چوٹی کی کارکردگی: ماؤنٹین گائیڈز سے قیادت کے اسباق

کرسٹوفر I. میکسویل کا کہنا ہے کہ کاروباری رہنما ماؤنٹین گائیڈز جیسے غیر متوقع ذرائع سے بھی سبق حاصل کر سکتے ہیں، جو ان اصولوں کی پیروی کرتے ہیں جو کاروباری ترتیبات میں لاگو ہوتے ہیں۔ وہ Wharton Center for Leadership and Change Management میں سینئر فیلو اور اسکول میں منسلک پروفیسر ہیں۔ میکسویل، ایک شوقین کوہ پیما، نے پایا کہ رہنما چھ قائدانہ خصلتوں کو ظاہر کرتے ہیں — جیسے سماجی ذہانت اور موافقت — جو دوسرے کوہ پیماؤں کو بااختیار بناتے ہیں۔ اس نے ان اسباق کو ایک نئی کتاب، Lead Like a Guide: How World-class Mountain Guides ہمیں بہتر لیڈر بننے کی ترغیب دیتا ہے۔ انہوں نے SiriusXM چینل 111 پر وارٹن بزنس ریڈیو پر Knowledge@Wharton شو میں اپنی کتاب کے اہم نکات پر تبادلہ خیال کیا۔ (اس صفحے کے اوپری حصے میں پوڈ کاسٹ سنیں۔)

ذیل میں گفتگو کے ٹرانسکرپٹ کا ترمیم شدہ ورژن ہے۔

Knowledge@Wharton: آئیے پچھلی کہانی کے ساتھ شروع کریں، کیونکہ رہنما کی قائدانہ خصوصیات کو کاروباری پہلوؤں کے ساتھ جوڑنا منفرد ہے۔

کرسٹوفر میکسویل: ​​یہ 2004-2005 کے آس پاس کہیں شروع ہوا، جب [وارٹن مینجمنٹ پروفیسر] مائیکل یوسیم، سینٹر فار لیڈرشپ اینڈ چینج مینجمنٹ کے ڈائریکٹر، نے مجھے ملک کے سب سے قابل ذکر مقامات میں سے ایک جانے کے لیے تھوڑا سا فنڈ دیا، اور وہ ہے جیکسن ہول، وائیومنگ۔ [یہ] ایک خوبصورت جگہ ہے، جس میں شاندار پہاڑ ہیں اور گائیڈز کا ایک ماہر گروپ ہے۔ میں ان کے ساتھ چار یا پانچ بار چڑھا، اور Exum Mountain Guides کے صدر سے ملا، جنہوں نے کہا، "میں آپ کو گائیڈز کے ایک گروپ سے ملوا سکتا ہوں جن کا آپ انٹرویو کر سکتے ہیں۔" میرے پاس ایک شاندار ہفتہ تھا۔ گرینڈ ٹیٹن [نیشنل پارک] کے دامن میں، میں نے آٹھ گائیڈز کو مدعو کیا، ہر شام ایک یا دو، ہمارے ساتھ ڈنر کرنے، اور صرف گپ شپ کرنے کے لیے۔ میں نے ان سے وہی سوال کیا، "آپ رہنمائی کیوں کرتے ہیں؟" - میں نے ہر انٹرویو کو ٹیپ کیا۔ تمام ٹرانسکرپٹس کو پڑھتے ہوئے، میں نے محسوس کیا کہ قیادت کی تقریباً چھ طاقتیں تھیں جن کا وہ سب مظاہرہ کرتے دکھائی دیتے ہیں۔ میں نے ان میں سے کسی کے ساتھ اس میں سے کسی کو مربوط نہیں کیا تھا۔ یہ قیادت کی طاقتیں صرف پہاڑوں میں اچھی اور موثر نہیں تھیں۔ ایسا لگتا تھا کہ وہ کاروبار پر بھی لاگو ہوتے ہیں۔

