Vrcholový výkon: Lekce vedení Od horských vůdců

Vedoucí pracovníci se mohou poučit i z neobvyklých zdrojů, jako jsou horští vůdci, kteří se řídí principy platnými v obchodním prostředí, říká Christopher I. Maxwell. Je vedoucím pracovníkem Wharton Center for Leadership and Change Management a externím profesorem na této škole. Maxwell, vášnivý horolezec, zjistil, že průvodci vykazují šest vůdčích vlastností – jako je sociální inteligence a přizpůsobivost – které posilují ostatní horolezce. Tyto poznatky shrnul v nové knize s názvem Lead Like a Guide: How World-Class Mountain Guides Inspire Us to Better Leaders (Vedte jako průvodce: Jak nás horští vůdci světové úrovně inspirují k tomu, abychom byli lepšími vůdci). Hlavní poznatky ze své knihy rozebral v pořadu Knowledge@Wharton na Wharton Business Radio na kanálu SiriusXM 111. (Podcast si poslechněte v horní části této stránky.)

Níže je uvedena upravená verze přepisu rozhovoru.

Knowledge@Wharton: Začněme s pozadím příběhu, protože je jedinečné propojit vůdčí vlastnosti průvodců s obchodními aspekty.

Christopher Maxwell: Tohle začalo někdy v letech 2004-2005, kdy mi [profesor managementu na Whartonské univerzitě] Michael Useem, ředitel Centra pro leadership a řízení změn, dal trochu finančních prostředků na cestu na jedno z nejpozoruhodnějších míst v zemi, a to je Jackson Hole ve Wyomingu. [Je to] krásné místo s nádhernými horami a odbornou skupinou průvodců. Čtyřikrát nebo pětkrát jsem s nimi lezl na hory a setkal se s prezidentem Exum Mountain Guides, který řekl: „Mohu vám představit spoustu průvodců, se kterými můžete udělat rozhovor.“ Měl jsem skvělý týden. Na úpatí Grand Tetonu [národního parku] jsem pozval osm průvodců, aby přišli, jeden nebo dva každý večer, aby s námi povečeřeli a jen si popovídali. Položil jsem jim stejnou otázku: „Proč děláte průvodce?“ – Každý rozhovor jsem natočil. Při čtení všech přepisů jsem si uvědomil, že existuje asi šest silných stránek vůdcovství, které všichni, zdá se, projevovali. Nic z toho jsem s žádným z nich nekoordinoval. Tyto silné stránky vůdcovství nebyly jen dobré a efektivní v horách. Zdálo se, že se vztahují i ​​na podnikání.

Odtud jsem podnikl cesty do Nepálu, na Island, do Quebecu, Mexika, Patagonie a Peru a na těchto cestách jsem vedl rozhovory s dalšími průvodci. Nakonec jsem s průvodci absolvoval 20 expedic po celém světě, v sedmi zemích. Z mých poznámek a myšlenek jsem si uvědomil, že všichni mají stejnou sadu vůdčích sil. Nebylo by skvělé, kdybychom tyto silné stránky mohli uplatnit v jiném prostředí? Pro mě a ostatní zde [ve Whartonu] je tímto prostředím byznys.

„Sociální inteligence je jen ten další krok k tomu, že si člověk řekne: ‚Chci si vytvořit vztah, který opravdu funguje, a budu si ho řídit.‘“

Průvodci měli následující silné stránky. Zaprvé, byli sociálně inteligentní. Dovedete si představit, že abyste někoho dostali na vrchol, průvodce se s danou osobou musí velmi rychle sžít. Musí svému klientovi porozumět, něco se o něm dozvědět a hlavně si vybudovat vztah, který se nerozpadne. Jste v náročných podmínkách, jako je špatné počasí a vysoké hory, takže musíte být sociálně inteligentní a přimět danou osobu, aby s vámi spolupracovala.

