Huippusuorituskyky: Johtajuuden Oppitunteja vuoristo-oppailta

Yritysjohtajat voivat oppia asioita jopa epätodennäköisistä lähteistä, kuten vuoristo-oppailta, jotka noudattavat liike-elämässä sovellettavia periaatteita, sanoo Christopher I. Maxwell. Hän on vanhempi tutkija Wharton Center for Leadership and Change Managementissa ja koulun apulaisprofessori. Maxwell, innokas vuorikiipeilijä, havaitsi, että oppailla on kuusi johtajuusominaisuutta – kuten sosiaalinen älykkyys ja sopeutumiskyky – jotka voimaannuttavat muita kiipeilijöitä. Hän tiivisti nämä opit uuteen kirjaan nimeltä Lead Like a Guide: How World-Class Mountain Guides Inspire Us to Be Better Leaders. Hän keskusteli kirjansa pääkohdista Knowledge@Wharton-ohjelmassa Wharton Business Radiolla SiriusXM-kanavalla 111. (Kuuntele podcast tämän sivun yläreunasta.)

Alla on keskustelun litteroinnista muokattu versio.

Knowledge@Wharton: Aloitetaan taustatarinasta, koska oppaiden johtamisominaisuuksien ja liiketoimintaan liittyvien näkökohtien yhdistäminen on ainutlaatuista.

Christopher Maxwell: Tämä alkoi joskus vuosien 2004–2005 tienoilla, kun [Whartonin johtamisen professori] Michael Useem, täällä sijaitsevan Center for Leadership and Change Managementin johtaja, antoi minulle pienen rahoituksen matkalle yhteen maan upeimmista paikoista, Jackson Holeen, Wyomingiin. [Se] on kaunis paikka, upeine vuorineen ja asiantuntevine opasryhmineen. Kiipesin heidän kanssaan neljä tai viisi kertaa ja tapasin Exum Mountain Guides -seuran puheenjohtajan, joka sanoi: "Voin esitellä teille joukon oppaita, joita voitte haastatella." Minulla oli upea viikko. Grand Tetonin [kansallispuiston] juurelle kutsuin kahdeksan opasta, yhden tai kaksi joka ilta, illalliselle kanssamme ja vain juttelemaan. Kysyin heiltä saman kysymyksen: "Miksi te toimitte oppaina?" – Nauhoitin jokaisen haastattelun. Luettuani kaikki litteroinnit tajusin, että heillä kaikilla näytti olevan noin kuusi johtajuusvahvuutta. En ollut koordinoinut mitään näistä kenenkään heistä kanssa. Nämä johtajuusvahvuudet eivät olleet hyviä ja tehokkaita vain vuorilla. Ne näyttivät soveltuvan myös liiketoimintaan.

Sieltä jatkoin ja tein matkoja Nepaliin, Islantiin, Quebeciin, Meksikoon, Patagoniaan ja Perussa ja haastattelin lisää oppaita näillä matkoilla. Päädyin tekemään 20 retkikuntaa oppaiden kanssa ympäri maailmaa, seitsemässä maassa. Muistiinpanojeni ja ajatusteni perusteella tajusin, että heillä kaikilla on samat johtajuusvahvuudet. Eikö olisi hienoa, jos voisimme soveltaa näitä vahvuuksia toisessa ympäristössä? Minulle ja muille täällä [Whartonissa] tuo ympäristö on liiketoimintaa.

”Sosiaalinen älykkyys on vain se lisäaskel, että ’Haluan muodostaa suhteen, joka todella toimii, ja aion hallita sitä suhdetta’.”

Oppailla oli seuraavat vahvuudet. Ensinnäkin he olivat sosiaalisesti älykkäitä. Voit kuvitella, että saadakseen jonkun huipulle, oppaan on todella virittäydyttävä kyseiseen henkilöön hyvin nopeasti. [Heidän on] ymmärrettävä asiakastaan, opittava hänestä hieman ja ennen kaikkea rakennettava suhde, joka ei murene. Olet vaikeissa olosuhteissa, [kuten] huonolla säällä ja korkeilla huipuilla, joten sinun on oltava sosiaalisesti älykäs ja saatava tämä henkilö työskentelemään kanssasi.

Toinen oli se, että he olivat sopeutumiskykyisiä. Jokainen opas oli joustava johtamistavassaan. Joskus he saattoivat vain jutella mukavasti kanssasi. Toisinaan he sanoivat: "Älä astu vasemmalle, älä astu oikealle, tai kuolet." Heillä oli tämä kyky olla sekä "yhteenkuuluvia" – he olivat ystävällisiä ja mukavia – että silti he pystyivät olemaan melko vaativia tarvittaessa. Se on ominaisuus, jota yritysjohtaja tarvitsee – kyky olla joustava ja omaksua erilaisia ​​johtamistyylejä.

