Hámarksárangur: Lexíur í Forystu frá fjallaleiðsögumönnum

Leiðtogar í viðskiptalífinu geta lært eitthvað jafnvel úr ólíklegum áttum, eins og fjallaleiðsögumönnum, sem fylgja meginreglum sem eiga við í viðskiptaumhverfi, segir Christopher I. Maxwell. Hann er eldri félagi við Wharton Center for Leadership and Change Management og aðjúnkt við skólann. Maxwell, sem er ákafur fjallaklifrari, komst að því að leiðsögumenn sýna sex leiðtogahæfileika - eins og félagsgreind og aðlögunarhæfni - sem styrkja aðra klifrara. Hann dró þessa lærdóma saman í nýrri bók, Lead Like a Guide: How World-Class Mountain Guides Inspire Us to Be Better Leaders. Hann ræddi helstu atriði bókar sinnar í Knowledge@Wharton þættinum á Wharton Business Radio á SiriusXM rás 111. (Hlustið á hlaðvarpið efst á þessari síðu.)

Hér að neðan er breytt útgáfa af upptöku samtalsins.

Knowledge@Wharton: Byrjum á baksögunni, því það er einstakt að tengja leiðtogahæfileika leiðsögumanna við viðskiptaþætti.

Christopher Maxwell: Þetta byrjaði einhvern tímann um 2004-2005 þegar Michael Useem [stjórnunarprófessor við Wharton], forstöðumaður Center for Leadership and Change Management hér, gaf mér smá fjármagn til að fara til eins merkilegasta staðar landsins, Jackson Hole í Wyoming. [Það er] fallegur staður, með dásamlegum fjöllum og hópi sérfræðinga leiðsögumanna. Ég klifraði með þeim fjórum eða fimm sinnum og hitti forseta Exum Mountain Guides, sem sagði: „Ég get kynnt ykkur nokkra leiðsögumenn sem þið getið tekið viðtöl við.“ Ég átti frábæra viku. Við rætur Grand Teton [þjóðgarðsins] bauð ég átta leiðsögumönnum að koma inn, einn eða tvo á hverju kvöldi, til að borða kvöldmat með okkur og bara spjalla. Ég spurði þá sömu spurningar: „Af hverju leiðsögumenn?“ - ég tók upp öll viðtölin. Þegar ég las í gegnum öll afritin áttaði ég mig á því að það voru um það bil sex leiðtogastyrkleikar sem þeir virtust allir sýna fram á. Ég hafði ekki samræmt neitt af þessu við neinn þeirra. Þessir leiðtogastyrkleikar voru ekki bara góðir og áhrifaríkir í fjöllunum. Þau virtust einnig eiga við um viðskipti.

Ég fór þaðan og fór í ferðir til Nepal, Íslands, Quebec, Mexíkó, Patagóníu og Perú, og tók viðtöl við fleiri leiðsögumenn í þessum ferðum. Ég endaði á að fara í 20 leiðangra með leiðsögumönnum um allan heim, í sjö löndum. Út frá glósum mínum og hugsunum áttaði ég mig á því að þau hafa öll sömu leiðtogahæfileika. Væri það ekki frábært ef við gætum nýtt þessa styrkleika í öðru umhverfi? Fyrir mig og aðra hér [hjá Wharton] er það umhverfi viðskipti.

„Félagsgreind er bara þetta aukaskref, 'ég vil mynda samband sem virkar í raun og veru og ég ætla að stjórna því sambandi.'“

Leiðsögumennirnir höfðu eftirfarandi styrkleika. Í fyrsta lagi voru þeir félagsgreindir. Þú getur ímyndað þér að til að koma einhverjum upp á tind þarf leiðsögumaður að vera mjög fljótur að átta sig á viðkomandi. Þeir verða að skilja viðskiptavininn sinn, læra aðeins um hann og sérstaklega byggja upp samband sem mun ekki molna. Þú ert í erfiðum aðstæðum eins og slæmu veðri og háum tindum, svo þú verður að vera félagsgreindur og fá þennan einstakling til að vinna með þér.

Í öðru lagi voru þeir aðlögunarhæfir. Allir leiðsögumenn voru sveigjanlegir í leiðsögn sinni. Stundum gátu þeir bara átt notalegt spjall og spjallað við þig. Öðru hvoru var það: „Ekki stíga til vinstri, ekki stíga til hægri, annars deyrðu.“ Þeir höfðu þennan hæfileika að vera bæði „tengdir“ – þeir voru vingjarnlegir og ljúfir – og samt gátu þeir verið ansi kröfuharðir þegar þess þurfti. Það er eiginleiki sem viðskiptaleiðtogi þarf – að geta verið sveigjanlegur og haft mismunandi leiðtogastíla.