Za druhé, byli přizpůsobiví. Každý průvodce byl flexibilní ve způsobu, jakým vedl. Někdy si s vámi mohli jen tak hezky popovídat a promluvit. Jindy to bylo: „Neodbočuj doleva, neodbočuj doprava, nebo zemřeš.“ Měli tu schopnost být zároveň „přátelští“ – byli přátelští a milí – a přesto dokázali být docela nároční, když to bylo potřeba. To je vlastnost, kterou obchodní lídr potřebuje – být schopen být flexibilní a mít různé styly vedení.

Knowledge@Wharton: Myslím, že existuje mnoho případů, kdy vedoucí pracovníci nejsou dostatečně flexibilní.

Maxwell: [Je to] stejné s nátlakem. Na horách jsou chvíle, kdy by průvodce musel říct: „Udělejte tohle. A pokud neuděláte, co vám říkám, budete mít problém.“ Ale pokud jste takoví pořád, nebude to fungovat. Průvodci se tedy naučili být flexibilní a používat správný styl ve správný čas. To je jeden z klíčů, které se obchodníci musí naučit. Mohou si jednoduše přečíst skvělý článek Dana [Golemana] v The Harvard Business Review a ten jim poskytne skvělý seznam šesti stylů.

Knowledge@Wharton: Chci se vrátit k sociální inteligenci. Během pracovního dne předpokládáme, že se věci dějí. Ne vždy nutně propojujeme sociální inteligenci.

Maxwell: Často si ji pleteme s emoční inteligencí, která znamená: „Jsem si vědom/a sebe sama a jsem si vědom/a i ostatních. Mám anténu, která dokáže zachytit vaše emoce, a dokážu cítit empatii.“ Myslím, že většina lidí je s emoční inteligencí docela dobře naladěna.

Sociální inteligence jde ještě o krok dál. Jde o vztahy. Jde o budování pozitivních vztahů. Jde o vytváření vztahů v práci, založených na důvěře a intimitě. Sociální inteligence je jen ten další krok k tomu, že si říkáte: „Chci si vytvořit vztah, který opravdu funguje, a budu si ho řídit.“

Knowledge@Wharton: Zdá se, že to v dnešní době dělá stále více společností, když se zamyslíte nad možností pracovat z domova nebo z kanceláře.

Maxwell: Ano. V dnešní době se také na pracovišti setkáváte s tolika různými kulturami. Opravdu to vyžaduje, aby byl manažer sociálně inteligentní a přemýšlel o tom, „jaký vztah chci vybudovat? A jak si ho udržím?“

Knowledge@Wharton: Posilování postavení ostatních je součástí toho, co tyto příručky dělají. Ale když se nad tím zamyslíte v kancelářském prostředí, je to základní potřeba – být schopen posílit ostatní, aby ze sebe vytěžili maximum.

Maxwell: Myslím si to taky. Průvodci posilují své klienty, aby dosáhli vrcholu, o kterém si nikdy nemysleli, že by ho dosáhli. A to rozhodně platí i v podnikání. O posilování se mluví už roky a roky. Někteří autoři říkají, že posilování spočívá ve skutečnosti v odstraňování překážek v cestě. To je v podstatě to, co by průvodce dělal. Průvodce by vám pomohl zvládnout počasí, trasu a dostat se na vrchol a posílil by vás.

Můj kamarád, který je průvodcem, říká: „Mou prací není podat ti ruku z vrcholu. Mou prací je poskytnout ti ramena, na kterých se můžeš postavit. Ale není mou prací tě táhnout nahoru.“ V podnikání je potřeba lidem říkat: „Jsem tu, abych odstranil překážky, které ti stojí v cestě. Ale musíš uspět. A mou prací je ti pomoci, jakkoli budu moct. Ale nemůžu to udělat za tebe. Proto tě tady potřebujeme.“

Knowledge@Wharton: To je očekávání lidí v dané skupině nebo na daném turné. Zaměstnanci ve firmě také očekávají, že dosáhnou tohoto posílení.

