Errendimendu Gorena: Mendiko Giden Lidergo Ikasgaiak

Enpresa-buruek mendiko giden moduko iturri ezohikoetatik ere ikasgaiak aurki ditzakete, negozio-inguruneetan aplikatzen diren printzipioak jarraitzen dituztenetatik, dio Christopher I. Maxwellek. Wharton Center for Leadership and Change Management-eko kide seniorra eta eskolako irakasle atxikia da. Maxwell, mendizale amorratua, aurkitu zuen gidek sei lidergo-ezaugarri erakusten dituztela — hala nola, adimen soziala eta moldagarritasuna — beste eskalatzaile batzuk ahalduntzen dituztenak. Ikasgai horiek liburu berri batean laburbildu zituen, Lead Like a Guide: How World-Class Mountain Guides Inspire Us to Be Better Leaders. Bere liburuaren ideia nagusiak aztertu zituen Wharton Business Radio-ko Knowledge@Wharton saioan, SiriusXM 111. kanalean . (Entzun podcasta orrialde honen goialdean.)

Jarraian, elkarrizketaren transkripzioaren bertsio editatua dago.

Knowledge@Wharton: Has gaitezen aurrekariekin, giden lidergo-ezaugarriak negozio-alderdiekin lotzea berezia baita.

Christopher Maxwell: Hau 2004-2005 inguruan hasi zen, Michael Useem [Wharton kudeaketa irakaslea], hemengo Lidergo eta Aldaketa Kudeaketako Zentroko zuzendariak, finantzaketa txiki bat eman zidanean herrialdeko lekurik aipagarrienetako batera joateko, eta hori Jackson Hole, Wyoming-era da. [Leku] ederra da, mendi zoragarriekin eta gida aditu talde batekin. Lau edo bost aldiz igo nintzen haiekin, eta Exum Mountain Guides-eko presidentearekin elkartu nintzen, eta hark esan zidan: "Elkarrizketatu ditzakezun gida mordoa aurkeztuko dizkizut". Aste zoragarria izan nuen. Grand Teton [Parke Nazionala]-ren magalean, zortzi gida gonbidatu nituen etortzera, bat edo bi gauero, gurekin afaltzera eta berriketan aritzera. Galdera bera egin nien: "Zergatik egiten duzu gidaritza?". Elkarrizketa guztiak grabatu nituen. Transkripzio guztiak irakurrita, konturatu nintzen sei lidergo indargune inguru zeudela erakusten zituztenak. Ez nuen horietako inorekin koordinatu. Lidergo indargune horiek ez ziren onak eta eraginkorrak mendietan bakarrik. Negozioetara ere aplikatzen zirela zirudien.

Handik joan nintzen eta bidaiak egin nituen Nepalen, Islandian, Quebecen, Mexikon, Patagonian eta Perun, eta bidaia horietan gida gehiago elkarrizketatu nituen. Azkenean, 20 espedizio egin nituen gidekin mundu osoan, zazpi herrialdetan. Nire ohar eta gogoetetatik, konturatu nintzen guztiek lidergo indargune berdinak dituztela. Ez al litzateke zoragarria izango indargune horiek beste ingurune batean aplikatu ahal izatea? Niretzat eta hemen [Wharton-en] beste batzuentzat, ingurune hori negozioa da.

«Adimen soziala 'Benetan funtzionatzen duen harreman bat sortu nahi dut, eta harreman hori kudeatuko dut' bezalako urrats gehigarri hori besterik ez da».

Gidek indargune hauek zituzten. Lehenik eta behin, sozialki adimentsuak ziren. Imajina dezakezu norbait gailur baten gailurrera eramateko, gida batek pertsona horrekin oso azkar sintonizatu behar duela. Bezeroa ulertu behar dute, pixka bat ikasi haiei buruz, eta batez ere, hautsi ez dadin harreman bat eraiki. Baldintza gogorren pean zaude [adibidez] eguraldi txarra eta gailur altuak, beraz, sozialki adimentsua izan behar duzu eta pertsona hori zurekin lan egitera bultzatu.

Bigarrena, moldagarriak ziren. Gida guztiak malguak ziren gidatzeko moduan. Batzuetan, hizketaldi atsegin bat eta elkarrizketa bat izan zezaketen zurekin. Beste batzuetan, hau zen: "Ez egin ezkerrera pausorik, ez egin eskuinera pausorik, edo hil egingo zara". "Afiliazio" ahalmena zuten —lagunak eta atseginak ziren— eta, hala ere, nahiko zorrotzak izan zitezkeen behar zutenean. Enpresa-lider batek behar duen ezaugarria da hori —malgua izateko eta lidergo estilo desberdinak izateko gai izatea.