میں وہاں سے گیا اور نیپال، آئس لینڈ، کیوبیک، میکسیکو، پیٹاگونیا اور پیرو کے دورے کیے، اور ان دوروں پر مزید گائیڈز کا انٹرویو کیا۔ میں نے سات ممالک میں دنیا بھر میں گائیڈز کے ساتھ 20 مہمات مکمل کیں۔ میرے نوٹوں اور اپنے خیالات سے، میں نے محسوس کیا کہ ان سب کی قیادت کی طاقتیں ایک جیسی ہیں۔ کیا یہ بہت اچھا نہیں ہوگا اگر ہم ان طاقتوں کو کسی دوسرے ماحول میں استعمال کر سکیں؟ میرے اور یہاں [وارٹن میں] دوسروں کے لیے، وہ ماحول کاروبار ہے۔

"سوشل انٹیلی جنس صرف ایک اضافی قدم ہے، 'میں ایک ایسا رشتہ بنانا چاہتا ہوں جو واقعی کام کرے، اور میں اس رشتے کو سنبھالنے جا رہا ہوں۔'

گائیڈز میں درج ذیل طاقتیں تھیں۔ سب سے پہلے، وہ سماجی طور پر ذہین تھے. آپ کسی کو چوٹی کی چوٹی تک پہنچانے کا تصور کر سکتے ہیں، ایک گائیڈ کو واقعی اس شخص میں بہت تیزی سے ملنا ہوتا ہے۔ [انہیں] اپنے مؤکل کو سمجھنا ہوگا، ان کے بارے میں تھوڑا سا جاننا ہوگا، اور خاص طور پر، ایک ایسا رشتہ بنانا ہے جو ٹوٹنے والا نہیں ہے۔ آپ سخت حالات میں ہیں [جیسے] خراب موسم اور اونچی چوٹیاں، اس لیے آپ کو سماجی طور پر ذہین ہونا چاہیے اور اس شخص کو اپنے ساتھ کام کرنے کے لیے تیار کرنا چاہیے۔

دوسرا تھا، وہ موافقت پذیر تھے۔ ہر رہنما جس طرح سے ان کی رہنمائی کرتا تھا اس میں لچکدار تھا۔ کبھی کبھی وہ آپ کے ساتھ اچھی بات چیت اور گفتگو کر سکتے ہیں۔ دوسری بار، یہ تھا، "بائیں طرف قدم مت رکھو، دائیں طرف مت بڑھو، ورنہ آپ مر جائیں گے۔" ان کے پاس یہ طاقت تھی کہ وہ دونوں "ملحق" ہیں - وہ دوستانہ اور اچھے تھے - اور پھر بھی، جب انہیں ضرورت ہو تو وہ کافی مطالبہ کر سکتے ہیں۔ یہ وہ معیار ہے جس کی ایک کاروباری رہنما کو ضرورت ہوتی ہے — لچکدار ہونے کے قابل ہونے کے لیے اور قیادت کے مختلف انداز رکھنے کے لیے۔

نالج @ وارٹن: میں سوچوں گا کہ کئی بار ایسے ہوتے ہیں جب لیڈر کافی لچکدار نہیں ہوتے۔

میکسویل: ​​[یہ] زبردستی کے ساتھ بھی ایسا ہی ہے۔ پہاڑ پر ایسے اوقات ہوتے ہیں جب ایک گائیڈ کو یہ کہنا پڑتا ہے، "یہ کرو۔ اور اگر آپ وہ نہیں کرتے جو میں آپ کو بتاتا ہوں، تو آپ کو پریشانی کا سامنا کرنا پڑے گا۔" لیکن اگر آپ ہر وقت ایسے ہی رہتے ہیں تو یہ کام نہیں کرے گا۔ لہذا، گائیڈز نے لچکدار ہونا اور صحیح وقت پر صحیح انداز کا استعمال کرنا سیکھ لیا ہے۔ یہ ان کلیدوں میں سے ایک ہے جو کاروباری لوگوں کو سیکھنے کی ضرورت ہے۔ وہ آسانی سے جا کر ہارورڈ بزنس ریویو میں ڈین [گولمین کا] زبردست مضمون پڑھ سکتے ہیں، اور یہ انہیں چھ طرزوں کی ایک بڑی فہرست دے گا۔

نالج @ وارٹن: میں سوشل انٹیلیجنس پر واپس جانا چاہتا ہوں۔ کاروبار کے ایک دن کے دوران، ہم ان چیزوں کو فرض کرتے ہیں جو ہوتا ہے۔ ضروری نہیں کہ ہم ہر وقت سماجی ذہانت کے ساتھ اس تعلق کو بنائیں۔

