cada vez mejor a nosotros mismos, y al profundizar en nuestra inteligencia emocional y social. ¿Cómo reacciono ante los demás? ¿Puedo controlar mi temperamento, mi ansiedad? ¿Soy empático? Son cosas que se aprenden, no rápidamente, sino a menudo cometiendo errores, ascendiendo en una organización y observando a los buenos y a los no tan buenos gerentes. No creo que haya una respuesta fácil. Trabajar en un entorno donde te guían hacia tu máximo potencial, tanto en el trabajo como en la vida, es lo ideal. Eso se desarrolla con el tiempo. Pero requiere esfuerzo.