Knowledge@Wharton: Mielestäni on monia tilanteita, joissa johtajat eivät ole tarpeeksi joustavia.

Maxwell: [Sama pätee pakottamiseen. Vuorella on tilanteita, joissa oppaan on sanottava: "Tee näin. Ja jos et tee mitä käsken, sinulla on ongelmia." Mutta jos olet tuollainen koko ajan, se ei tule toimimaan. Oppaat ovat siis oppineet olemaan joustavia ja käyttämään oikeaa tyyliä oikeaan aikaan. Se on yksi avaimista, jotka liikemiesten on opittava. He voivat yksinkertaisesti lukea Danin [Golemanin] loistavan artikkelin The Harvard Business Review'sta , ja se antaa heille hyvän luettelon kuudesta tyylistä.

Knowledge@Wharton: Haluan palata sosiaaliseen älykkyyteen. Työpäivän aikana oletamme asioita, jotka tapahtuvat. Emme välttämättä tee tätä korrelaatiota sosiaaliseen älykkyyteen koko ajan.

Maxwell: Sekoitamme sen usein tunneälyyn, joka tarkoittaa: ”Olen tietoinen itsestäni ja muista. Minulla on antenni, joka pystyy poimimaan tunteesi, ja voin tuntea empatiaa.” Mielestäni useimmat ihmiset ovat melko hyvin sopusoinnussa tunneälynsä kanssa.

Sosiaalinen älykkyys vie asian askeleen pidemmälle. Kyse on ihmissuhteista. Kyse on positiivisten ihmissuhteiden rakentamisesta. Kyse on työssäkäyvien ihmissuhteiden luomisesta luottamuksen ja läheisyyden pohjalta. Sosiaalinen älykkyys on vain se lisäaskel: "Haluan muodostaa suhteen, joka todella toimii, ja aion hallita sitä suhdetta."

Knowledge@Wharton: Näin näyttää olevan nykyään yhä useammat yritykset, kun ajatellaan mahdollisuutta työskennellä joustavasti kotoa tai toimistolta käsin.

Maxwell: Kyllä. Työpaikallasi on nykyään paljon erilaisia ​​kulttuureja. Esimiehen on oltava sosiaalisesti älykäs ja pohdittava, millaisia ​​​​suhteita haluan rakentaa? Ja miten ylläpidän niitä.

Knowledge@Wharton: Muiden voimaannuttaminen on osa näiden oppaiden työtä. Mutta kun ajattelee asiaa toimistoympäristössä, se on keskeinen tarve – voida voimaannuttaa muita saamaan itsestään kaiken irti.

Maxwell: Minäkin ajattelen niin. Oppaat antavat asiakkailleen voimaa saavuttaa huipun, jota he eivät koskaan uskoneet pääsevänsä. Ja tämä pätee ehdottomasti myös liike-elämässä. Olemme puhuneet voimaannuttamisesta vuosia. Jotkut kirjoittajat sanovat, että voimaannuttamisessa on kyse esteiden poistamisesta tieltäsi. Juuri niin opas tekisi. Opas auttaisi sinua hallitsemaan säätä, reittiä ja pääsemään huipulle, ja se voimaannuttaisi sinua.

Eräs oppaana työskentelevä ystäväni sanoo: ”Minun tehtäväni ei ole auttaa sinua huipulta. Minun tehtäväni on tarjota sinulle tuki, jolla voit seistä. Mutta ei ole minun tehtäväni vetää sinua ylös.” Liike-elämässä sinun täytyy kertoa ihmisille: ”Olen täällä poistamassa tieltäsi olevia esteitä. Mutta sinun täytyy menestyä. Ja minun tehtäväni on auttaa sinua kaikin mahdollisin tavoin. Mutta en voi tehdä sitä puolestasi. Siksi sinua tarvitaan täällä.”

Knowledge@Wharton: Se on kyseisen ryhmän tai kiertueen ihmisten odotus. Myös yrityksen työntekijöillä on tämä odotus saavuttaa tuo voimaantuminen.

Maxwell: Aivan oikein. [Georgetownin yliopiston professori] Natalia Lorinkova [yhdessä Matthew Pearsallin ja Henry Sims Jr.:n kanssa] on tehnyt erinomaisen tutkimuksen . Hän teki tutkimuksen kymmenestä simulaatiokierroksesta peliä, jota he pelaisivat. He kouluttivat joitakin tiiminvetäjiä johtamaan ohjaavalla tavalla. He kouluttivat joitakin tiiminvetäjiä johtamaan voimaannuttavalla tavalla. Joten jotkut kertoivat ihmisille, mitä tehdä, ja antoivat heille selkeät ohjeet. Toiset ottivat hieman etäisyyttä ja antoivat tiimiensä ajatella, pohtia asiaa ja tavata ja käyttää aikansa asian selvittämiseen.