میکسویل: ​​ہم اکثر اسے جذباتی ذہانت کے ساتھ الجھا دیتے ہیں، جو یہ ہے کہ، "میں خود آگاہ ہوں، اور میں دوسروں سے واقف ہوں۔ میرے پاس اینٹینا ہے جو آپ کے جذبات کو اٹھا سکتا ہے، اور میں ہمدردی محسوس کر سکتا ہوں۔" مجھے لگتا ہے کہ زیادہ تر لوگ جذباتی ذہانت کے ساتھ بہت اچھے ہیں۔

سماجی ذہانت اسے ایک قدم آگے لے جاتی ہے۔ یہ رشتوں کی بات ہے۔ یہ مثبت تعلقات استوار کرنے کے بارے میں ہے۔ یہ اعتماد اور قربت کی بنیاد پر کام پر تعلقات بنانے کے بارے میں ہے۔ سماجی ذہانت صرف ایک اضافی قدم ہے، "میں ایک ایسا رشتہ بنانا چاہتا ہوں جو واقعی کام کرے، اور میں اس رشتے کو سنبھالنے جا رہا ہوں۔"

Knowledge@Wharton: ایسا لگتا ہے کہ ان دنوں زیادہ کمپنیاں کر رہی ہیں، جب آپ گھر سے کام کرنے، یا دفتر سے کام کرنے کے لیے لچک رکھنے کے بارے میں سوچتے ہیں۔

میکسویل: ​​ہاں۔ اب آپ کام کی جگہ پر بہت سی مختلف ثقافتوں سے بھی نمٹ رہے ہیں۔ یہ واقعی ایک مینیجر کی ضرورت ہے کہ وہ سماجی طور پر ذہین ہو، اور اس بارے میں سوچے کہ "میں کس قسم کا رشتہ بنانا چاہتا ہوں؟ اور میں اسے کیسے برقرار رکھوں؟"

Knowledge@Wharton: دوسروں کو بااختیار بنانا ان گائیڈز کا ایک حصہ ہے۔ لیکن جب آپ دفتری ترتیب میں اس کے بارے میں سوچتے ہیں، تو یہ ایک بنیادی ضرورت ہے - دوسروں کو خود سے زیادہ سے زیادہ فائدہ اٹھانے کے لیے بااختیار بنانے کے لیے۔

میکسویل: ​​مجھے بھی ایسا لگتا ہے۔ گائیڈز اپنے کلائنٹس کو ایسی چوٹی تک پہنچنے کے لیے بااختیار بناتے ہیں جس تک انھوں نے کبھی سوچا بھی نہیں تھا کہ وہ پہنچ سکیں گے۔ اور یہ یقینی طور پر کاروبار میں لاگو ہوتا ہے۔ ہم نے سالوں اور سالوں سے بااختیار بنانے کے بارے میں بات کی ہے۔ کچھ مصنفین کا کہنا ہے کہ بااختیار بنانا واقعی آپ کی راہ میں حائل رکاوٹوں کو دور کرنا ہے۔ یہ بہت زیادہ ہے کہ ایک گائیڈ کیا کرے گا. ایک گائیڈ آپ کو موسم کا انتظام کرنے، راستے کا انتظام کرنے، اور چوٹی تک پہنچنے اور آپ کو بااختیار بنانے میں مدد کرے گا۔

میرا ایک دوست جو ایک گائیڈ ہے کہتا ہے، "میرا کام آپ کو چوٹی سے ہاتھ اٹھانا نہیں ہے۔ میرا کام آپ کو کھڑے ہونے کے لیے کندھے فراہم کرنا ہے۔ لیکن آپ کو اوپر کھینچنا میرا کام نہیں ہے۔" کاروبار میں، آپ کو لوگوں کو بتانے کی ضرورت ہے، "میں یہاں آپ کے راستے میں رکاوٹوں کو دور کرنے کے لیے حاضر ہوں۔ لیکن آپ کو کامیاب ہونا ہے۔ اور یہ میرا کام ہے کہ میں آپ کی ہر طرح سے مدد کروں، لیکن میں یہ آپ کے لیے نہیں کر سکتا۔ اسی لیے آپ کی یہاں ضرورت ہے۔"

Knowledge@Wharton: یہ اس ٹور یا اس ٹور پر موجود لوگوں کی توقع ہے۔ ایک کمپنی میں ملازمین کو بھی اس بااختیاریت کے حصول کی امید ہوتی ہے۔

