Topprestaties: Lessen in Leiderschap Van Berggidsen

Bedrijfsleiders kunnen zelfs lessen trekken uit onwaarschijnlijke bronnen, zoals berggidsen, die principes hanteren die ook in het bedrijfsleven van toepassing zijn, zegt Christopher I. Maxwell. Hij is senior fellow bij het Wharton Center for Leadership and Change Management en universitair hoofddocent aan de school. Maxwell, een fervent bergbeklimmer, ontdekte dat gidsen zes leiderschapskwaliteiten vertonen – zoals sociale intelligentie en aanpassingsvermogen – die andere klimmers versterken. Hij vatte deze lessen samen in een nieuw boek, Lead Like a Guide: How World-Class Mountain Guides Inspire Us to Be Better Leaders. Hij besprak de belangrijkste conclusies van zijn boek in de Knowledge@Wharton-show op Wharton Business Radio op SiriusXM-kanaal 111. (Luister naar de podcast bovenaan deze pagina.)

Hieronder vindt u een bewerkte versie van het transcript van het gesprek.

Knowledge@Wharton: Laten we beginnen met het achtergrondverhaal, omdat het uniek is om de leiderschapskwaliteiten van gidsen te correleren met de zakelijke aspecten.

Christopher Maxwell: Dit begon ergens rond 2004-2005, toen [Wharton managementprofessor] Michael Useem, directeur van het Center for Leadership and Change Management hier, me een kleine financiering gaf om naar een van de meest bijzondere plekken van het land te gaan, namelijk Jackson Hole, Wyoming. [Het is] een prachtige plek, met prachtige bergen en een groep deskundige gidsen. Ik ben vier of vijf keer met ze geklommen en heb de president van Exum Mountain Guides ontmoet, die zei: "Ik kan je voorstellen aan een aantal gidsen die je kunt interviewen." Ik heb een fantastische week gehad. Aan de voet van Grand Teton [National Park] nodigde ik acht gidsen uit, een of twee per avond, om met ons te komen eten en gewoon een praatje te maken. Ik stelde ze dezelfde vraag: "Waarom ben je gids?" — ik nam elk interview op. Toen ik alle transcripties doorlas, realiseerde ik me dat ze allemaal ongeveer zes leiderschapskwaliteiten leken te demonstreren. Ik had dit niet met een van hen afgestemd. Deze leiderschapskwaliteiten waren niet alleen goed en effectief in de bergen. Ze leken ook van toepassing te zijn op het bedrijfsleven.

Van daaruit maakte ik reizen naar Nepal, IJsland, Quebec, Mexico, Patagonië en Peru, en interviewde ik tijdens deze reizen nog meer gidsen. Uiteindelijk deed ik twintig expedities met gidsen over de hele wereld, in zeven landen. Uit mijn aantekeningen en gedachten realiseerde ik me dat ze allemaal dezelfde leiderschapskwaliteiten hebben. Zou het niet geweldig zijn als we die kwaliteiten in een andere omgeving zouden kunnen inzetten? Voor mij en anderen hier [bij Wharton] is die omgeving het bedrijfsleven.

Sociale intelligentie is net dat stapje extra: 'Ik wil een relatie opbouwen die echt werkt, en ik ga die relatie beheren.'

De gidsen hadden de volgende sterke punten. Ten eerste waren ze sociaal intelligent. Je kunt je voorstellen dat een gids, om iemand naar de top van een berg te brengen, zich heel snel moet inleven in die persoon. Ze moeten hun cliënt begrijpen, een beetje over hem of haar te weten komen en vooral een relatie opbouwen die niet zal verbrokkelen. Je bevindt je in moeilijke omstandigheden, zoals slecht weer en hoge bergtoppen, dus je moet sociaal intelligent zijn en deze persoon zover krijgen om met je samen te werken.

Ten tweede waren ze flexibel. Elke gids was flexibel in de manier waarop ze leiding gaven. Soms konden ze gewoon een gezellig praatje met je maken. Andere keren was het: "Ga niet naar links, ga niet naar rechts, anders ga je dood." Ze hadden de kracht om zowel "affiliatief" te zijn – ze waren vriendelijk en aardig – als behoorlijk veeleisend wanneer dat nodig was. Dat is een eigenschap die een leider in het bedrijfsleven nodig heeft: flexibel kunnen zijn en verschillende leiderschapsstijlen kunnen hanteren.