Maxwell: Přesně tak. Existuje skvělá studie od [profesorky Georgetownské univerzity] Natalie Lorinkové [spolu s Matthewem Pearsallem a Henrym Simsem Jr.]. Provedla studii 10 simulačních kol hry, kterou hráli. Vyškolili některé z vedoucích týmů, aby vedli direktivně. Vyškolili některé z vedoucích týmů, aby vedli zmocňujícím způsobem. Takže někteří lidem řekli, co mají dělat, a dali jim jasné pokyny. Jiní trochu ustoupili a nechali své týmy přemýšlet, probírat to, setkávat se a věnovat tomu čas, aby to vyřešili.

Studie ukazuje rozdíl mezi posílením a řízením. Řízené týmy měly velmi rychlý start, protože měly [pokyny]: „Tohle děláte a takto to děláte.“ Ale docela rychle se zastavily. Zmocněnému týmu trvalo mnohem déle, než se rozjel – možná dvě, tři nebo čtyři kola přemýšlení a rozhovorů. Ale předběhly řízený tým. Pokud se lidé jen podívají na tuto jednoduchou studii, je to skvělá demonstrace skutečné síly zmocnění, spíše než toho, aby jim bylo řečeno, co mají dělat.

Knowledge@Wharton: Když se ocitnete v některé z těchto situací s průvodci, například při výstupu do hor nebo procházení stezek, musí mít průvodce důvěru lidí, které s sebou bere. Jinak by to mohlo znamenat zranění nebo smrt.

Maxwell: Průvodci říkám „budovatel důvěry“. Nejenže si budujete důvěru v průvodce, ale také v sebe sama. Když lezete po laně, často jde první průvodce a pak čtyři nebo pět členů týmu. Teď už je průvodce nahoru a je za rohem. Průvodce nevidíte. Teď lezu já a mám někoho za sebou. To znamená, že musím vylézt 36 metrů nahoru a dostat se na římsu. Teď jsem zodpovědný za osobu, která jde za mnou.

Takže si musím nejen vybudovat důvěru v sebe a své nohy, ale také si musím zasloužit důvěru člověka za mnou, který mi řekne: „Chrisi, teď lezu. Můj život je v tvých rukou.“ Velký anglický sociolog Anthony Giddens přišel s krásným krátkým výrokem: „Důvěra je přesně pojítkem mezi vírou a sebevědomím.“

Chcete, aby lidé věřili svým nohám, věřili ve svou schopnost lézt a věřili ve svého průvodce. Ale víra je v jistém smyslu jako naděje. Víte: „Doufám, že dokážu lézt. Doufám, že můj průvodce bude dobrý.“ Co opravdu chcete, je sebevědomí. Důvěra je spojení mezi pouhou vírou a skutečnou sebedůvěrou. V tom průvodci skutečně září.

Je to věc, kterou jsem viděl. Viděl jsem průvodce ve výšce 13 000 nebo 14 000 stop, jak se otočil k horolezci-prvolezci, který byl na římse široké asi jako tento stůl, možná metr nebo dva. Klidně řekl té mladé dámě – ve skutečnosti to byla studentka ošetřovatelství na Pensylvánské univerzitě – „Stephanie, chci, abys se opřela zády o římsu. A chci, abys z římsy sestoupila. Chci, abys ustoupila dozadu.“ Je připoutaná lanem a teď se poprvé v životě chystá slaňovat 36 metrů. A on jen klidně řekl: „Stephanie, udělej krok dozadu a vystup do řídkého vzduchu.“ To je to, co znamená důvěra.

„Důvěra je spojením mezi pouhou vírou a skutečnou sebedůvěrou. V tom průvodci skutečně vyzařují.“

Knowledge@Wharton: Mnoho společností se zaměřuje na budování týmu a důvěry. Pro ty, kteří si pamatují Super Bowl z minulého roku, Atlantic Falcons odvedli velké úsilí v oblasti budování týmu, které jim podle nich pomohlo si navzájem důvěřovat a dostat se do Super Bowlu. Takže je to teď velké odvětví.