میکسویل: ​​یہ ٹھیک ہے۔ [جارج ٹاؤن یونیورسٹی کے پروفیسر] نتالیہ لورینکووا [میتھیو پیئرسال اور ہنری سمز جونیئر کے ساتھ] کا ایک زبردست مطالعہ ہے۔ اس نے ایک کھیل کے 10 نقلی راؤنڈز کا مطالعہ کیا جو وہ کھیلے گی۔ انہوں نے ٹیم کے کچھ لیڈروں کو ہدایتی انداز میں رہنمائی کرنے کی تربیت دی۔ انہوں نے ٹیم کے کچھ لیڈروں کو بااختیار بنانے کے لیے تربیت دی۔ لہذا، کچھ لوگوں نے بتایا کہ کیا کرنا ہے، اور انہیں واضح ہدایات دیں۔ دوسروں نے تھوڑا پیچھے ہٹ کر اپنی ٹیموں کو سوچنے، اس پر غور کرنے، اور ملنے اور اس کا پتہ لگانے کے لیے اپنا وقت نکالنے کی اجازت دی۔

مطالعہ بااختیار بنانے اور ہدایت کاری کے درمیان فرق کو ظاہر کرتا ہے۔ ہدایت کی گئی ٹیمیں بہت تیزی سے شروع ہوئیں، کیونکہ ان کے پاس [ہدایت نامے] تھے: "یہ وہی ہے جو آپ کرتے ہیں، اور آپ اس طرح کرتے ہیں۔" لیکن وہ بہت جلد مرتفع ہو گئے۔ بااختیار ٹیم کو آگے بڑھنے میں بہت زیادہ وقت لگا - شاید سوچنے اور بات کرنے کے دو یا تین یا چار چکر۔ لیکن انہوں نے ہدایت کی ٹیم کو پیچھے چھوڑ دیا۔ اگر لوگ صرف اس سادہ مطالعہ کو دیکھیں تو یہ بااختیار ہونے کی حقیقی طاقت کا ایک زبردست مظاہرہ ہے، بجائے اس کے کہ یہ بتایا جائے کہ کیا کرنا ہے۔

Knowledge@Wharton: جب آپ ان میں سے کچھ حالات میں گائیڈ کے ساتھ ہوتے ہیں، اور پہاڑوں پر چڑھتے ہیں یا پگڈنڈیوں سے گزر رہے ہوتے ہیں، تو گائیڈ کے پاس لوگوں کا اعتماد ہونا چاہیے جسے وہ لے رہا ہے۔ ورنہ، اس کا مطلب چوٹ یا موت ہو سکتی ہے۔

میکسویل: ​​میں گائیڈ کو "ٹرسٹ بلڈر" کہتا ہوں۔ آپ نہ صرف گائیڈ پر اعتماد پیدا کرتے ہیں، بلکہ آپ اپنے آپ پر بھی اعتماد پیدا کرتے ہیں۔ جب آپ رسی پر چڑھتے ہیں، تو اکثر گائیڈ پہلے جاتا، اور پھر چار یا پانچ ٹیم ممبر ہوتے۔ اب، گائیڈ اوپر چلا گیا ہے اور وہ کونے کے آس پاس ہے۔ آپ گائیڈ نہیں دیکھ سکتے۔ میں اب چڑھ رہا ہوں، اور میرے پیچھے کوئی ہے۔ اس کا مطلب ہے کہ مجھے 120 فٹ اوپر جانا ہے اور ایک کنارے پر جانا ہے۔ اب میں اپنے پیچھے آنے والے شخص کا ذمہ دار ہوں۔

لہذا، مجھے نہ صرف اپنے آپ پر اور اپنے پیروں پر اعتماد پیدا کرنا ہے، مجھے اپنے پیچھے اس شخص کا اعتماد بھی حاصل کرنا ہے جو مجھ سے کہے گا، "کرس، میں اب چڑھ رہا ہوں۔ میری زندگی آپ کے ہاتھ میں ہے۔" عظیم انگریز ماہر سماجیات انتھونی گڈنز نے ایک خوبصورت چھوٹا سا بیان دیا: "ٹرسٹ بالکل یقین اور اعتماد کے درمیان تعلق ہے۔"