Knowledge@Wharton: Ik denk dat leiders vaak niet flexibel genoeg zijn.

Maxwell: [Het is] hetzelfde met dwang. Er zijn momenten op de berg dat een gids zou moeten zeggen: "Doe dit. En als je niet doet wat ik je zeg, krijg je een probleem." Maar als je de hele tijd zo bent, gaat het niet werken. Dus gidsen hebben geleerd flexibel te zijn en de juiste stijl op het juiste moment te gebruiken. Dat is een van de sleutels die zakenmensen moeten leren. Ze kunnen gewoon het geweldige artikel van Dan [Goleman] in The Harvard Business Review lezen, en dat geeft ze een geweldige lijst met de zes stijlen.

Knowledge@Wharton: Ik wil terug naar sociale intelligentie. Tijdens een werkdag nemen we aan wat er gebeurt. We leggen die correlatie met sociale intelligentie niet altijd noodzakelijkerwijs vast.

Maxwell: We verwarren het vaak met emotionele intelligentie, wat betekent: "Ik ben zelfbewust en ik ben me bewust van anderen. Ik heb een antenne die jouw emoties kan opvangen en ik kan empathie voelen." Ik denk dat de meeste mensen behoorlijk goed in staat zijn om emotionele intelligentie te ontwikkelen.

Sociale intelligentie gaat een stap verder. Het gaat over relaties. Het gaat over het opbouwen van positieve relaties. Het gaat over relaties op het werk, gebaseerd op vertrouwen en intimiteit. Sociale intelligentie is net die extra stap van: "Ik wil een relatie opbouwen die echt werkt, en ik ga die relatie beheren."

Knowledge@Wharton: Dat lijkt iets te zijn wat steeds meer bedrijven tegenwoordig doen, als je bedenkt dat ze flexibel zijn om thuis of op kantoor te werken.

Maxwell: Ja. Je hebt nu ook te maken met zoveel verschillende culturen op de werkvloer. Het vereist echt dat een manager sociaal intelligent is en goed nadenkt over: "Wat voor soort relatie wil ik opbouwen? En hoe onderhoud ik die?"

Knowledge@Wharton: Anderen empoweren is een onderdeel van wat deze gidsen doen. Maar als je er in een kantooromgeving over nadenkt, is dat een kernbehoefte: anderen empoweren om het beste uit zichzelf te halen.

Maxwell: Dat denk ik ook. Gidsen stellen hun klanten in staat een top te bereiken waarvan ze nooit hadden gedacht dat ze die zouden bereiken. En dat geldt zeker ook voor het bedrijfsleven. We hebben het al jaren over empowerment. Sommige auteurs zeggen dat empowerment eigenlijk draait om het wegnemen van obstakels. Dat is ongeveer wat een gids zou doen. Een gids helpt je het weer te beheersen, de route te bepalen, de top te bereiken en geeft je zelf ook meer macht.

Een vriend van mij die gids is, zegt: "Het is niet mijn taak om je van de top te helpen. Het is mijn taak om je de schouders te geven waarop je kunt staan. Maar het is niet mijn taak om je omhoog te trekken." In het bedrijfsleven moet je tegen mensen zeggen: "Ik ben hier om de obstakels die je in de weg staan, uit de weg te ruimen. Maar je moet slagen. En het is mijn taak om je te helpen, op welke manier dan ook. Maar ik kan het niet voor je doen. Daarom ben je hier nodig."

Knowledge@Wharton: Dat is de verwachting van de mensen in die groep of op die tournee. Medewerkers in een bedrijf verwachten ook die empowerment.

Maxwell: Dat klopt. Er is een geweldige studie van [professor van Georgetown University] Natalia Lorinkova [samen met Matthew Pearsall en Henry Sims jr.]. Ze deed een onderzoek naar 10 simulatierondes van een spel dat ze zouden spelen. Ze trainden een aantal teamleiders om directief leiding te geven. Ze trainden een aantal teamleiders om op een stimulerende manier leiding te geven. Sommigen vertelden de mensen wat ze moesten doen en gaven hun duidelijke richtlijnen. Anderen namen een stapje terug en lieten hun teams nadenken, erover nadenken, elkaar ontmoeten en de tijd nemen om het uit te zoeken.