Knowledge@Wharton: Ég held að það séu oft aðstæður þar sem leiðtogar eru ekki nógu sveigjanlegir.

Maxwell: [Það er] það sama með að vera þvingaður. Það eru tímar á fjallinu þegar leiðsögumaður þarf að segja: „Gerðu þetta. Og ef þú gerir ekki það sem ég segi þér, þá átt þú í vandræðum.“ En ef þú ert svona allan tímann, þá mun það ekki virka. Þannig að leiðsögumenn hafa lært að vera sveigjanlegir og nota réttan stíl á réttum tíma. Það er einn af lyklunum sem viðskiptafólk þarf að læra. Þeir geta einfaldlega farið og lesið frábæra grein Dans [Goleman] í The Harvard Business Review , og hún mun gefa þeim frábæran lista yfir sex stílana.

Þekking@Wharton: Ég vil snúa mér aftur að félagsgreind. Í vinnunni gerum við ráð fyrir hlutum sem gerast. Við gerum ekki endilega alltaf þessa fylgni við félagsgreind.

Maxwell: Við ruglum því oft saman við tilfinningagreind, sem þýðir: „Ég er meðvitaður um sjálfan mig og aðra. Ég hef loftnet sem getur skynjað tilfinningar þínar og ég get fundið fyrir samkennd.“ Ég held að flestir séu nokkuð vel í takt við tilfinningagreind.

Félagsgreind tekur þetta skref lengra. Hún snýst um sambönd. Hún snýst um að byggja upp jákvæð sambönd. Hún snýst um að skapa sambönd í raun, byggð á trausti og nánd. Félagsgreind er bara þetta auka skref: „Ég vil mynda samband sem virkar í raun og veru og ég ætla að stjórna því sambandi.“

Knowledge@Wharton: Það virðist vera eitthvað sem fleiri fyrirtæki eru að gera þessa dagana, þegar maður hugsar um sveigjanleikann til að vinna heima eða á skrifstofunni.

Maxwell: Já. Þú ert líka að fást við svo margar ólíkar menningarheima á vinnustaðnum núna. Það krefst þess virkilega að stjórnandi sé félagslega greindur og hugsi um: „Hvers konar samband vil ég byggja upp? Og hvernig viðheld ég því?“

Þekking@Wharton: Að styrkja aðra er hluti af því sem þessar leiðbeiningar gera. En þegar maður hugsar um það á skrifstofunni, þá er það kjarnaþörf - að geta styrkt aðra til að fá sem mest út úr sjálfum sér.

Maxwell: Ég held það líka. Leiðsögumenn styrkja viðskiptavini sína til að ná tindi sem þeir héldu aldrei að þeir gætu náð. Og það á svo sannarlega við í viðskiptum. Við höfum talað um valdeflingu í mörg ár. Sumir höfundar segja að valdefling snúist í raun um að fjarlægja hindranir í vegi þínum. Það er eiginlega það sem leiðsögumaður myndi gera. Leiðsögumaður myndi hjálpa þér að stjórna veðrinu, stjórna leiðinni og komast á tindinn, og styrkja þig.

Vinur minn sem er leiðsögumaður segir: „Mitt starf er ekki að rétta þér hjálparhönd upp af tindinum. Mitt starf er að veita þér stuðning til að standa á. En það er ekki mitt starf að draga þig upp.“ Í viðskiptum þarftu að segja fólki: „Ég er hér til að fjarlægja hindranirnar sem eru í vegi þínum. En þú þarft að ná árangri. Og það er mitt starf að hjálpa þér, á allan hátt sem ég get. En ég get ekki gert það fyrir þig. Þess vegna ert þú þörf hér.“

Þekking@Wharton: Það er vænting fólksins í þeim hópi eða á þeirri ferð. Starfsmenn í fyrirtæki hafa líka þá væntingu að öðlast þessa valdeflingu.

Maxwell: Það er rétt. Það er til frábær rannsókn eftir [prófessor við Georgetown-háskóla] Natalíu Lorinkova [ásamt Matthew Pearsall og Henry Sims yngri]. Hún gerði rannsókn á 10 hermunarlotum af leik sem þau spiluðu. Þau þjálfuðu suma liðsstjórana til að leiða á stefnumiðaðan hátt. Þau þjálfuðu suma liðsstjórana til að leiða á valdeflandi hátt. Svo sumir sögðu fólki hvað það ætti að gera og gáfu þeim skýrar leiðbeiningar. Aðrir tóku aðeins skref til baka og leyfðu liðum sínum að hugsa, velta þessu fyrir sér og hittast og gefa sér tíma til að átta sig á þessu.