آپ چاہتے ہیں کہ لوگ اپنے پیروں پر یقین رکھیں، ان کی چڑھنے کی صلاحیت پر یقین، اور ان کے رہنما پر یقین رکھیں۔ لیکن ایمان، ایک طرح سے، امید کی طرح ہے۔ آپ جانتے ہیں، "مجھے امید ہے کہ میں چڑھ سکتا ہوں۔ مجھے امید ہے کہ میرا گائیڈ اچھا ہے۔" جو آپ واقعی چاہتے ہیں وہ ہے اعتماد۔ اعتماد صرف ایمان اور حقیقی اعتماد کے درمیان وہ ربط ہے۔ یہ وہ جگہ ہے جہاں رہنما واقعی چمکتے ہیں۔

یہ ایک ایسی چیز ہے جو میں نے دیکھی ہے۔ میں نے 13,000 یا 14,000 فٹ پر ایک گائیڈ کو پہلی بار کوہ پیما کی طرف مڑتے ہوئے دیکھا ہے، جو اس میز کی چوڑائی کے بارے میں ایک کنارے پر ہے، شاید تین یا چار فٹ۔ وہ سکون سے اس نوجوان خاتون سے کہے گا — درحقیقت، وہ پین میں نرسنگ کی طالبہ تھی — "سٹیفنی، میں چاہتا ہوں کہ تم اپنی پیٹھ کنارے پر رکھو۔ اور میں چاہتا ہوں کہ تم کنارے سے ہٹ جاؤ۔ میں چاہتا ہوں کہ تم پیچھے ہٹو۔" وہ رسی سے جڑی ہوئی ہے، اور اب وہ اپنی زندگی میں پہلی بار 120 فٹ کا ریپل کرنے جا رہی ہے۔ اور وہ صرف سکون سے کہتا ہے، "سٹیفنی، بس ایک قدم پیچھے ہٹو، اور پتلی ہوا میں قدم رکھو۔" اعتماد کا یہی مطلب ہے۔

"اعتماد صرف ایمان اور حقیقی اعتماد کے درمیان وہ ربط ہے۔ یہیں سے رہنما واقعی چمکتے ہیں۔"

Knowledge@Wharton: بہت سی کمپنیاں اس ٹیم کی تعمیر اور اعتماد سازی پر توجہ مرکوز کرتی ہیں۔ ان لوگوں کے لیے جو اس پچھلے سال سپر باؤل کو یاد رکھتے ہیں، Atlantic Falcons نے ٹیم بنانے کی ایک بڑی کوشش کی جس کے بارے میں وہ کہتے ہیں کہ انہیں ایک دوسرے پر بھروسہ کرنے اور سپر باؤل میں داخل ہونے میں مدد ملی۔ لہذا، یہ اب ایک بڑی صنعت ہے.

میکسویل: ​​ہاں، یہ ہے۔ درحقیقت، جب آپ جیکسن ہول میں چڑھنے جاتے ہیں، تو آپ کو دو دن کا چڑھنے کا اسکول پاس کرنا پڑتا ہے۔ پہلا دن، آپ کو گزرنا ہوگا۔ اور دوسرا دن، آپ کو گزرنا ہوگا۔ اگر آپ پاس نہیں ہوتے ہیں تو آپ اوپر نہیں جاتے۔ وہ ایسا کرتے ہیں کیونکہ وہ جانتے ہیں کہ آپ کو یہ سمجھنے کے لیے وقت درکار ہے کہ آپ کے پاؤں چٹان پر کیسے کام کرتے ہیں، ہاتھ کیسے پکڑنا ہے، اور گرہیں کیسے باندھنی ہیں۔ وہ جانتے ہیں کہ اس اعتماد کو بنانے میں چند دن لگیں گے۔ کاروبار میں، اگر کوئی مینیجر ایمان سے اعتماد کی طرف جانے کے لیے وقت نکالتا ہے، اور لوگوں کو دکھاتا ہے کہ، "میں آپ پر اعتماد پیدا کر سکتا ہوں، اور آپ اپنے آپ پر اور ان ٹیم کے ساتھیوں پر بھروسہ رکھ سکتے ہیں جن کے ساتھ آپ ہر روز کام کرتے ہیں،" ہم سب بہتر ہونے جا رہے ہیں۔ لہذا، یہ ایک سرمایہ کاری لیتا ہے.