Tutkimus osoittaa voimaannuttamisen ja ohjaamisen välisen eron. Ohjatut tiimit pääsivät alkuun erittäin nopeasti, koska heillä oli [ohjeet]: "Näin teet ja näin teet sen." Mutta heidän kehityksensä pysähtyi melko nopeasti. Voimaantuneella tiimillä kesti paljon kauemmin päästä vauhtiin – ehkä kaksi, kolme tai neljä ajattelu- ja keskustelukierrosta. Mutta he olivat ohjattua tiimiä parempia. Jos ihmiset vain katsovat tätä yksinkertaista tutkimusta, se on loistava osoitus voimaantumisen todellisesta voimasta sen sijaan, että heille kerrottaisiin, mitä tehdä.

Knowledge@Wharton: Kun olet tällaisissa tilanteissa oppaiden kanssa ja kiipeät vuorilla tai kuljet polkuja pitkin, oppaalla on oltava niiden ihmisten luottamus, joita hän kuljettaa. Muuten se voi tarkoittaa loukkaantumista tai kuolemaa.

Maxwell: Kutsun opasta ”luottamuksenrakentajaksi”. Luottamuksen rakentaminen ei ainoastaan ​​rakenna oppaaseen, vaan myös itseensä. Kun kiipeää köydellä, opas usein menee ensin, ja sitten tulee neljä tai viisi tiimin jäsentä. Nyt opas on noussut ylös ja hän on nurkan takana. Opasta ei näe. Minä kiipeän nyt, ja joku on takanani. Se tarkoittaa, että minun on mentävä ylös 36 metriä ja päästävä reunalle. Nyt olen vastuussa henkilöstä, joka tulee perässäni.

Joten minun ei tarvitse ainoastaan ​​rakentaa luottamusta itseeni ja jalkoihini, vaan minun on myös ansaittava takanani olevan ihmisen luottamus, joka sanoo minulle: "Chris, minä kiipeän nyt. Elämäni on sinun käsissäsi." Suuri englantilainen sosiologi Anthony Giddens keksi kauniin pienen lauseen: "Luottamus on juuri linkki uskon ja itseluottamuksen välillä."

Haluat ihmisten uskovan jalkoihinsa, kykyynsä kiivetä ja oppaaseensa. Mutta usko on tavallaan kuin toivo. Tiedäthän: "Toivon, että pystyn kiipeämään. Toivon, että oppaani on hyvä." Todellisuudessa haluat itseluottamusta. Luottamus on linkki uskon ja todellisen itseluottamuksen välillä. Siinä oppaat todella loistavat.

Olen nähnyt sellaisen. Olen nähnyt oppaan kääntyvän ensikertalaisen kiipeilijän puoleen, joka on suunnilleen tämän pöydän levyisellä reunalla, ehkä metrin tai 1,2 metrin levyisellä. Hän sanoo rauhallisesti tälle nuorelle naiselle – hän oli itse asiassa sairaanhoidon opiskelija Pennissä – "Stephanie, haluan sinun seisovan selkäsi reunaa vasten. Ja haluan sinun astuvan pois reunalta. Haluan sinun astuvan taaksepäin." Hän on kiinnitetty köydellä, ja hän aikoo nyt laskeutua 36 metriä laskeutumissyvyyteen ensimmäistä kertaa elämässään. Ja opas vain sanoo rauhallisesti: "Stephanie, ota vain askel taaksepäin ja astu ohueen ilmaan." Tätä luottamus tarkoittaa.

”Luottamus on linkki uskon ja todellisen itseluottamuksen välillä. Siinä oppaat todella loistavat.”

Knowledge@Wharton: Monet yritykset keskittyvät tiimityöskentelyyn ja luottamuksen rakentamiseen. Niille, jotka muistavat viime vuoden Super Bowlin, Atlantic Falcons teki suuren tiimityöskentelyn, jonka he sanovat auttaneen heitä luottamaan toisiinsa ja pääsemään Super Bowliin. Joten tämä on nyt iso teollisuudenala.