Het onderzoek toont het verschil aan tussen empowerment en regie. De aangestuurde teams gingen razendsnel van start, omdat ze de [richtlijnen] hadden van: "Dit is wat je doet, en dit is hoe je het doet." Maar ze bereikten al snel een plateau. Het aangestuurde team had veel meer tijd nodig om op gang te komen – misschien twee, drie of vier ronden van denken en praten. Maar ze overtroffen het aangestuurde team. Als mensen alleen al naar dat simpele onderzoek kijken, is het een geweldige demonstratie van de ware kracht van empowerment, in plaats van te horen wat ze moeten doen.

Knowledge@Wharton: Wanneer je in dit soort situaties met gidsen bent, en bergen beklimt of wandelpaden bewandelt, moet de gids het vertrouwen hebben van de mensen die hij rondleidt. Anders kan er gewond raken of zelfs een dodelijk slachtoffer vallen.

Maxwell: Ik noem de gids 'de vertrouwensbouwer'. Je bouwt niet alleen vertrouwen op in de gids, maar ook in jezelf. Als je aan een touw klimt, gaat de gids vaak eerst, en dan komen er nog vier of vijf teamleden. Nu is de gids al omhoog en staat hij om de hoek. Je kunt de gids niet zien. Ik klim nu, en er staat iemand achter me. Dat betekent dat ik 37 meter omhoog moet en op een richel moet gaan staan. Nu ben ik verantwoordelijk voor de persoon die achter me komt.

Dus ik moet niet alleen vertrouwen in mezelf en mijn voeten opbouwen, ik moet ook het vertrouwen verdienen van de persoon achter me die tegen me zal zeggen: "Chris, ik ben nu aan het klimmen. Mijn leven ligt in jouw handen." De grote Engelse socioloog Anthony Giddens bedacht een mooie uitspraak: "Vertrouwen is precies de schakel tussen geloof en zelfvertrouwen."

Je wilt dat mensen vertrouwen hebben in hun voeten, vertrouwen in hun klimvermogen en vertrouwen in hun gids. Maar vertrouwen is in zekere zin net als hoop. Weet je, "Ik hoop dat ik kan klimmen. Ik hoop dat mijn gids goed is." Wat je echt nodig hebt, is zelfvertrouwen. Vertrouwen is die verbinding tussen gewoon vertrouwen en echt zelfvertrouwen. Dat is waar gidsen echt in uitblinken.

Het is iets wat ik heb gezien. Ik heb een gids op 13.000 of 14.000 voet (ongeveer 4000 of 4200 meter) zich zien wenden tot een beginnende klimmer, die op een richel staat die ongeveer zo breed is als deze tafel, misschien wel een meter of 1,20. Hij zegt dan kalm tegen deze jonge dame – sterker nog, ze studeerde verpleegkunde aan de universiteit van Pennsylvania – "Stephanie, ik wil dat je met je rug naar de richel staat. En ik wil dat je van de richel afstapt. Ik wil dat je achteruit stapt." Ze is vastgebonden met een touw en gaat nu voor het eerst in haar leven 37 meter abseilen. En hij zegt dan kalm: "Stephanie, doe een stapje achteruit en stap de ijle lucht in." Dat is wat vertrouwen betekent.

"Vertrouwen is de schakel tussen puur geloof en echt vertrouwen. Dat is waar gidsen echt in uitblinken."

Knowledge@Wharton: Veel bedrijven richten zich op die teambuilding en dat vertrouwen. Voor degenen die zich de Super Bowl van vorig jaar nog herinneren: de Atlantic Falcons hebben een enorme teambuilding-inspanning geleverd die hen, naar eigen zeggen, heeft geholpen elkaar te vertrouwen en de Super Bowl te halen. Dus dit is nu een grote industrie.