Knowledge@Wharton: آپ اس حقیقت کے بارے میں بھی بات کرتے ہیں کہ لوگوں کو خود اپنے اردگرد کے حالات سے باخبر رہنے کی ضرورت ہے۔ آپ اسے "خطرے سے آگاہ" کہتے ہیں۔

میکسویل: ​​رہنما خطرے سے آگاہ ہیں، یہ یقینی بات ہے۔ وہ گرج چمک، خراب موسم اور چٹانوں کے گرنے سے واقف ہیں۔ وہ ہر وقت باخبر رہتے ہیں۔ ان کے حواس ہمیشہ آن رہتے ہیں۔ لیکن وہ خطرے سے بچنے والے نہیں ہیں۔ جب آپ اس کے بارے میں سوچتے ہیں - اگر میں خطرے سے گریز کرتا ہوں تو میں اس مضحکہ خیز پہاڑ کی چوٹی تک جانے کی کوشش کیوں کروں گا؟ آپ ایسا نہیں کریں گے۔

گائیڈز کے پاس یہ شاندار توازن ہے۔ [وہ] مسلسل خطرے سے آگاہ ہیں، لیکن وہ خطرے سے بچنے والے نہیں ہیں۔ وہ گاہکوں کو ایسی جگہوں پر لے جائیں گے جو خطرناک ہیں۔ اس لیے آپ کو اعتماد کی ضرورت ہے۔ اگر آپ کو خطرے کا سامنا نہیں ہے، تو آپ کو اعتماد کی ضرورت نہیں ہوگی۔ لہذا، پہاڑوں میں اعتماد اہم ہے. لیکن وہ باخبر رہنے اور خطرے سے گریز نہ کرنے کے درمیان اس لائن کے ساتھ بہت محتاط ہیں، اور وہ اس پر بھی باریک بین ہیں، "ڈین، یہ آپ کا دن نہیں ہے۔" وہ کسی سے یہ کہنے سے نہیں ڈرتے، "آپ کل واپس آ سکتے ہیں۔ پہاڑ اب بھی اگلے سال یہاں رہے گا۔ یہ آپ کے لیے اچھا دن نہیں ہے، اور ہم مزید آگے نہیں جائیں گے۔" لہذا، وہ اس توازن کو جانتے ہیں.

کاروبار میں بھی یہی لاگو ہوتا ہے۔ آپ ایک نیا کاروبار شروع کرنے جا رہے ہیں۔ آپ خطرے سے بچ نہیں سکتے۔ آپ کو خطرہ مول لینے کے لیے کچھ آمادگی ہونی چاہیے۔ لیکن آپ کو خطرے سے آگاہ ہونا چاہیے، مثال کے طور پر، جب آپ پہاڑ پر چڑھتے ہیں تو چوٹی کا بخار چڑھ جاتا ہے۔ میں صرف ایک چیز کرنا چاہتا ہوں وہ ہے چوٹی پر جانا۔ لوگ اوپر کی طرف بھاگتے ہیں، اور پھر طوفان میں پھنس جاتے ہیں۔ انہیں خطرے سے آگاہ ہونا چاہیے تھا، وہ سمٹ بخار میں مبتلا نہیں تھے۔ اگر وہ خطرے سے آگاہ ہوتے تو انہیں معلوم ہوتا کہ کسی خاص موڑ پر مڑنا عقلمندی ہے۔ خطرے سے آگاہ اور خطرے سے بچنے کے درمیان یہ تقسیم کرنے والی لکیر ایک ایسی چیز ہے جس میں رہنما واقعی تعلیم یافتہ ہیں۔ وہ ان لوگوں کو حیرت انگیز سبق سکھا سکتے ہیں جو ان کے ساتھ جاتے ہیں۔

Knowledge@Wharton: ان میں سے بہت سے معاملات میں لفافے کو آگے بڑھانے کے بجائے تھوڑا زیادہ محفوظ اور حفاظتی رہنا بہتر ہے۔