Knowledge@Wharton: Uste dut askotan ez direla liderrak behar bezain malguak izaten.

Maxwell: Gauza bera gertatzen da koertzitiboa izatearekin. Mendian badira une batzuk non gida batek esan behar duen: "Egin hau. Eta esaten dizudana egiten ez baduzu, arazo bat izango duzu". Baina uneoro horrela bazaude, ez du funtzionatuko. Beraz, gidek malguak izaten eta estilo egokia une egokian erabiltzen ikasi dute. Hori da negozio-jendeak ikasi behar duen gakoetako bat. Besterik gabe, joan eta Dan [Golemanen] artikulu bikaina irakur dezakete The Harvard Business Review aldizkarian, eta sei estiloen zerrenda bikaina emango die.

Knowledge@Wharton: Adimen sozialera itzuli nahi dut. Lan egun batean zehar, gertatzen diren gauzak suposatzen ditugu. Ez dugu zertan korrelazio hori etengabe egiten adimen sozialarekin.

Maxwell: Askotan adimen emozionalarekin nahasten dugu, hau da, "Nire buruaren jakitun naiz, eta besteen jakitun naiz. Zure emozioak jaso ditzakeen antena bat daukat, eta enpatia sentitu dezaket". Uste dut jende gehienak nahiko ondo sintonizatuta dagoela adimen emozionalarekin.

Adimen sozialak urrats bat harago eramaten du. Harremanei buruzkoa da. Harreman positiboak eraikitzeari buruzkoa da. Lanean harremanak sortzeari buruzkoa da, konfiantzan eta intimitatean oinarrituta. Adimen soziala "Benetan funtzionatzen duen harreman bat sortu nahi dut, eta harreman hori kudeatuko dut" urrats gehigarri hori besterik ez da.

Knowledge@Wharton: Badirudi hori gero eta enpresa gehiagok egiten ari direla egunotan, etxetik edo bulegotik lan egiteko malgutasuna kontuan hartzen duzunean.

Maxwell: Bai. Lan-munduan ere kultura askorekin ari zara lanean orain. Benetan eskatzen du kudeatzaile batek sozialki adimentsua izatea eta pentsatzea honako hauei buruz: "Zer nolako harremana eraiki nahi dut? Eta nola mantendu behar dut?"

Knowledge@Wharton: Besteak ahalduntzea gida hauen lanaren parte da. Baina bulego batean pentsatzen duzunean, funtsezko behar bat da hori: besteak ahalduntzea beren buruengandik etekinik handiena ateratzeko.

Maxwell: Nik ere hala uste dut. Gidek bezeroei ahalmena ematen diete inoiz iritsiko zirela pentsatu ez zuten gailurrera iristeko. Eta negozioetan ere aplikatzen da, zalantzarik gabe. Urteak eta urteak daramatzagu ahalduntzeaz hitz egiten. Egile batzuek diote ahalduntzea bidean dauden oztopoak kentzea dela. Hori da, gutxi gorabehera, gida batek egingo lukeena. Gida batek eguraldia kudeatzen, ibilbidea kudeatzen eta gailurrera iristen lagunduko dizu, eta ahalduntzen zaitu.

Nire lagun gida batek dio: “Nire lana ez da gailurretik gora laguntza ematea. Nire lana sorbaldak ematea da zutik egoteko. Baina ez da nire lana gora eramatea”. Negozioetan, jendeari esan behar diozu: “Hemen nago zure bidean dauden oztopoak kentzeko. Baina arrakasta izan behar duzu. Eta nire lana da zuri laguntzea, ahal dudan moduan. Baina ezin dut zure ordez egin. Horregatik behar zaituzte hemen”.

Knowledge@Wharton: Hori da talde edo bira horretako jendearen itxaropena. Enpresa bateko langileek ere ahalduntze hori lortzeko itxaropen hori dute.

Maxwell: Hori da. Natalia Lorinkova [Georgetown Unibertsitateko irakaslea]-k egindako ikerketa bikaina dago [Matthew Pearsall eta Henry Sims, Jr.-ekin batera]. Jokatzen zuten joko baten 10 simulazio-txandaren ikerketa bat egin zuen. Talde-buru batzuk modu zuzentzailean gidatzeko trebatu zituzten. Talde-buru batzuk modu ahalduntzailean gidatzeko trebatu zituzten. Beraz, batzuek jendeari zer egin behar zuten esan zioten eta jarraibide argiak eman zizkieten. Beste batzuek atzera pauso bat eman zuten, eta beren taldeei pentsatzeko, hausnartzeko eta elkartzeko eta denbora hartzeko aukera eman zieten dena argitzeko.