Rannsóknin sýnir muninn á því að styrkja og stýra. Teymin sem fengu stýrða þjónustu byrjuðu mjög hratt því þau höfðu [leiðbeiningarnar]: „Þetta er það sem þú gerir og svona gerir þú það.“ En þau náðu fljótt jafnvægi. Teymið sem fékk stýrða þjónustu tók miklu lengri tíma að komast af stað — kannski tvær eða þrjár eða fjórar lotur af hugsun og samræðum. En þau voru betri en teymið sem fékk stýrða þjónustuna. Ef fólk skoðar bara þessa einföldu rannsókn, þá sýnir það frábært fram á raunverulegan kraft þess að vera valdefldur frekar en að fá fyrirmæli um hvað það á að gera.

Þekking@Wharton: Þegar maður er í svona aðstæðum með leiðsögumönnum, og klífur upp fjöll eða fer um slóðir, þá verður leiðsögumaðurinn að njóta trausts fólksins sem hann fer með. Annars gæti það þýtt meiðsli eða dauðsföll.

Maxwell: Ég kalla leiðsögumanninn „traustsmiðinn“. Þú byggir ekki aðeins upp traust á leiðsögumanninum, heldur einnig upp traust á sjálfum þér. Þegar þú klifrar upp á reipi fer leiðsögumaðurinn oft fyrst og svo eru fjórir eða fimm liðsmenn. Núna er leiðsögumaðurinn kominn upp og er handan við hornið. Þú sérð ekki leiðsögumanninn. Ég er núna að klifra og er með einhvern á eftir mér. Það þýðir að ég þarf að fara upp 36 metra og komast upp á brún. Nú ber ég ábyrgð á þeim sem kemur á eftir mér.

Svo ég þarf ekki aðeins að byggja upp traust á sjálfum mér og fótunum mínum, heldur þarf ég líka að vinna mér inn traust þess sem stendur fyrir aftan mig og mun segja við mig: „Chris, ég er núna að klifra. Líf mitt er í þínum höndum.“ Hinn mikli enski félagsfræðingur Anthony Giddens kom með fallega litla fullyrðingu: „Traust er einmitt tengslin milli trúar og sjálfstrausts.“

Þú vilt að fólk trúi á fætur sína, trúi á getu sína til að klifra og trúi á leiðsögumann sinn. En trú er á vissan hátt eins og von. Þú veist, „Ég vona að ég geti klifrað. Ég vona að leiðsögumaðurinn minn sé góður.“ Það sem þú vilt í raun og veru er sjálfstraust. Traust er þessi tenging milli trúar og raunverulegs sjálfstrausts. Það er þar sem leiðsögumenn skína virkilega.

Þetta er eitthvað sem ég hef séð. Ég hef séð leiðsögumann í 13.000 eða 14.000 feta hæð snúa sér að nýrri klifurkonu, sem er á brún sem er álíka breiður og þetta borð, kannski einn eða fjórir fet. Hann segir rólega við þessa ungu konu - reyndar var hún hjúkrunarnemi við Penn - „Stephanie, ég vil að þú setjir bakið í brúnina. Og ég vil að þú stígir af brúninni. Ég vil að þú stígir aftur á bak.“ Hún er fest með reipi og ætlar nú að gera 120 feta klifur í fyrsta skipti á ævinni. Og hann segir bara rólega: „Stephanie, taktu bara skref til baka og stígðu út í loftið.“ Þetta er það sem traust þýðir.

„Traust er þessi tenging milli trúar og raunverulegs sjálfstrausts. Þar skína leiðsögumenn virkilega.“

Knowledge@Wharton: Mörg fyrirtæki einbeita sér að liðsheildaruppbyggingu og traustsuppbyggingu. Þeir sem muna eftir Super Bowl í fyrra, þá gerðu Atlantic Falcons mikið liðsheildarátak sem þeir segja að hafi hjálpað þeim að treysta hvert öðru og komast í Super Bowl. Þetta er því stór atvinnugrein núna.