Maxwell: Ano, je. Ve skutečnosti, když jdete lézt do Jackson Hole, musíte absolvovat dvoudenní lezecké školy. První den musíte projít. A druhý den musíte projít. Pokud neprojdete, nahoru nepůjdete. Dělají to, protože vědí, že potřebujete čas, abyste pochopili, jak vaše nohy fungují na skále, jak se chytit ruky a jak uvázat uzly. Vědí, že vybudování této důvěry bude trvat pár dní. V podnikání, pokud si manažer udělá čas na to, aby přešel od víry k sebevědomí a ukázal lidem, že „mohu ve vás vybudovat důvěru a vy můžete mít důvěru v sebe a v kolegy, se kterými pracujete každý den,“ budeme na tom všichni lépe. Takže to vyžaduje investici.

Knowledge@Wharton: Mluvíte také o tom, že si lidé sami musí být vědomi situací kolem sebe. Nazýváte to „uvědoměním si rizik“.

Maxwell: Průvodci si jsou vědomi rizika, to je jisté. Vědomi si bouřek, špatného počasí a sesuvů kamení. Jsou si vědomi rizika neustále. Jejich smysly jsou prostě neustále zapnuté. Ale nemají averzi k riziku. Když se nad tím zamyslíte – proč bych se snažil dostat na vrchol této směšné hory, kdybych se riskování zdrcoval? Vy byste to neudělali.

Průvodci mají tuto úžasnou rovnováhu. Jsou si neustále vědomi rizika, ale zároveň se mu vyhýbají. Vezmou klienty na riziková místa. Proto potřebujete důvěru. Pokud nečelíte riziku, nebudete důvěru potřebovat. Důvěra je tedy v horách důležitá. Jsou si ale velmi opatrní s touto hranicí mezi tím, být vědomi rizika a nebýt proti němu, a také jsou jemně naladěni na to, že „Dane, dneska prostě není tvůj den.“ Nebojí se někomu říct: „Můžeš se vrátit zítra. Hora tu bude i příští rok. Tohle pro tebe není dobrý den a my prostě dál nepůjdeme.“ Takže tuto rovnováhu znají.

Totéž platí v podnikání. Chystáte se založit nový podnik. Nemůžete se vyhýbat riziku. Musíte mít ochotu riskovat. Ale musíte si být vědomi rizika, protože například když stoupáte na horu, spustí se vrcholová horečka. Jediné, co chci, je dostat se na vrchol. Lidé se hrnou na vrchol a pak je zastihne bouře. Měli si být vědomi rizika, ne trpět vrcholovou horečkou. Kdyby si byli vědomi rizika, věděli by, že v určitém okamžiku je moudré se obrátit. Tato dělicí čára mezi vědomím rizika a averzí k riziku je něco, v čem jsou průvodci skutečně vyškoleni. Mohou dát úžasné lekce lidem, kteří jdou s nimi.

Knowledge@Wharton: V mnoha z těchto případů je lepší být trochu zdrženlivější a ochranářštější, než posouvat hranice.

Maxwell: Přesně tak. V British Medical Journal je skvělá studie o těch, kteří zdolají Mount Everest. A jak se ukázalo, nad určitým bodem, řekněme 26 000 stop (7 661 m), se nacházíte v zóně smrti. Úmrtí nepřicházejí cestou nahoru. Úmrtí přicházejí cestou dolů. Uvíznou v bouři, nebo jsou vyčerpaní a nejsou ve stavu, aby sestoupili. Vysoký podíl úmrtí na velkém vrcholu připadá na sestup, nikoli na cestu nahoru.

Průvodci dělají chyby, zejména na Everestu. Ale moudrý průvodce říká: „Víš, já se dívám na všechno. A mám zapnuté senzory rizika. Vím, že se chceš dostat na vrchol. Vím, že tě to stálo 60 000 dolarů. Ale dnes není dobrý den.“

Knowledge@Wharton: Když se díváte na celkový obraz, ať už jde o lezení na horu nebo o podnikání, musíte mít tuto perspektivu. Musíte vnímat všechno kolem sebe a nebýt býkem v porcelánu.