میکسویل: ​​یہ ٹھیک ہے۔ برٹش میڈیکل جرنل میں ماؤنٹ ایورسٹ پر چڑھنے والوں کے بارے میں ایک زبردست مطالعہ ہے۔ اور جیسا کہ یہ پتہ چلتا ہے، ایک خاص نقطہ کے اوپر، آئیے 26,000 فٹ کا کہنا ہے، آپ اب موت کے علاقے میں ہیں۔ موتیں راستے میں نہیں آرہی ہیں۔ راستے میں موتیں آ رہی ہیں۔ وہ طوفان میں پھنس جاتے ہیں، یا وہ تھک چکے ہیں اور نیچے آنے کی حالت میں نہیں ہیں۔ ایک بڑے سربراہی اجلاس میں ہونے والی اموات کا ایک بڑا تناسب نزول پر ہوتا ہے، راستے میں نہیں۔

گائیڈ نے غلطیاں کی ہیں، خاص طور پر ایورسٹ پر۔ لیکن عقلمند گائیڈ کہتا ہے، "آپ جانتے ہیں، میں سب کچھ دیکھ رہا ہوں۔ اور میرے رسک سینسرز تیار ہیں۔ میں جانتا ہوں کہ آپ چوٹی تک پہنچنا چاہتے ہیں۔ میں جانتا ہوں کہ آپ کو یہاں آنے کے لیے $60,000 کا خرچہ آئے گا۔ لیکن یہ اچھا دن نہیں ہے۔"

Knowledge@Wharton: بڑی تصویر کو دیکھتے ہوئے، چاہے وہ پہاڑ پر چڑھنا ہو، یا کاروبار کے لحاظ سے، آپ کے پاس یہ نقطہ نظر ہونا ضروری ہے۔ آپ کو اپنے آس پاس کی ہر چیز کو لینے کی ضرورت ہے، اور چائنا شاپ میں بیل نہیں بننا چاہیے۔

میکسویل: ​​بڑی تصویر اس کے برعکس ہے، "ہم رجحانات کی پیروی کرتے ہیں۔" ہم سب سی این این دیکھتے ہیں۔ ہم کاغذ پڑھتے ہیں۔ ہم دن بھر چھوٹے واقعات پر ردعمل کا اظہار کرتے رہتے ہیں۔ کبھی کبھی ہم بڑی تصویر سے محروم ہوجاتے ہیں۔ رونالڈ ہیفیٹز، [ہارورڈ یونیورسٹی کے جان ایف کینیڈی اسکول آف گورنمنٹ میں سینٹر فار پبلک لیڈرشپ کے بانی ڈائریکٹر] کہتے ہیں، "آپ کو بالکونی میں اترنا پڑے گا۔ آپ کو ڈانس فلور سے اترنا پڑے گا، جہاں آپ کچھ بھی ترقی کرتے ہوئے نہیں دیکھ سکتے۔ آپ صرف وہی دیکھ سکتے ہیں جو آپ کے ساتھ ہے۔ آپ کو وہ پیٹرن نظر نہیں آتا ہے جو آپ کے پاس ہے اور اگر آپ نیچے کی طرف بڑھ رہے ہیں تو آپ نیچے کی طرف بڑھ رہے ہیں۔ تصویر۔" میرے خیال میں رہنما بڑی تصویر تیار کرنے میں ماہر ہیں۔

" رہنماؤں میں یہ حیرت انگیز توازن ہے۔

سربراہی اجلاس اہم ہے، اور ہر کوئی چوٹی تک پہنچنا چاہتا ہے۔ لیکن بڑی تصویر دیکھنے والے گائیڈ کہتے ہیں، "آپ کو سفر سے لطف اندوز ہونے کے لیے بھی سیکھنا ہوگا۔" سفر وہ ہے جہاں سبق ہیں؛ سربراہی اجلاس میں سیکھنے کے لیے بہت سے سبق نہیں ہیں۔ اسباق اوپر اور نیچے کے راستے پر ہیں۔ ہم میں سے بہت سے، زندگی اور کاروبار میں، تفصیلات میں کھو جاتے ہیں. واقعات میں اور معلومات کی کشمکش میں گم ہو جاتے ہیں۔ شاید ہمیں بالکونی پر اٹھنے میں کافی وقت نہیں لگتا۔

Knowledge@Wharton: قیادت کو بعض اوقات وراثت میں ملنے والی خصوصیت کے طور پر دیکھا جاتا ہے۔ کیا ان گائیڈز کا یہ سچ ہے؟