Maxwell: Já, það er það. Reyndar, þegar þú ferð að klifra í Jackson Hole, þarftu að standast tveggja daga klifurskóla. Á fyrsta degi þarftu að standast. Og á öðrum degi þarftu að standast. Ef þú stenst það ekki, þá ferðu ekki upp. Þeir gera þetta vegna þess að þeir vita að þú þarft tíma til að skilja hvernig fæturnir virka á klettinum, hvernig á að ná tökum á gripnum og hvernig á að hnýta hnúta. Þeir vita að það tekur nokkra daga að byggja upp það traust. Í viðskiptum, ef stjórnandi tekur sér tíma til að fara frá trú til sjálfstrausts og sýnir fólki að „ég get byggt upp traust á þér og þú getur treyst sjálfum þér og liðsfélögunum sem þú vinnur með á hverjum degi,“ þá mun okkur öllum farnast betur. Þannig að það krefst fjárfestingar.

Þekking@Wharton: Þú talar líka um þá staðreynd að fólkið sjálft þurfi að vera meðvitað um aðstæðurnar í kringum sig. Þú kallar það „áhættumeðvitað“.

Maxwell: Leiðsögumenn eru áhættumeðvitaðir, það er víst. Þeir eru meðvitaðir um þrumuveður, slæmt veður og grjóthrun. Þeir eru meðvitaðir allan tímann. Skynfæri þeirra eru bara alltaf kveikt. En þeir eru ekki áhættufælnir. Þegar þú hugsar um þetta - hvers vegna ætti ég að reyna að komast á topp þessa fáránlega fjalls, ef ég væri áhættufælinn? Þú myndir ekki gera það.

Leiðsögumenn hafa þetta frábæra jafnvægi. Þeir eru stöðugt meðvitaðir um áhættu en ekki áhættufælnir. Þeir fara með viðskiptavini á staði sem eru áhættusamir. Þess vegna þarftu traust. Ef þú tekur ekki áhættu þarftu ekki traust. Þannig að traust er mikilvægt úti í fjöllum. En þeir eru mjög varkárir með þessa línu á milli þess að vera meðvitaðir og ekki vera áhættufælnir og þeir eru líka fínstilltir á: „Dan, þetta er bara ekki þinn dagur.“ Þeir eru ekki hræddir við að segja við einhvern: „Þú getur komið aftur á morgun. Fjallið verður ennþá hér næsta ár. Þetta er ekki góður dagur fyrir þig og við ætlum bara ekki að fara lengra.“ Þannig að þeir þekkja þetta jafnvægi.

Það sama á við í viðskiptum. Þú ert að fara að stofna nýtt fyrirtæki. Þú getur ekki verið áhættufælinn. Þú verður að hafa einhvern vilja til að taka áhættuna. En þú verður að vera áhættumeðvitaður, því til dæmis þegar þú klífur fjallið, þá kemur fjallstoppsæði. Það eina sem ég vil gera er að komast á toppinn. Fólk þýtur á toppinn og festist svo í stormi. Það sem það hefði átt að vera var áhættumeðvitað, ekki að þjást af fjallstoppsæði. Ef það hefði verið áhættumeðvitað, þá hefðu það vitað að á ákveðnum tímapunkti væri skynsamlegt að snúa við. Þessi skil milli áhættumeðvitaðs og áhættufælins er eitthvað sem leiðsögumenn eru mjög vel þjálfaðir í. Þeir geta kennt fólki sem fer með þeim frábæra lexíu.

Knowledge@Wharton: Það er betra að vera aðeins hlédrægari og verndandi heldur en að ýta mörkunum í mörgum af þessum tilfellum.

Maxwell: Það er rétt. Það er frábær rannsókn í British Medical Journal um þá sem klífa Everestfjall. Og eins og kemur í ljós, yfir ákveðnum punkti, segjum 26.000 fet, þá ertu nú í dauðasvæðinu. Dauðsföllin eru ekki á leiðinni upp. Dauðsföllin eru á leiðinni niður. Þau festast í stormi, eða þau eru úrvinda og í engu ástandi til að komast niður. Stór hluti dauðsfalla á stórum tindi eru á leiðinni niður, ekki á leiðinni upp.

Leiðsögumenn hafa gert mistök, sérstaklega á Everest. En vitri leiðsögumaðurinn segir: „Veistu, ég er að skoða allt. Og áhættuskynjararnir mínir eru í gangi. Ég veit að þú vilt komast á toppinn. Ég veit að það kostaði þig 60.000 dollara að vera hér. En þetta er ekki góður dagur.“

Þekking@Wharton: Þegar maður horfir á heildarmyndina, hvort sem það er að klífa fjall eða hvað varðar viðskipti, þá verður maður að hafa þá sýn. Maður þarf að taka allt sem er í kringum mann inn og ekki vera naut í postulínsbúðinni.