Maxwell: Ja, dat klopt. Sterker nog, als je in Jackson Hole gaat klimmen, moet je een tweedaagse klimcursus volgen. Op dag één moet je slagen. En op dag twee moet je slagen. Als je niet slaagt, mag je niet klimmen. Ze doen dit omdat ze weten dat je tijd nodig hebt om te begrijpen hoe je voeten op de rots werken, hoe je een hand vasthoudt en hoe je knopen legt. Ze weten dat het een paar dagen duurt om dat vertrouwen op te bouwen. In het bedrijfsleven geldt: als een manager de tijd neemt om van geloof naar zelfvertrouwen te gaan en mensen te laten zien: "Ik kan vertrouwen in je opbouwen, en jij kunt vertrouwen hebben in jezelf en de teamgenoten met wie je elke dag samenwerkt", dan zijn we allemaal beter af. Dus het vergt wel een investering.

Knowledge@Wharton: Je hebt het er ook over dat mensen zich bewust moeten zijn van de situaties om hen heen. Je noemt dat 'risicobewust'.

Maxwell: Gidsen zijn risicobewust, dat is zeker. Ze zijn zich bewust van onweersbuien, slecht weer en vallende rotsen. Ze zijn er altijd alert op. Hun zintuigen staan ​​gewoon altijd aan. Maar ze zijn niet risicomijdend. Als je erover nadenkt: waarom zou ik proberen de top van deze belachelijke berg te bereiken als ik risicomijdend ben? Je zou het niet doen.

Gidsen hebben een fantastische balans. Ze zijn constant risicobewust, maar ze zijn niet risicomijdend. Ze nemen klanten mee naar risicovolle plekken. Daarom heb je vertrouwen nodig. Als je geen risico loopt, heb je geen vertrouwen nodig. Vertrouwen is dus belangrijk in de bergen. Maar ze zijn heel voorzichtig met die grens tussen risicobewust zijn en risico niet schuwen, en ze zijn ook heel precies in het herkennen van: "Dan, dit is gewoon niet jouw dag." Ze zijn niet bang om tegen iemand te zeggen: "Je kunt morgen terugkomen. De berg is er volgend jaar nog steeds. Dit is geen goede dag voor jou, en we gaan gewoon niet verder." Ze kennen deze balans dus.

Hetzelfde geldt voor zakendoen. Je gaat een nieuwe onderneming starten. Je kunt niet risicomijdend zijn. Je moet bereid zijn om risico's te nemen. Maar je moet je wel bewust zijn van risico's. Bijvoorbeeld, als je de berg beklimt, slaat de topkoorts toe. Het enige wat ik wil, is de top bereiken. Mensen haasten zich naar de top en worden dan overvallen door een storm. Ze hadden risicobewust moeten zijn, niet lijdend aan topkoorts. Als ze risicobewust waren geweest, hadden ze geweten dat het op een gegeven moment verstandig was om terug te keren. Deze scheidslijn tussen risicobewust en risicomijdend is iets waar gidsen echt in getraind zijn. Ze kunnen mensen die met hen meegaan prachtige lessen leren.

Knowledge@Wharton: Het is beter om wat terughoudender en beschermend te zijn in plaats van de grenzen op te zoeken in veel van deze gevallen.

Maxwell: Dat klopt. Er staat een geweldige studie in het British Medical Journal over mensen die de Mount Everest beklimmen. En het blijkt dat je boven een bepaald punt, laten we zeggen 26.000 voet, in de doodszone zit. De doden vallen niet op de weg naar boven. De doden vallen op de weg naar beneden. Ze raken verstrikt in een storm, of ze zijn uitgeput en niet in staat om af te dalen. Een groot deel van de doden op een grote top valt tijdens de afdaling, niet op de weg naar boven.

Gidsen hebben fouten gemaakt, vooral op de Everest. Maar de wijze gids zegt: "Weet je, ik houd alles in de gaten. En mijn risicosensoren staan ​​aan. Ik weet dat je de top wilt bereiken. Ik weet dat het je $ 60.000 heeft gekost om hier te zijn. Maar dit is geen goede dag."

Knowledge@Wharton: Als je naar het grotere geheel kijkt, of het nu gaat om het beklimmen van een berg of om zakendoen, moet je dat perspectief hebben. Je moet alles om je heen in je opnemen en niet de stier in de porseleinkast zijn.