Maxwell: Kyllä, se on. Itse asiassa, kun menet kiipeilemään Jackson Holeen, sinun on läpäistävä kaksipäiväinen kiipeilykoulu. Ensimmäisenä päivänä sinun on läpäistävä. Ja toisena päivänä sinun on läpäistävä. Jos et läpäise, et mene ylös. He tekevät näin, koska he tietävät, että tarvitset aikaa ymmärtääksesi, miten jalkasi toimivat kalliolla, miten saat kädensijan ja miten solmit solmitaan. He tietävät, että luottamuksen rakentaminen vie pari päivää. Liike-elämässä, jos esimies käyttää aikaa siirtyäkseen uskosta itseluottamukseen ja osoittaakseen ihmisille, että "voin rakentaa luottamusta teihin, ja te voitte luottaa itseenne ja tiimikavereihin, joiden kanssa työskentelette joka päivä", me kaikki pärjäämme paremmin. Joten se vaatii investointeja.

Knowledge@Wharton: Puhut myös siitä, että ihmisten itsensä on oltava tietoisia ympärillään olevista tilanteista. Kutsut sitä "riskitietoiseksi".

Maxwell: Oppaat ovat riskitietoisia, se on varmaa. He ovat tietoisia ukkosmyrskyistä, huonosta säästä ja kivien sortumisesta. He ovat tietoisia koko ajan. Heidän aistinsa ovat aina päällä. Mutta he eivät välttele riskejä. Kun ajattelee tätä – miksi yrittäisin päästä tämän naurettavan vuoren huipulle, jos välttelen riskejä? Et tekisi sitä.

Oppailla on tämä ihana tasapaino. [He ovat] jatkuvasti riskitietoisia, mutta he eivät välttele riskejä. He vievät asiakkaita riskialttiisiin paikkoihin. Siksi tarvitset luottamusta. Jos et kohtaa riskiä, ​​et tarvitse luottamusta. Joten luottamus on tärkeää vuorilla. Mutta he ovat hyvin tarkkoja tämän rajan kanssa tietoisuuden ja riskin välttämisen välillä, ja he ovat myös tarkkana siinä, että "Dan, tämä ei ole sinun päiväsi." He eivät pelkää sanoa jollekulle: "Voit tulla takaisin huomenna. Vuori on täällä ensi vuonnakin. Tämä ei ole hyvä päivä sinulle, emmekä aio mennä pidemmälle." Joten he tuntevat tämän tasapainon.

Sama pätee liike-elämässä. Aiot perustaa uuden yrityksen. Et voi olla riskiä välttelevä. Sinulla on oltava jonkin verran halukkuutta ottaa riski. Mutta sinun on oltava riskitietoinen, että esimerkiksi vuorelle kiivetessäsi huippukuume iskee. Ainoa asia, jonka haluan tehdä, on päästä huipulle. Ihmiset kiirehtivät huipulle ja jäävät sitten myrskyn vangiksi. Heidän olisi pitänyt olla riskitietoisia, ei kärsiä huippukuumeesta. Jos he olisivat olleet riskitietoisia, he olisivat tienneet, että jossain vaiheessa oli viisasta kääntyä. Tämä riskitietoisen ja riskiä välttelevän välinen raja on asia, johon oppaat ovat todella koulutettuja. He voivat opettaa upeita oppitunteja ihmisille, jotka kulkevat heidän mukanaan.

Knowledge@Wharton: Monissa näistä tapauksista on parempi olla hieman varautuneempi ja suojelevaisempi kuin venyttää rajoja.

Maxwell: Aivan oikein. British Medical Journalissa on erinomainen tutkimus Mount Everestin kiipeäjistä. Ja kuten käy ilmi, tietyn pisteen, sanotaan vaikkapa 26 000 jalan (noin 7 600 metrin) korkeudessa, ollaan nyt kuolemanvyöhykkeellä. Kuolemat eivät tapahdu nousumatkalla. Kuolemat tapahtuvat laskumatkalla. He jäävät jumiin myrskyyn tai ovat uupuneita eivätkä kykene tulemaan alas. Suuri osa suuren huipun kuolemista tapahtuu laskeutuessa, ei nousumatkalla.

Oppaat ovat tehneet virheitä, etenkin Everestillä. Mutta viisas opas sanoo: ”Tiedäthän, minä tarkkailen kaikkea. Ja riskianturini ovat päällä. Tiedän, että haluat päästä huipulle. Tiedän, että täällä oleminen maksoi sinulle 60 000 dollaria. Mutta tämä ei ole hyvä päivä.”

Knowledge@Wharton: Kokonaiskuvaa katsottaessa, olipa kyse sitten vuorenkiipeilystä tai liiketoiminnasta, sinulla on oltava tällainen näkökulma. Sinun on otettava vastaan ​​kaikki ympärilläsi oleva eikä oltava härkä posliinikaupassa.