میکسویل: ​​یہ اب بھی ایک سیکھا ہوا فن ہے۔ Exum Mountain Guides میں، وہ کہتے ہیں، "اگر آپ واقعی ایک عظیم گائیڈ ہیں، تو درخواست نہ دیں۔ ہم آپ کو تلاش کر لیں گے۔" چڑھنے اور گاہکوں کو چھوٹی چوٹیوں تک لے جانے میں سالوں اور سالوں کی مشق لگتی ہے۔

میں ایسے گائیڈز کو جانتا ہوں جو گرینڈ ٹیٹن پر 400 یا 500 بار چڑھ چکے ہیں۔ میں اس پر پانچ بار چڑھ چکا ہوں۔ کیا آپ اس پر 500 بار چڑھنے کا تصور کر سکتے ہیں؟ ان مہارتوں کے بارے میں سوچیں جو راستے میں ترقی کرتی ہیں۔

Knowledge@Wharton: یہاں تک کہ جب آپ نے گرینڈ ٹیٹن کو کئی بار کیا ہے، آپ اسے معمولی نہیں سمجھ سکتے۔ اس کی وجہ یہ ہے کہ چیزیں بدل جاتی ہیں، یہاں تک کہ پہاڑ پر بھی۔

میکسویل: ​​یہی وجہ ہے کہ یہ قائدانہ قوتیں [ہونا ضروری ہے] — بڑی تصویر کا ہونا، خطرے کو سمجھنا، دوسرے لوگوں کی مدد کرنا، آپ کی قیادت کے انداز میں لچکدار ہونا۔ جب آپ ان سب کو اکٹھا کرتے ہیں تو آپ کے پاس ایک گائیڈ ہوتا ہے۔ اب، یہاں میری تجویز ہے. کسی ایسے شخص کے لیے کام کرنا کیسا ہوگا جو صرف ایک مینیجر یا تمام علم کے سرچشمے کے بجائے ایک گائیڈ کی طرح کام کرتا ہے، یا وہ شخص جو اندر آئے اور آپ کو بتائے کہ کیسے؟ مینیجر کے طور پر ایک گائیڈ کے بارے میں کیا خیال ہے؟ کوئی ایسا شخص جس کے پاس آپ جاسکتے ہیں، جو آپ کو وہ کرنے کے لیے طاقت اور بااختیار بنائے گا جو آپ کو کرنے کی ضرورت ہے، اور وہ حفاظت کے لیے موجود ہے - "میں آپ کا ساتھ دوں گا۔ میں آپ کو اس مشکل سے گرنے نہیں دوں گا۔ لیکن آپ کو خود ہی اس مسئلے کو حل کرنا چاہیے۔"

نالج @ وارٹن: آپ کیسے سوچتے ہیں کہ ہم اس طرح کے مزید لیڈر حاصل کر سکتے ہیں؟

میکسویل: ​​ان سب کو کتاب پڑھنی چاہیے۔ ہم اپنے بارے میں زیادہ سے زیادہ سمجھ کر، اور یہاں تک کہ اپنی جذباتی اور سماجی ذہانت کے بارے میں بھی زیادہ سمجھ کر اس مقام تک پہنچتے ہیں۔ میں دوسرے لوگوں کے ساتھ کیسا ردعمل ظاہر کرتا ہوں؟ کیا میں اپنے غصے، اپنی پریشانی پر قابو پا سکتا ہوں؟ کیا میں دوسرے لوگوں کے ساتھ ہمدردی رکھتا ہوں؟ یہ وہ چیزیں ہیں جو آپ سیکھتے ہیں — جلدی سے نہیں، لیکن آپ اکثر غلطیاں کرکے، کسی تنظیم کے ذریعے کام کرکے، اور ایسے مینیجرز کا مشاہدہ کرکے سیکھتے ہیں جو اچھے ہیں اور [دوسرے جو اتنے اچھے نہیں ہیں۔ مجھے نہیں لگتا کہ اس کا کوئی فوری جواب ہے۔ ایسے ماحول میں کام کرنا جہاں لوگ آپ کی اپنی ذاتی سربراہی، کام اور زندگی میں رہنمائی کر رہے ہوں، حتمی ہے۔ جو کہ وقت کے ساتھ ترقی کر رہا ہے۔ لیکن یہ تھوڑا سا کام لے جا رہا ہے.