Maxwell: Stóra myndin er borin saman við: „Við fylgjumst með tískustraumum.“ Við horfum öll á CNN. Við lesum blaðið. Við bregðumst við allan daginn við smáatburðum. Stundum missum við af stóru myndinni. Ronald Heifetz, [stofnandi og forstöðumaður Center for Public Leadership við John F. Kennedy School of Government við Harvard-háskóla] segir: „Þú verður að fara út á svalirnar. Þú verður að fara af dansgólfinu þar sem þú sérð ekkert þróast. Þú sérð bara manneskjuna við hliðina á þér. Þú sérð ekki mynstrið á gólfinu. Ef þú ferð upp á svalirnar og horfir niður, þá hefurðu stóru myndina.“ Ég held að leiðsögumenn séu sérfræðingar í að þróa stóru myndina.

„ Leiðsögumenn hafa þetta frábæra jafnvægi. [Þeir eru] stöðugt áhættumeðvitaðir en þeir eru ekki áhættufælnir.“

Tindurinn er mikilvægur og allir vilja komast á toppinn. En leiðsögumennirnir sem sjá heildarmyndina segja: „Þú verður líka að læra að njóta ferðalagsins.“ Ferðalagið er þar sem lærdómurinn liggur; það eru ekki margir lærdómar að læra á tindinum. Lærdómurinn er á leiðinni upp og á leiðinni niður. Margir okkar, í lífinu og í viðskiptum, týnast í smáatriðunum. [Við] týnumst í atburðunum og í upplýsingaþrönginni. Kannski gefum við okkur ekki nægan tíma til að komast upp á svalirnar.

Þekking@Wharton: Stundum er leiðtogahæfileiki talinn arfgengur eiginleiki. Á það við um þessa leiðsögumenn?

Maxwell: Þetta er ennþá lærð list. Hjá Exum Mountain Guides segja þeir: „Ef þú ert virkilega góður leiðsögumaður, ekki sækja um. Við finnum þig.“ Það tekur ár og ár af æfingu að klífa og fara með viðskiptavini upp á minni tinda.

Ég þekki leiðsögumenn sem hafa klifrað Grand Teton fjallið 400 eða 500 sinnum. Ég hef klifrað það fimm sinnum. Geturðu ímyndað þér að klifra það 500 sinnum? Hugsaðu um þá færni sem þróast á leiðinni.

Knowledge@Wharton: Jafnvel þótt maður hafi gengið Grand Teton svo oft, þá er ekki hægt að taka það sem sjálfsagðan hlut. Það er vegna þess að hlutirnir breytast, jafnvel uppi á fjalli.

Maxwell: Þess vegna [er mikilvægt að hafa] þessa leiðtogahæfileika — að hafa heildarmyndina, skilja áhættu, hjálpa öðrum að komast á toppinn, vera sveigjanlegur í leiðtogastíl þínum. Þegar þú setur þetta allt saman hefurðu leiðsögumann. Nú, hér er tillaga mín. Hvernig væri að vinna fyrir einhvern sem virkar eins og leiðsögumaður, frekar en bara stjórnandi eða uppspretta allrar þekkingar, eða sá sem kemur inn og segir þér hvernig? Hvað með leiðsögumann sem stjórnandi? Einhvern sem þú getur leitað til, sem mun gefa þér styrk og vald til að gera það sem þú þarft að gera og er til staðar fyrir öryggi — „Ég mun styðja þig. Ég mun ekki láta þig detta af bjargbrúninni. En þú verður að leysa þetta vandamál sjálfur.“

Þekking@Wharton: Hvernig heldurðu að við gætum fengið fleiri leiðtoga til að vera þannig?

Maxwell: Þau ættu öll að lesa bókina. Við komumst á þann stað með því að skilja meira og meira um okkur sjálf, og jafnvel meira um okkar eigin tilfinningalega og félagslega greind. Hvernig bregst ég við öðru fólki? Get ég stjórnað skapi mínu, kvíða mínum? Hef ég samúð með öðru fólki? Þetta eru hlutir sem maður lærir - ekki fljótt, en maður lærir oft með því að gera mistök, með því að vinna sig upp í gegnum fyrirtæki og með því að fylgjast með stjórnendum sem eru góðir og [öðrum sem eru] ekki eins góðir. Ég held að það sé engin skjót lausn á því. Að vinna í umhverfi þar sem fólk leiðbeinir þér að þínum eigin persónulega hámarki, í vinnu og lífi, er það fullkomnasta. Það þróast með tímanum. En það mun taka smá vinnu.