Maxwell: Kokonaiskuvaa verrataan väitteeseen ”Seuraamme trendejä”. Me kaikki katsomme CNN:ää. Luemme sanomalehteä. Reagoimme koko päivän pieniin tapahtumiin. Joskus emme hahmota kokonaiskuvaa. Ronald Heifetz [Harvardin yliopiston John F. Kennedyn hallintotieteiden tiedekunnan julkisen johtajuuden keskuksen perustaja ja johtaja] sanoo: ”Sinun on mentävä parvekkeelle. Sinun on noustava tanssilattialta, jossa et näe minkään kehittyvän. Näet vain vieressäsi olevan ihmisen. Et voi nähdä lattian kaavaa. Jos nouset parvekkeelle ja katsot alas, sinulla on nyt kokonaiskuva.” Mielestäni oppaat ovat asiantuntijoita kokonaiskuvan luomisessa.

” Oppailla on tämä ihana tasapaino. [He ovat] jatkuvasti riskitietoisia, mutta he eivät välttele riskejä.”

Huippu on tärkeä, ja kaikki haluavat päästä sinne. Mutta oppaat, jotka näkevät kokonaiskuvan, sanovat: "Sinun on opittava myös nauttimaan matkasta." Matka on se, missä opetukset ovat; huipulla ei ole paljon opittavaa. Oppitunnit ovat matkalla ylös ja alas. Monet meistä, elämässä ja liike-elämässä, eksyvät yksityiskohtiin. [Me] eksymme tapahtumiin ja tiedon tulvaan. Ehkä emme käytä tarpeeksi aikaa parvekkeelle pääsemiseen.

Knowledge@Wharton: Johtajuutta pidetään joskus perinnöllisenä ominaisuutena. Pitääkö tämä paikkansa näiden oppaiden kohdalla?

Maxwell: Se on edelleen opittu taito. Exum Mountain Guidesilla sanotaan: ”Jos olet todella hyvä opas, älä hae. Me löydämme sinut.” Vaatii vuosien ja taas vuosien harjoittelua kiipeämiseen ja asiakkaiden viemiseen pienempien vuorten huipuille.

Tunnen oppaita, jotka ovat kiivenneet Grand Tetonille 400 tai 500 kertaa. Olen itse kiivennyt sille viisi kertaa. Voitko kuvitella kiipeäväsi sille 500 kertaa? Ajattele, mitä taitoja matkan varrella kehittyy.

Knowledge@Wharton: Vaikka olisit kiivennyt Grand Tetonilla niin monta kertaa, et voi pitää sitä itsestäänselvyytenä. Tämä johtuu siitä, että asiat muuttuvat, jopa vuorella.

Maxwell: Siksi [on tärkeää omata] nämä johtajuuden vahvuudet – kokonaiskuvan hahmottaminen, riskien ymmärtäminen, muiden auttaminen huipulle pääsemisessä ja joustava johtamistyyli. Kun nämä kaikki yhdistetään, saadaan opas. Tässä on ehdotukseni. Millaista olisi työskennellä jollekulle, joka toimii oppaana eikä vain esimiehenä tai kaiken tiedon lähteenä tai henkilönä, joka tulee paikalle ja kertoo, miten? Entäpä opas esimiehenä? Joku, jonka puoleen voit kääntyä, joka antaa sinulle voimaa ja valtuutusta tehdä se, mitä sinun on tehtävä, ja joka on siellä turvana – "Minä tuen sinua. En anna sinun pudota jyrkänteeltä. Mutta sinun on ratkaistava tämä ongelma itse."

Knowledge@Wharton: Miten mielestäsi voisimme saada lisää johtajia olemaan tällaisia?

Maxwell: Heidän kaikkien pitäisi lukea kirja. Pääsemme siihen pisteeseen ymmärtämällä itseämme yhä enemmän ja enemmän ja jopa omaa emotionaalista ja sosiaalista älykkyyttämme. Miten reagoin muihin ihmisiin? Voinko hallita temperamenttiani ja ahdistustani? Olenko empaattinen muita ihmisiä kohtaan? Nämä ovat asioita, jotka opitaan – ei nopeasti, mutta usein opitaan tekemällä virheitä, työskentelemällä organisaatiossa ylöspäin ja tarkkailemalla hyviä ja vähemmän hyviä esimiehiä. En usko, että tähän on mitään nopeaa vastausta. Työskentely ympäristössä, jossa ihmiset ohjaavat sinua kohti omaa henkilökohtaista huippuasi, niin työssä kuin elämässäkin, on parasta. Se kehittyy ajan myötä. Mutta se vaatii hieman työtä.