Ikerketak ahalduntzearen eta zuzentzearen arteko aldea erakusten du. Zuzendutako taldeek oso azkar hasi ziren, honako jarraibideak baitzituzten: “Hau da egin behar duzuna, eta hau da nola egin behar duzun”. Baina nahiko azkar gelditu ziren. Ahalduntutako taldeak askoz denbora gehiago behar izan zuen martxan jartzeko — agian bi, hiru edo lau txanda pentsatu eta hitz egin. Baina zuzendutako taldea gainditu zuten. Jendeak ikerketa sinple horri erreparatzen badio, ahalduntzearen benetako boterearen erakustaldi bikaina da, zer egin behar den esan beharrean.

Knowledge@Wharton: Gidekin egoera hauetan zaudenean, mendietara igotzen edo bideetatik ibiltzen zarenean, gidariak eramaten dituen pertsonen konfiantza izan behar du. Bestela, lesio edo heriotza ekar dezake.

Maxwell: Gidari “konfiantza-eraikitzailea” deitzen diot. Gidan konfiantza ez ezik, zeure buruarengan ere sortzen duzu. Soka batean igotzen zarenean, askotan gida lehenengo joaten da, eta gero lau edo bost taldekide egoten dira. Orain, gida igo da eta izkinan dago. Ezin duzu gida ikusi. Orain eskalatzen ari naiz, eta norbait daukat atzean. Horrek esan nahi du 120 oin igo eta erlaitz batera iritsi behar dudala. Orain atzetik datorren pertsonaren arduraduna naiz.

Beraz, ez dut neure buruarengan eta nire oinengan konfiantza eraiki behar bakarrik, baita atzean dudan pertsonaren konfiantza ere, esango didan pertsona horrena: “Chris, orain eskalatzen ari naiz. Nire bizitza zure eskuetan dago”. Anthony Giddens soziologo ingeles handiak adierazpen txiki eta eder bat asmatu zuen: “Konfiantza, hain zuzen ere, fedearen eta konfiantzaren arteko lotura da”.

Jendeak bere oinetan fedea izatea nahi duzu, eskalatzeko duen gaitasunean fedea eta bere gidan fedea. Baina fedea, nolabait, itxaropenaren antzekoa da. Badakizu, "Espero dut eskalatzen gai izatea. Espero dut nire gida ona izatea". Benetan nahi duzuna konfiantza da. Konfiantza da fede hutsaren eta benetako konfiantzaren arteko lotura. Hori da gidak benetan distira egiten duten tokia.

Ikusi dudan gauza bat da. 4.000 edo 4.000 oinetan gida bat lehen aldiz eskalatzen ari den batengana biratzen ikusi dut, mahai honen zabalerako erlaitz batean dagoena, agian metro bat edo lau. Lasai esango dio neska gazte honi —izan ere, Penn Unibertsitateko erizaintzako ikaslea zen—: "Stephanie, bizkarra erlaitzean jarri nahi dut. Eta erlaitzetik jaitsi nahi dut. Atzera pauso bat eman nahi dut". Soka batekin lotuta dago, eta orain 36 metroko rappela egingo du bere bizitzan lehen aldiz. Eta lasai esaten dio: "Stephanie, eman pauso bat atzera eta jaitsi airera". Hori da konfiantzak esan nahi duena.

"Konfiantza fede hutsaren eta benetako konfiantzaren arteko lotura da. Horixe da gidak benetan distira egiten duten tokia."

Knowledge@Wharton: Enpresa askok talde-lanean eta konfiantza-lanean jartzen dute arreta. Iazko Super Bowl-a gogoratzen dutenentzat, Atlantic Falcons-ek talde-lanerako ahalegin handia egin zuten, eta horrek, diotenez, elkarrengan konfiantza izaten eta Super Bowl-era iristen lagundu zien. Beraz, industria handia da hau orain.