Maxwell: Het grote plaatje staat in contrast met "We volgen trends". We kijken allemaal naar CNN. We lezen de krant. We reageren de hele dag op kleine gebeurtenissen. Soms missen we het grote plaatje. Ronald Heifetz, [oprichter van het Center for Public Leadership aan de John F. Kennedy School of Government van Harvard University] zegt: "Je moet op het balkon gaan staan. Je moet van de dansvloer af, waar je niets ziet ontwikkelen. Je ziet alleen de persoon naast je. Je ziet het patroon op de vloer niet. Als je op het balkon staat en naar beneden kijkt, heb je nu het grote plaatje." Ik denk dat gidsen experts zijn in het schetsen van het grote plaatje.

" Gidsen hebben een wonderbaarlijke balans. Ze zijn constant risicobewust, maar ze zijn niet risicomijdend."

De top is belangrijk, en iedereen wil die bereiken. Maar de gidsen die het grotere geheel zien, zeggen: "Je moet ook leren genieten van de reis." De reis is waar de lessen liggen; er zijn niet veel lessen te leren op de top. De lessen zijn te leren op de weg naar boven en op de weg naar beneden. Velen van ons, in het leven en in het zakenleven, raken verdwaald in de details. [We raken] verdwaald in de gebeurtenissen en in de drukte van informatie. Misschien nemen we niet genoeg tijd om op het balkon te klimmen.

Knowledge@Wharton: Leiderschap wordt soms gezien als een aangeboren eigenschap. Geldt dat ook voor deze gidsen?

Maxwell: Het is nog steeds een kunst om te leren. Bij Exum Mountain Guides zeggen ze: "Als je echt een geweldige gids bent, solliciteer dan niet. We vinden je wel." Het kost jaren en jaren van oefening om te klimmen en klanten kleinere toppen te laten beklimmen.

Ik ken gidsen die de Grand Teton 400 of 500 keer hebben beklommen. Ik heb hem vijf keer beklommen. Kun je je voorstellen dat je hem 500 keer beklimt? Denk eens aan de vaardigheden die je onderweg ontwikkelt.

Knowledge@Wharton: Zelfs als je de Grand Teton al zo vaak hebt beklommen, kun je het niet als vanzelfsprekend beschouwen. Want dingen veranderen, zelfs op een berg.

Maxwell: Daarom is het belangrijk om deze leiderschapskwaliteiten te hebben: het grote geheel in ogenschouw nemen, risico's begrijpen, anderen helpen de top te bereiken, flexibel zijn in je leiderschapsstijl. Als je al die eigenschappen combineert, heb je een gids. Hier is mijn voorstel. Hoe zou het zijn om te werken voor iemand die zich gedraagt ​​als een gids, in plaats van alleen als een manager of de bron van alle kennis, of de persoon die je komt vertellen hoe je moet handelen? Wat dacht je van een gids als manager? Iemand bij wie je terechtkunt, die je de kracht en de empowerment geeft om te doen wat je moet doen, en die er is voor je veiligheid - "Ik steun je. Ik laat je niet van de rand vallen. Maar je moet dit probleem zelf oplossen."

Knowledge@Wharton: Hoe denk je dat we meer leiders kunnen krijgen die zo zijn?

Maxwell: Ze zouden allemaal het boek moeten lezen. We bereiken dat punt door steeds meer over onszelf te begrijpen, en zelfs meer over onze eigen emotionele en sociale intelligentie. Hoe reageer ik op anderen? Kan ik mijn humeur en mijn angsten beheersen? Ben ik empathisch tegenover anderen? Dit zijn dingen die je leert – niet snel, maar je leert het vaak door fouten te maken, door je op te werken binnen een organisatie en door managers te observeren die goed zijn en [anderen die] minder goed zijn. Ik denk niet dat er een snel antwoord op is. Werken in een omgeving waar mensen je begeleiden naar je eigen persoonlijke top, op je werk en in je leven, is het ultieme. Dat ontwikkelt zich in de loop van de tijd. Maar het vergt wel wat moeite.