Maxwell: Celkový obraz je v kontrastu s „Sledujeme trendy“. Všichni sledujeme CNN. Čteme noviny. Celý den reagujeme na malé události. Někdy nám uniká celkový obraz. Ronald Heifetz [zakládající ředitel Centra pro veřejné vedení na Harvardově univerzitě v rámci John F. Kennedy School of Government] říká: „Musíte se dostat na balkon. Musíte sestoupit z tanečního parketu, kde nevidíte, že se cokoli vyvíjí. Vše, co vidíte, je osoba vedle vás. Nevidíte vzorec na podlaze. Pokud se dostanete na balkon a podíváte se dolů, máte celkový obraz.“ Myslím, že průvodci jsou experti na rozvíjení celkového obrazu.

„ Průvodci mají tuto úžasnou rovnováhu. [Jsou] si neustále vědomi rizika, ale zároveň se mu nevyhýbají.“

Vrchol je důležitý a každý se na něj chce dostat. Ale průvodci, kteří vidí celkový obraz, říkají: „Musíte se také naučit užívat si cestu.“ Cesta je místem, kde se odehrávají lekce; na vrcholu se toho moc nenaučíme. Lekce se odehrávají na cestě nahoru i dolů. Mnozí z nás, v životě i v podnikání, se ztrácejí v detailech. Ztrácíme se v událostech a v záplavě informací. Možná si neuděláme dostatek času na to, abychom se dostali na balkon.

Knowledge@Wharton: Vůdcovství je někdy vnímáno jako zděděná vlastnost. Platí to i pro tyto průvodce?

Maxwell: Je to stále umění, které se člověk musí naučit. V Exum Mountain Guides říkají: „Pokud jste opravdu skvělý průvodce, nehláste se. Najdeme vás.“ Vyžaduje to roky a roky praxe v lezení a brácení klientů na menší vrcholy.

Znám průvodce, kteří zdolali Grand Teton 400 nebo 500krát. Já jsem na něj zdolal pětkrát. Dokážete si představit, že byste na něj zdolali 500krát? Představte si dovednosti, které se cestou rozvíjejí.

Knowledge@Wharton: I když jste Grand Teton zdolali tolikrát, nemůžete to brát jako samozřejmost. Je to proto, že se věci mění, dokonce i na hoře.

Maxwell: Proto je důležité mít tyto silné stránky vůdcovství – mít celkový obraz, rozumět rizikům, pomáhat ostatním lidem dostat se na vrchol, být flexibilní ve svém stylu vedení. Když to všechno spojíte, máte průvodce. A teď můj návrh. Jaké by to bylo pracovat pro někoho, kdo se chová jako průvodce, spíše než jen jako manažer nebo zdroj všech znalostí, nebo jako osoba, která přijde a řekne vám jak? Co takhle průvodce jako manažer? Někdo, za kým se můžete obrátit, kdo vám dá sílu a zmocnění dělat to, co potřebujete, a je tu pro vaši bezpečnost – „Podpořím vás. Nenechám vás spadnout z propasti. Ale tento problém musíte vyřešit sami.“

Knowledge@Wharton: Jak si myslíte, že bychom mohli přimět více takových lídrů?

Maxwell: Všichni by si tu knihu měli přečíst. K tomuto bodu se dostaneme tím, že budeme stále více chápat sami sebe a dokonce i svou vlastní emocionální a sociální inteligenci. Jak reaguji na ostatní lidi? Dokážu ovládat svůj temperament, úzkost? Jsem empatický k ostatním lidem? To jsou věci, které se člověk naučí – ne rychle, ale často se učí chybami, postupem v organizaci a pozorováním manažerů, kteří jsou dobří, a [jiných, kteří] tak dobří nejsou. Nemyslím si, že na to existuje nějaká rychlá odpověď. Práce v prostředí, kde vás lidé vedou k vašemu osobnímu vrcholu, v práci i v životě, je to nejlepší. To se vyvíjí v průběhu času. Ale bude to vyžadovat trochu práce.