Maxwell: Bai, hala da. Izan ere, Jackson Holera eskalatzera zoazenean, bi eguneko eskalada eskola bat gainditu behar duzu. Lehenengo egunean, gainditu behar duzu. Eta bigarren egunean, gainditu behar duzu. Gainditzen ez baduzu, ez zara igotzen. Hori egiten dute badakitelako denbora behar duzula zure oinak harkaitzean nola funtzionatzen duten ulertzeko, nola heldu eskuari eta nola lotu korapiloak. Badakite egun batzuk beharko direla konfiantza hori eraikitzeko. Negozioetan, kudeatzaile batek denbora hartzen badu fedetik konfiantzara pasatzeko, eta jendeari erakusten badio: "Nik konfiantza sor dezaket zugan, eta zuk zeure buruan eta egunero lan egiten duzun taldekideengan konfiantza izan dezakezu", denok hobeto egongo gara. Beraz, inbertsio bat behar da.

Knowledge@Wharton: Jendeak berak inguruko egoeren jakitun izan behar duela ere aipatzen duzu. “Arriskuen jakitun” deitzen diozu horri.

Maxwell: Gidak arriskuen jakitun dira, hori dudarik gabe. Ekaitzen, eguraldi txarraren eta arroka-erorketen jakitun dira. Uneoro jakitun dira. Beren zentzumenak beti piztuta daude. Baina ez dira arriskuen aurka. Honetan pentsatzen duzunean, zergatik saiatuko nintzateke mendi barregarri honen gailurrera iristen, arriskuen aurka banengo? Ez zenuke egingo.

Gidek oreka zoragarri hau dute. Arriskuen jakitun dira etengabe, baina ez dira arriskuarekiko uxatzen. Bezeroak leku arriskutsuetara eramango dituzte. Horregatik behar duzu konfiantza. Arriskurik ez baduzu, ez duzu konfiantzarik beharko. Beraz, konfiantza garrantzitsua da mendietan. Baina oso kontuz ibiltzen dira jakitun izatearen eta arriskuarekiko uxatzen ez izatearen arteko muga horrekin, eta baita ere fin-fin egoten dira: "Dan, hau ez da zure eguna". Ez dute beldurrik norbaiti esateko: "Bihar itzul zaitezke. Mendia hemen egongo da datorren urtean. Hau ez da egun ona zuretzat, eta ez gara gehiago joango". Beraz, oreka hori ezagutzen dute.

Gauza bera gertatzen da negozioetan. Enpresa berri bat abiaraziko duzu. Ezin duzu arriskuen aurkakoa izan. Arriskua hartzeko prestutasun pixka bat izan behar duzu. Baina arriskuen jakitun izan behar duzu, adibidez, mendira igotzen zarenean, gailurrerako sukarra hasten zaizu. Nik egin nahi dudan gauza bakarra gailurrera iristea da. Jendea gailurrera presaka joaten da, eta gero ekaitz batek harrapatuta geratzen da. Arriskuen jakitun izan beharko lukete, ez gailurrerako sukarra jasaten. Arriskuen jakitun izan balira, jakingo lukete une batean buelta ematea komeni zela. Arriskuen jakitunaren eta arriskuen aurkakoaren arteko banaketa-lerro hori gidak oso trebatuta dauden zerbait da. Ikasgai zoragarriak eman diezazkiekete eurekin joaten diren pertsonei.

Knowledge@Wharton: Kasu askotan, hobe da apur bat erreserbatuago eta babesleago izatea mugak gainditzea baino.

Maxwell: Hori da. British Medical Journal aldizkarian ikerketa bikain bat dago Everest mendira igotzen direnei buruz. Eta azkenean, puntu jakin batetik gora, demagun 26.000 oinetik gora, heriotza-eremuan zaude. Heriotzak ez dira igotzean gertatzen. Heriotzak jaisten ari direnean gertatzen dira. Ekaitz batean harrapatuta geratzen dira, edo nekatuta daude eta ez daude jaisteko egoeran. Gailur handi batean gertatzen diren heriotzen zati handi bat jaisten ari direnean gertatzen da, ez igotzean.

Gidek akatsak egin dituzte, batez ere Everesten. Baina gida jakintsuak dio: “Badakizu, dena aztertzen ari naiz. Eta nire arrisku-sentsoreak piztuta daude. Badakit gailurrera iritsi nahi duzula. Badakit 60.000 dolar kostatu zaizula hemen egotea. Baina ez da egun ona”.

Knowledge@Wharton: Ikuspegi orokorrari begiratuta, mendi bat igotzea edo negozioen aldetik izan, ikuspegi hori izan behar duzu. Inguruan duzun guztia barneratu behar duzu, eta ez portzelana-dendako zezena izan.

Maxwell: Ikuspegi orokorra “Joerak jarraitzen ditugu” esaten dugunarekin alderatzen da. Guztiok CNN ikusten dugu. Egunkaria irakurtzen dugu. Egun osoan erreakzionatzen ari gara gertaera txikiei. Batzuetan, ikuspegi orokorra galtzen dugu. Ronald Heifetz-ek [Harvard Unibertsitateko John F. Kennedy Gobernu Eskolako Lidergo Publikorako Zentroko zuzendari sortzaileak] dio: “Balkoira igo behar duzu. Dantza-pistatik jaitsi behar duzu, non ez duzun ezer garatzen ikusten. Zure ondoan dagoen pertsona baino ezin duzu ikusi. Ezin duzu lurrean dagoen eredua ikusi. Balkoira igo eta behera begiratzen baduzu, ikuspegi orokorra izango duzu”. Uste dut gidak adituak direla ikuspegi orokorra garatzen.

« Gideek oreka zoragarria dute. Arriskuen jakitun dira etengabe, baina ez dira arriskuarekiko uko egiten.»

Gailurra garrantzitsua da, eta denek nahi dute gailurrera iritsi. Baina gidek, ikuspegi orokorra ikusita, diote: "Bidaiaz gozatzen ere ikasi behar duzu". Bidaian daude ikasgaiak; ez dago ikasgai askorik gailurrean ikasteko. Ikasgaiak gora eta behera daude. Askok, bizitzan eta negozioetan, xehetasunetan galtzen gara. Gertaeretan eta informazio pilaketan galtzen gara. Agian ez dugu denbora nahikorik hartzen balkoira igotzeko.

Knowledge@Wharton: Lidergoa batzuetan heredatutako ezaugarri gisa ikusten da. Egia al da hori gida hauen kasuan?

Maxwell: Oraindik ikasitako artea da. Exum Mountain Guides-en esaten dute: «Gida bikaina bazara, ez aurkeztu eskaerarik. Guk aurkituko zaitugu». Urteak eta urteak behar dira eskalatzen eta bezeroak gailur txikiagoetara eramaten praktikatzeko.

Ezagutzen ditut Grand Teton 400 edo 500 aldiz igo duten gidariak. Nik bost aldiz igo dut. Imajina al dezakezu 500 aldiz igotzea? Pentsa ezazu bidean garatzen diren trebetasunetan.

Knowledge@Wharton: Grand Teton hainbeste aldiz egin baduzu ere, ezin duzu berezkoa bezala hartu. Hori gertatzen da gauzak aldatzen direlako, baita mendi batean ere.

Maxwell: Horregatik [garrantzitsua da] lidergo indargune hauek izatea: ikuspegi orokorra izatea, arriskua ulertzea, beste pertsonei gailurrera iristen laguntzea, lidergo estiloan malgua izatea. Horiek guztiak elkartzen dituzunean, gida bat duzu. Orain, hona hemen nire proposamena. Nolakoa izango litzateke gida gisa jokatzen duen norbaitentzat lan egitea, kudeatzaile edo ezagutza guztien iturri bat edo etorri eta nola esango dizun pertsona bat izan beharrean? Zer moduz kudeatzaile gisa gida bat? Joan zaitezkeen norbait, behar duzuna egiteko indarra eta ahalmena emango dizuna, eta segurtasunerako hor dagoena — “Lagunduko dizut. Ez zaitut amildegitik erortzen utziko. Baina arazo hau zuk zeuk konpondu behar duzu”.

Knowledge@Wharton: Nola uste duzu lortuko genituzkeela lider gehiago horrelakoak izatea?

Maxwell: Liburua irakurri beharko lukete guztiek. Puntu horretara iristen gara geure buruari buruz gero eta gehiago ulertuz, eta baita gure adimen emozionala eta soziala ere gehiago ulertuz. Nola erreakzionatzen dut beste pertsonekin? Kontrolatu al dezaket nire izaera, nire antsietatea? Enpatikoa al naiz beste pertsonekin? Gauza hauek ikasten dira — ez azkar, baina askotan akatsak eginez ikasten duzu, erakunde batean gora eginez eta onak diren kudeatzaileak eta hain onak ez direnak behatuz. Ez dut uste erantzun azkarrik dagoenik. Jendeak zure gailurrerantz gidatzen zaituen ingurune batean lan egitea, lanean eta bizitzan, da gorena. Hori denborarekin garatzen ari da. Baina lan pixka bat beharko da.